Magdalena Petryniak: Firmy, takie jak: Intuit, Zappos i Enterprise Rent a Car, odnoszą na rynku od lat sukcesy, gdyż postawiły sobie za cel „zachwycanie” klientów, czyli przekraczanie ich oczekiwań pod względem jakości obsługi. Dzięki temu klienci są usatysfakcjonowani, lojalni i chętnie wracają, by skorzystać z ofert tych firm. Czy takie podejście, wymagające przecież stworzenia i utrzymywania zupełnie inaczej określonej kultury organizacyjnej, może się przyjąć na polskim rynku?
Łukasz Paździor: Mazda działa w Polsce jako struktura importerska dopiero od sześciu lat, czyli znacznie krócej niż większość marek obecnych na naszym rynku. Dlatego dwa lata temu, chcąc się wyróżnić na tle rywali, postanowiliśmy położyć duży nacisk na budowanie lojalności klienta. W tym celu stworzyliśmy autorski program lojalnościowy Mazda More & More, który objął dwa obszary – lojalność klienta i rekomendacje.
Efektywność tych działań mierzymy na dwa sposoby. Pierwszy stanowi lojalność serwisowa, skupiona na informacji, jak długo klienci zostają z nami w ramach obsługi serwisowej. Czy są na pierwszym przeglądzie, na drugim, na trzecim itd. W serwisie badamy również zadowolenie klienta, aby identyfikować tych niezadowolonych i przyczyny takich postaw. Jak się okazuje, najlepszymi ambasadorami
Magdalena Petryniak: Firmy, takie jak: Intuit, Zappos i Enterprise Rent a Car, odnoszą na rynku od lat sukcesy, gdyż postawiły sobie za cel „zachwycanie” klientów, czyli przekraczanie ich oczekiwań pod względem jakości obsługi. Dzięki temu klienci są usatysfakcjonowani, lojalni i chętnie wracają, by skorzystać z ofert tych firm. Czy takie podejście, wymagające przecież stworzenia i utrzymywania zupełnie inaczej określonej kultury organizacyjnej, może się przyjąć na polskim rynku?
Łukasz Paździor: Mazda działa w Polsce jako struktura importerska dopiero od sześciu lat, czyli znacznie krócej niż większość marek obecnych na naszym rynku. Dlatego dwa lata temu, chcąc się wyróżnić na tle rywali, postanowiliśmy położyć duży nacisk na budowanie lojalności klienta. W tym celu stworzyliśmy autorski program lojalnościowy Mazda More & More, który objął dwa obszary – lojalność klienta i rekomendacje.Efektywność tych działań mierzymy na dwa sposoby. Pierwszy stanowi lojalność serwisowa, skupiona na informacji, jak długo klienci zostają z nami w ramach obsługi serwisowej. Czy są na pierwszym przeglądzie, na drugim, na trzecim itd. W serwisie badamy również zadowolenie klienta, aby identyfikować tych niezadowolonych i przyczyny takich postaw. Jak się okazuje, najlepszymi ambasadorami marki są ci klienci, którzy znaleźli się w trudnej sytuacji, a ich problem został pozytywnie rozwiązany. Nasze doświadczenie wskazuje, że aż 80% klientów niezadowolonych można z czasem przekonwertować na ambasadorów marki dzięki jakości obsługi.
W zakresie lojalności sprzedażowej mierzymy liczbę klientów, którzy powracają do nas, ponawiając zakupy. Co ciekawe, w przypadku branży motoryzacyjnej nie jest to tylko kwestia odnawiania zakupu po trzech czy pięciu latach. Jeśli buduje się relacje, klienci kupują drugie auto, a czasem trzecie w rodzinie, więc efekty widać czasem bardzo szybko i są one długoterminowe.
Obok klientów badamy również lojalność ze strony dealerów i pracowników. Dbamy o to, aby osiągać jak najwyższe oceny pod względem relacji z naszymi przedstawicielami i zaangażowania pracowników. Prezentujemy takie podejście, gdyż uważamy, że tylko zadowoleni pracownicy i partnerzy są w stanie dostarczyć najwyższy poziom obsługi klientom i tym samym budować ich lojalność.
