STRATEGIA

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Krakowski producent słodyczy Zafiro Sweets był przez lata doceniany w branży i wśród pracowników za wieloletni, stabilny wzrost poparty wysoką jakością produktów. Turbulencje rynkowe, napędzane dynamiką mediów społecznościowych i zmieniającymi się oczekiwaniami klientów, podważyły jednak jego dotychczasowy model działania, oparty na planowaniu strategicznym. Firma szuka sposobu, który pozwoli jej się zaadaptować do szybkich zmian zachodzących w jej otoczeniu. Marta Wilczyńska, CEO Zafiro Sweets, z niedowierzaniem patrzyła na slajd, który dostała od działu sprzedaży. Siedziała w restauracji w warszawskim Koneserze, gdzie wraz z Tomaszem Lemańskim, dyrektorem operacyjnym, oraz Justyną Sawicką, dyrektorką marketingu, uczestniczyli w Festiwalu Słodkości – jednej z branżowych imprez, które sponsorowali.

Polskie firmy, które chcą skutecznie zaistnieć na rynkach zagranicznych, muszą porzucić myślenie w kategoriach całych krajów i skupić się na konkretnych miastach, niszach oraz kanałach cyfrowych. Poniższe zestawienie prezentuje trzy praktyczne strategie, które – przy odpowiednim dopasowaniu do lokalnych realiów – pozwalają przezwyciężyć bariery wejścia i efektywnie rozwijać działalność poza granicami Polski.

Chiny przechodzą fascynującą transformację, która zmienia je w globalnego lidera innowacji i technologii. Dziś kraj ten, jeszcze kilka dekad temu borykający się z ubóstwem i izolacją, jest miejscem, gdzie młodsze pokolenie przedsiębiorców wyznacza nowe standardy na światowych rynkach.

W obliczu utraty przewagi kosztowej wiele polskich firm traci dziś grunt pod nogami. Aviva Services Excellence Centre znalazł na to sposób. Zamiast rywalizować ceną, postawił na jakość, wiedzę ekspercką i kulturę odpowiedzialności. Warszawska jednostka Avivy nie tylko przetrwała, lecz także urosła i stała się strategicznym partnerem, z którym brytyjska grupa wiąże długofalowe plany. W marcu 2021 r. globalna grupa Aviva podjęła decyzję o sprzedaży swojego polskiego biznesu ubezpieczeniowego firmie Allianz. Wraz z tą zmianą przyszłość warszawskiego centrum usługowego Aviva Services Excellence Centre (Aviva Services), które dotąd było częścią lokalnych struktur ubezpieczeniowych, stanęła pod znakiem zapytania.

Jeszcze do niedawna cyberbezpieczeństwo postrzegano jako specjalistyczną domenę działów IT. Obecnie stanowi ono jeden z filarów zarządzania strategicznego. Skala, złożoność oraz konsekwencje współczesnych cyberataków wymuszają radykalną zmianę perspektywy – z technicznej na biznesową, z reaktywnej na systemową. Jak pokazuje raport Barometr cyberbezpieczeństwa 2025, przygotowany przez KPMG, aż 83% firm w Polsce doświadczyło co najmniej jednej próby cyberataku w 2024 r. – to wzrost o 16 punktów procentowych w porównaniu z poprzednią edycją badania. W realiach rosnącego zagrożenia infrastruktura IT, firewalle i okazjonalne audyty przestają wystarczać. Potrzebna jest całościowa, długofalowa strategia obejmująca zaangażowanie zarządu, rozwój kompetencji w całej organizacji oraz systematyczne budowanie odporności cyfrowej.

W świecie, w którym prognozy dezaktualizują się szybciej niż cykle planistyczne, kluczowe staje się elastyczne, iteracyjne podejście do wyznaczania kierunku i operacjonalizacji strategii. Przykład Zafiro – firmy stojącej przed wyzwaniem pogodzenia tradycji z innowacyjnością – pokazuje, jak strategiczna bipolarność i dualna struktura organizacyjna mogą pomóc liderom zarządzać napięciem między stabilnością a adaptacją.

Wybitny pisarz E.L. Doctorow powiedział kiedyś: „Pisanie jest jak jazda nocą we mgle. Widzisz tylko tyle, ile widzą twoje reflektory, ale możesz w ten sposób odbyć całą podróż”. Powiedzenie to zostało zaadaptowane w świecie biznesu, z tym tylko, że „pisanie” zamieniano na „planowanie”. A z czasem wśród krytyków planowania zaczęła funkcjonować wersja z lusterkiem wstecznym – najzłośliwsi uważają, że planowanie przypomina prowadzenie samochodu po krętej, górskiej drodze wyłącznie przy użyciu lusterka wstecznego. Czy zatem planowanie strategiczne w świecie VUCA i BANI ma sens? Tak, ale pod kilkoma warunkami.

Zrozumienie strategii wzrostu chińskich firm opartych na lokalnych uwarunkowaniach może stanowić cenną wskazówkę dla przedsiębiorstw na całym świecie.