Nowe badania wskazują, że zrównoważone zarządzanie jest podstawową praktyką biznesową, a nie tylko nowoczesnym trendem.
Powszechnie uważa się, że pierwotnym celem nauk o zarządzaniu było promowanie efektywności ekonomicznej i zyskowności. Nowością jest dążenie do celów wyższych niż wyłącznie zarabianie pieniędzy. Ale nawet to nie jest pełnym obrazem nauki o zarządzaniu. U swoich korzeni dziedzina ta zgodna była z ówczesnym myśleniem o celach społecznych organizacji i ideą zarządzania uwzględniającego punkt widzenia szerokiej społeczności interesariuszy. Dzisiejsze rozmowy na temat społecznej odpowiedzialności biznesu nie odchodzą więc od zasad naukowego zarządzania, ale do nich powracają.
Każdy, kto studiował zarządzanie prawdopodobnie wie, że twórcą tej dziedziny jest Frederick Winslow Taylor, który miał obsesję na punkcie efektywności. Koncepcja przypisywana Taylorowi mówiąca, że wydajność ekonomiczna jest podstawową zasadą zarządzania królowała w XX wieku, ale też i na początku naszego stulecia cieszyła się uznaniem. Ekspert w dziedzinie administracji Luther Gulick napisał w 1937 roku, że dla zarządzania „czy to publicznego, czy prywatnego, podstawowym »dobrem« jest efektywność”. Guru zarządzania Peter Drucker powtórzył tę ideę w 1946 roku, stwierdzając, że „celem korporacji jest ekonomiczna efektywność”. Ostatnio Gary Hamel, myśliciel zajmujący się zarządzaniem, utrwalił pogląd, że „zarządzanie zostało wynalezione, aby rozwiązać problem nieefektywności”.
W ciągu ostatniego stulecia menedżerowie z pewnością działali tak, jakby ostateczną miarą wydajności była efektywność ekonomiczna, przejawiająca się w powszechnie stosowanych miernikach, takich jak zwrot z inwestycji, zysk na akcję czy marża zysku.
Jednak nasze nowe badania dowodzą, że nim na znaczeniu zyskała koncepcja Taylora popularny był zupełnie inny pogląd, propagowany przez Louisa Brandeisa (na zdjęciu poniżej). Na początku XX wieku Brandeis był adwokatem i doradcą biznesowym, który zyskał miano „prawnika ludu”. Już wówczas uważał on, że biznes powinien służyć wyższym celom społecznym, co brzmi uderzająco współcześnie. Jego idee stały się popularne i znalazły znaczących odbiorców wśród organizacji, które stosowały i popierały zrównoważone praktyki pracy.
Brandeis – w latach 1916‑1939 pełnił funkcję sędziego w Sądzie Najwyższym USA – był głównym doradcą prawnym ruchu na rzecz ochrony przyrody, którego pomysłodawcami byli prezydent USA Theodore Roosevelt i doradca Gifford Pinchot na przełomie XIX i XX wieku. Ruch ten powstał, by przeciwstawić się dominującemu poglądowi, że amerykański sen daje wolność korzystania z zasobów naturalnych dla zysku finansowego bez względu na koszty środowiskowe czy społeczne.
W 1910 roku w ramach kampanii promującej ochronę przyrody Brandeis przedstawił nowe podejście, które nazwał naukowym zarządzaniem (scientific management – termin ten często niesłusznie przypisuje się Taylorowi). Wykorzystał je w głośnym procesie przeciwko przedsiębiorstwu kolejowemu. Jego niemal monopolistyczne praktyki i ciągłe podwyżki cen szkodziły małym firmom. Brandeis przekonywał, że jeśli kolej zastosuje naukowe zarządzanie w celu ograniczenia strat, będzie mogła utrzymać stabilne ceny, a przy okazji zwiększyć zyski. Na pierwszych stronach poczytnych dzienników pojawiały się artykuły, w których Brandeis nazywany był „Herkulesem prawa”. Po wygranej Brandeis i Roosevelt oznajmili światu, że naukowe zarządzanie to „nowe podejście do przemysłu, którego głównym motywem jest ochrona zasobów naturalnych”.
Co ważne, Brandeis swoje teorie umiał wcielić w życie. Po zwycięstwie stał się najbardziej znanym na świecie konsultantem do spraw zarządzania, a kilka znaczących firm skorzystało z jego pomysłów na to, co dziś możemy nazwać zrównoważoną pracą. Brandeis był konsultantem Williama H. McElwaina z Bostonu, którego firma obuwnicza zwiększyła sprzedaż z 75 957 dolarów w 1895 roku do 8 691 274 (!) dolarów w 1908 roku, co uczyniło ją jednym z największych producentów obuwia na świecie. McElwain zmierzył się wówczas z problemem nazwanym przez Brandeisa „nieregularnością w zatrudnieniu robotników w fabryce obuwia”. Tę nieregularność zatrudnienia powodowały nieprzewidywalne przestoje zakładów, co sprowadzało na robotników olbrzymie kłopoty. Nie zarabiając, nie mieli na czynsz lub ubezpieczenia. (Dziś nazwalibyśmy ich pracownikami dorywczymi (gig workers).