Michał Panowicz: O lojalności klienta decydują wszystkie punkty styku klienta z marką. W przypadku bankowości, a zwłaszcza bankowości internetowej, z tymi momentami prawdy klient spotyka się prawie codziennie, gdy wyciąga smartfon, tablet lub siada przed komputerem, by zrealizować jakąś operację. Z moich szacunków wynika, że przy 3,8 miliona klientów mamy w mBanku 800‑900 milionów z klientami rocznie. Gdyby włączyć dotego na przykład płatności kartami, tych kontaktów byłoby dwa, trzy razy więcej. Mówimy o miliardachstyczności, określanych przez marketingowców jako doświadczenie marki.
Mnogość kontaktów z klientem powoduje, żeczasami ciężko jest wychwycić ten moment, w którymlojalność klienta spadła. W dzisiejszych czasach gromadzenie danych nie stanowi wyzwania technologicznego,ale barierą może być ich analiza i wyciąganiewniosków w odpowiednim momencie. Gdyklient rozczaruje się w jakimś punkcie styku, trzeba do niego docierać natychmiast i starać się muwytłumaczyć czy nawet w jakiś sposób wynagrodzićnegatywne wrażenie odniesione przy kontakciez marką. Kluczową rolę odgrywa czas, w tym miejscudochodzimy do tematu big data i kwestii ograniczonejzdolności firm do analizowania olbrzymichzbiorów danych, które gromadzą na temat klientów.
Nie poprzestajemy jednak na reakcjach, gdy klientjest już niezadowolony. Budujemy kulturę organizacyjnązapewniającą klientom jak najwyższypoziom obsługi. Mamy specjalnie powołany zespół,który analizuje bieżącą sytuację i stawia przed namicoraz to nowsze wyzwania dotyczące szeregu elementów,takich jak: kontakt z klientem, satysfakcjai motywacja pracowników, transparentność nawielu płaszczyznach działań etc. Regularnie prowadzimybadania jakościowe tajemniczych klientów,obejmujące zarówno call center, jak i oddziały stacjonarne.Ich wyniki wpływają na wysokość wynagrodzeń.Dziś w badaniach tych bierze udział prawie1,5 tysiąca pracowników.
Jarosław Chudziak: Branża konsultingowa, w którejdziała firma Accenture, stanowi klasyczny humanbusiness, gdzie lojalność i zaufanie są podstawądługotrwałego budowania wartości. Większośćnaszej działalności sprzedażowej zawiera elementyreferencji uzyskanych od innych klientów. Gdy staramysię o nowe zlecenie na usługi, musimy przedstawićw ofercie referencje dotychczasowych klientówi być przygotowani na to, że mogą oni chcieć jeniezależnie zweryfikować.
Poszukiwanie i sprawdzanie referencji jest standardowąi od dawna stosowaną praktyką wśród firm oferujących usługi i produkty dla biznesu. Teraz dzięki rozpowszechnieniu się portali agregujących i udostępniających komentarze o niemal każdym produkcie lub usłudze, oferowanych zarówno przez globalne koncerny, jak i lokalne firmy, każdy konsument otrzymał narzędzie pozwalające zweryfikować decyzje zakupowe.
Sytuacja ta dla wielu firm może stanowić duże wyzwanie, wynikające przede wszystkim z tego, że w sieci zdecydowanie chętniej dzielą się swoimi opiniami antagoniści niż entuzjaści danej marki. Z drugiej strony firmy, które doprowadzą poziom relacji z klientami do perfekcji i skłonią ich do dzielenia się pozytywną opinią, mogą zdecydowanie zyskać. Wiedza klientów o poprzednich rezultatach pracyniemal każdego przedsiębiorstwa powinna stanowićdodatkową motywację, by dbać o relacje z klientamii kłaść duży nacisk na pomiar efektywnościtych działań. Accenture jako firma doradcza i wdrożeniowaprzekonuje klientów do stosowania takichpomiarów, polecając im najskuteczniejsze narzędziai sposoby ich wykorzystania. Fred Reichheld: Budując relacje B2B, należy zacząć od własnej firmy i skoncentrować się na najważniejszychpracownikach, których chcemy inspirowaći motywować. Mam na myśli kluczowych opiekunów klienta i szefów działów obsługi. Gdy pomożemy im budować jeszcze lepsze relacje z klientamii zaprojektujemy ten proces tak, aby nowe praktykimiały transparentny charakter, zyskają narzędziepozwalające przenosić na różne szczeble organizacjiwiedzę i doświadczenie. Tworząc takie trwałerozwiązania, zyskamy lepsze wyniki w krótszymczasie i wygrywają na tym obie strony – zarównonasi klienci, jak i my sami, zyskując ich lojalnośćdzięki lepszej obsłudze.Może się wydawać, że podnoszenie poziomu obsługi klienta czy rozwijanie oferty wymaga skomplikowanych procedur, rozległych badań rynkowych lub dużych nakładów. Nic podobnego. Wystarczy wyciągać wnioski z bieżących doświadczeń, doskonalić know‑how i jeśli trzeba – eksperymentować, aby wybrać najlepsze rozwiązania. Wszystko poto, by uzyskać wysoką ocenę ze strony partnerów -klientów. To zaś szybko przełoży się na pozytywnerekomendacje.
Magdalena Petryniak: Czy jednak pogląd,że firma musi zachwycać klientów, by zdobyć ich lojalność, jest słuszny? Czy nie ważniejsze jest, zamiast zachwycania, po prostu szybkie i sprawne rozwiązywanie ich problemów? Przecież nie spotykamy się tak często z przykładami, że ktoś pozostaje klientem przedsiębiorstwa, ponieważ go doskonale obsłużono? Znacznie częściej spotykamy przypadki, że konsumenci po prostu „skreślają” firmę z powodu kiepskiej obsługi.
Łukasz Paździor: Przy budowaniu lojalności kluczowe wydają się dwa elementy – marka i stojący za nią produkt. Dokonując wyboru, stawiamy na brand, za którym mają stać konkretne wartości,a także produkt o określonych cechach. Umowa kupna‑sprzedaży auta zobowiązuje nas do długotrwałych relacji, które przede wszystkim podtrzymają przekonanie klienta o wartości marki i tych że walorach produktu. Jednak nawet długotrwała niezawodność samochodu sama w sobie nie gwarantuje satysfakcji klienta. Równocześnie nawet perfekcyjny serwis nie zastąpi zaufania do marki i jakości produktu. Wszystkie te elementy muszą zadziałać łącznie, aby klient dokonał podobnego wyboru poupływie kilku lat. Innymi słowy, aby pozostał lojalny.
Z naszej perspektywy oznacza to doskonalenie rozwiązań, które przyniosą spełnienie podstawowych, acz kompletnych potrzeb kierowców. Na pierwszym miejscu postawiłbym więc terminowość obsługi, a zaraz potem obustronną komunikację na linii serwis – klient. Niezwykle istotne jest też jak najmniejsze angażowanie klienta, co oznacza przeniesienie możliwie dużej części działań na swoją stronę. Klient musi czuć, że wystarczy jego minimalne zaangażowanie, aby całość potrzeb została zaspokojona. W ten sposób sprawnie rozwiązujemy problemy klienta i po trosze wywołujemy efekt wow.
Michał Panowicz: Przy całym ogromie i różnorodnościrelacji powstających w licznych punktach stykuna linii bank – klient dane wskazują, że spadek zadowolenia czy zerwanie z lojalnością ze strony klienta najczęściej wiąże się z decyzją kredytową. Odmowna decyzja banku powoduje spadek oceny w oczach klienta, nawet jeśli odmowa ta jest mocno umotywowana. Nie trzeba chyba nikogo przekonywać, że każda decyzja banku jest podejmowana na podstawie historii klienta, jego zobowiązań i możliwości finansowych. A złość klienta i jego przekonanie, że gdzie indziej zostanie lepiej obsłużony, zwykle mają podłoże emocjonalne, a nie racjonalne, i niewiele mają wspólnego ze stanem faktycznym. Dlatego też olbrzymi nacisk kładziemy na komunikację z klientem również w takich okolicznościach.