Jak to ujął Brandeis w przemówieniu inauguracyjnym dla studentów Uniwersytetu Browna w 1912 roku, „ta nieregularność zarówno producentom, jak i robotnikom wydawała się nieunikniona”. Ale dla McElwaina było to zauważalne zło, któremu trzeba było zaradzić. Dlatego tak zależało mu, by rozwiązać problem nieregularności zatrudnienia w swoich fabrykach. Do 1908 roku sprawne zarządzanie oznaczało, że „każdy z tysięcy pracowników mógł liczyć na zarobek przez trzysta pięć dni w roku.”
Brandeis doradzał również domowi towarowemu William Filene’s Sons. W 1912 roku sklep przeniósł się do nowego budynku w Bostonie o powierzchni ponad 9 akrów. William Filene’s Sons zatrudniał wówczas 2 tyś. osób. Dzięki wskazówkom Brandeisa firma wprowadziła nowe procesy dotyczące warunków pracy i udogodnienia socjalne. Ustanowiła system samorządności, zarządzany przez Stowarzyszenie Spółdzielni Filene (Filene Co‑operative Association), który dawał pracownikom prawo do odwoływania się, a nawet wetowania polityki uznanej za szkodliwą dla ich dobra. Dla pracowników przeznaczono powierzchnię 15 tys. stóp kwadratowych (ok. 1400 mkw.) na ósmym piętrze sklepu Filene’s, które mogli wykorzystać na spotkania, kluby i bibliotekę. Uzgodniono system arbitrażu i wprowadzono płacę minimalną w wysokości co najmniej 8 dolarów tygodniowo, co było dużym postępem w przypadku prac, za które zazwyczaj płacono, jak to określił Brandeis „najniższą możliwą stawkę”.
Brandeis nie był osamotniony w swoim poparciu dla firm realizujących szersze cele społeczne. Pionierka w dziedzinie organizacji Mary Parker Follett w swoich publikacjach podawała przykłady tego, że edukacja zawodowa i różnorodna siła robocza prową do większej kreatywności, za co otrzymała zaproszenia do London School of Economics. Biznesmen Charles Clinton Spaulding, który kierował North Carolina Mutual Life Insurance Company promował podejście oparte na współpracy z pracownikami, budując największą firmę w USA należącą do osób czarnoskórych. Nawet sam wielki Adam Smith, napisał, że ostatecznym celem dobrego zarządzania są dobrobyt społeczny i możliwości dla osób znajdujących się w niekorzystnej sytuacji. (Polecamy piąty tom Bogactwa Narodów).
Przywrócenie równowagi w sposobie rozumienia historii zarządzania i pamięci o takich osobach jak Brandeis, Follett i Spaulding pozwala zauważyć, że zrównoważone zarządzanie i działanie na rzecz dobra społecznego, to fundamentalna praktyka, a nie nowomodny wymysł.
Brandeis nie był przeciwnikiem zwiększania korzyści ekonomicznych czy finansowych (podobnie jak Follett, Spaulding czy Smith). Uważał natomiast, że nie powinny być celem samym w sobie. Efektywność ekonomiczna musi być środkiem do innych celów: bardziej zrównoważonej egzystencji mocniejszych więzi społecznych, większej ilości czasu spędzanego na łonie natury. Powinna także służyć zbiorowemu dobrobytowi i większemu zaangażowaniu obywatelskiemu. Brandeis opowiadał się za etycznymi łańcuchami dostaw, twierdząc, że detalista powinien wiedzieć, „czy towary, które sprzedaje, zostały wyprodukowane w godziwych warunkach dla pracowników pod względem płac, godzin pracy i warunków sanitarnych”. Swoje rady dotyczące zarządzania skierowane do William Filene’s Sons , McElwaina i wielu innych opierał na założeniu, że przedsiębiorstwa są motorem postępu i ich celem powinno być ułatwianie obywatelom rozwoju, ponieważ lepsi obywatele budują lepsze społeczności.
Kiedy więc następnym razem będziecie się zastanawiać, w jaki sposób mierzyć wyniki waszej organizacji i czy wprowadzić inne mierniki sukcesu niż efektywność ekonomiczna i wskaźniki finansowe, wiedzcie, że nie działacie wbrew historycznym teoriom zarządzania, ale wbrew pozorom właśnie zgodnie z nimi. Śledząc historię teorii zarządzania można znaleźć wiele inspirujących przykładów.
.