Jednak musimy czynić to umiejętnie, gdyż dziś zmienia się nawet sposób komunikowania. Zmiany technologiczne wpływają na zachowania klientów, a to przekłada się na konieczność dokonywania umiejętnych zmian w strategii budowania relacji z nimi. W dzisiejszych czasach obserwujemy odejście od tradycyjnego call center do innowacyjnej platformy online. Stworzyliśmy taką platformę, by odpowiedzieć na rewolucyjne zmiany w otaczającym nas świecie. Jeżeli przy okazji wywołuje ona czasem efekt wow, to nasza strategia zakłada wywołanie takiej reakcji klientów.
Jarosław Chudziak: Odbywająca się na naszych oczach rewolucja cyfrowa staje się jednym z głównych katalizatorów zmian dokonywanych przez przedsiębiorstwa. Działania te skupiają się głównie na relacji z klientem, choć oczywiście nie tylko. Wielokanałowość, mobilność oraz szybka i bezproblemowa obsługa stają się wyznacznikami nowych celów, przed jakimi stają organizacje dążące do efektywnego zarządzania lojalnością klientów.
Jedną z branż, która najszybciej dostosowała się do nowej rzeczywistości, jest bankowość, czerpiąca z doświadczeń firm telekomunikacyjnych, w szczególności operatorów telefonii komórkowej. W tym samym kierunku zmierzają obecnie również firmy z sektora ubezpieczeniowego. Jestem przekonany, że wdrożenie strategii efektywnego zarządzania lojalnością klientów czeka także pozostałe branże. Net Promoter Score daje dziś możliwość nie tylko codziennej analizy wyników. Pozwala również kadrze zarządzającej śledzić, prawie na bieżąco, efektywność działań promocyjnych na ekranie własnego tabletu.
Magdalena Petryniak: Wydaje się zatem, że „zachwycanie klienta” stanowi dziś dla firm dodatkowe wyzwanie, towarzyszące spełnianiu oczekiwań klientów. Za to na pierwszy plan wysuwa się konieczność okiełznania świata nowych technologii.
Fred Reichheld: Coś, co nazwaliśmy zachwycaniem klienta, zawsze powinno być realizowane jako proces lub cel towarzyszący spełnianiu oczekiwań klienta. W tym kontekście należy pamiętać, że klienci oczekują szacunku, partnerstwa i zaufania. Chcą być ważnym, niezbędnym z perspektywy firmy zasobem.
Wydaje się, że nie jest trudno wzbudzić zainteresowanie dobrym produktem i wyzwolić związane z nim emocje. Dziś tak szybko zmieniają się technologie (towarzyszące zwłaszcza młodym ludziom w codziennym życiu), nawyki, tryb życia itd., że coraz trudniej uzyskać efekt długoterminowy.
Złotą zasadą, która wciąż się sprawdza, jest wykreowanie idei – prostej oraz tożsamej z marką. Potrzebny jest prosty pomysł, który da się wdrożyć do naszego biznesu, biorąc pod uwagę zdolności przedsiębiorstwa, umiejętności pracowników i potrzeby klientów. Inspiracja i emocje powinny towarzyszyć obu stronom, również pracownikom, i powinny być autentyczne oraz trwałe. Wydaje mi się, że największe ograniczenie nie leży w stworzeniu oryginalnej koncepcji, lecz sposobie zmotywowania pracowników, przekonania ich do tej idei. Interesujące zatem wydaje się pytanie – kto w organizacji powinien być odpowiedzialny za zarządzanie lojalnością klientów
Łukasz Paździor: Dla nas punktem wyjścia jest misja towarzysząca firmie. Jeśli zawiera się w niej zadowolenie klientów, niewątpliwie cel ten staje się strategicznym, kluczowym elementem działania całej organizacji. To zaś oznacza, że nie może być pomijany przez zarząd i najważniejszych menedżerów przedsiębiorstwa. Misja – zdefiniowana na przykład jako największa lojalność klientów – przekłada się na cele organizacji, wyznaczane przez jej struktury zarządcze.
Wiążą się z tym oczywiście i kluczowe, i niezwykle trudne decyzje. Firma może spotkać się z dylematem – iść w jedną czy w drugą stronę. Jeden kierunek może oznaczać oszczędności i zwiększenie zyskowności, drugi zaś dodatkowe nakłady, jednak z perspektywą długofalowych korzyści. My wybieramy taki kierunek, który pozytywnie wpłynie na zadowolenie klientów. To buduje trwałe relacje i daje efekty długoterminowe.
Michał Panowicz: Dziś możemy niemal w czasie rzeczywistym otrzymywać wiarygodne dane na temat relacji z klientami i poziomu ich satysfakcji. Kluczowa jest jednak wiedza pochodząca od tych pracowników, którzy z racji codziennych obowiązków mają stały kontakt z klientem. To właśnie te osoby muszą poszerzać wiedzę o doświadczeniach klientów, by umieć spełniać ich oczekiwania w coraz to doskonalszy sposób.
Wyzwaniem dla organizacji jest w związku z tym stworzenie sprawnych narzędzi do gromadzeniai analizy danych oraz mechanizmu transmisji tych danych, biegnących przez całą organizację – od pracowników liniowych, przez działy zajmujące się analizę tych informacji, aż po menedżerów i zarząd. Po drodze nie można zapomnieć o jakości i standardach, a przede wszystkim o umiejętności wyciągania wniosków z pozyskanej wiedzy.
Magdalena Petryniak: Tymczasem w polskich realiach wciąż za lojalność klientów odpowiedzialne są działy marketingu bądź obsługi klienta.
Jarosław Chudziak: Z naszych doświadczeń wynika, że ta sytuacja powoli się zmienia. Historycznie to działy marketingu definiowały między innymi cykl życia produktu bądź usług, ich wartość i działania marketingowe komunikujące walory oferty. Obejmowało to również doświadczenia klienta, przywiązanie do marki itd. Od kilku lat kwestia lojalności klienta czy oceny oferty od strony popytowej staje się przedmiotem debaty na szczeblach zarządczych. Wprawdzie temat ten nie zawsze jest definiowany wprost, to wyzwania w postaci odpowiedniego budowania relacji z klientem, trwałości oraz jakości tej relacji stają się częścią planowania strategicznego na poziomie szefów firm.
Dla firm pragnących wygrywać dzięki lojalności klientów kluczowym zagadnieniem staje się dziś budowanie elastycznego modelu biznesowego, który uwzględni kwestie relacji z klientem nie tylko w najbliższej perspektywie, ale też sześciu miesięcy, roku czy dwóch lat. Plany te muszą uwzględniać specyfikę rynku, potrzeby klientów – ich potencjalne profile firma powinna znać – a także czynniki zewnętrzne, jak choćby postęp technologiczny i zmieniające się nawyki konsumenckie.
Fred Reichheld: Musimy jednak pamiętać, że transformacja obejmująca zmiany modelu biznesowego będzie procesem niezwykle złożonym i długotrwałym. Dlatego należy podzielić wprowadzane zmiany na etapy i krótsze okresy i wyznaczyć cele krótkoterminowe. To pozwoli na osiąganie sukcesów cząstkowych, które będą pomocne w budowaniu zaangażowania pracowników. Ważne jest również określenie, jakie będzie zaangażowanie w ten proces prezesów, dyrektorów i menedżerów wyższego szczebla, tak aby zauważyli to zarówno pracownicy, jak i klienci. Nieodzowna jest też jasna komunikacja, pokazująca, w którym kierunku podążamy i co chcemy osiągnąć, która przekona pracowników, że warto zaangażować się w walkę o realizację tego celu. Na początku tego procesu należy wybrać mierniki umożliwiające ocenę postępów i pokazujące, że taki progres rzeczywiście ma miejsce, że rozwój jest widoczny, a zmiany zrozumiałe dla wszystkich.
