Streszczenie: W firmach B2B redukcja kosztów powinna opierać się na zrozumieniu, co stanowi rzeczywistą wartość dla klientów. Pandemia zmusiła wielu liderów do podejmowania decyzji o cięciu kosztów, takich jak obniżki wynagrodzeń czy redukcje etatów. Jednak takie podejście może być błędne. Kluczowe jest zidentyfikowanie działań i usług, które są najważniejsze dla klientów, aby uniknąć redukcji w obszarach, które przynoszą im największą wartość.
W firmach z segmentu B2B inicjatywa redukcji kosztów powinna bazować na wiedzy o tym, co stanowi prawdziwą wartość dla klientów.
Zakłócenia gospodarcze spowodowane przez trwającą pandemię wymuszają na prezesach firm B2B podejmowania wielu decyzji. Często najpilniejsze z nich dotyczą tego, czy i jak ciąć koszty.
Tak jak w minionych okresach dekoniunktury, tak i teraz niektórzy prezesi decydują się na obniżkę wynagrodzeń i wysyłanie pracowników na przymusowy urlopy. Natomiast inni stosują bardziej stopniowe podejście: renegocjują kontrakty z dostawcami; wycofują nierentowne produkty; ograniczają działalność regionów i działów, które osiągają wyniki poniżej oczekiwań; oraz przestawiają się na tańsze w obsłudze kanały sprzedaży. Nasze badania pokazują, że obie te metody są błędne.
Bardziej efektywna strategia obcinania kosztów jako punkt wyjścia – i linię mety – traktuje koncentrację na klientach.
W trakcie redukowania kosztów z reguły pomija się analizowanie potrzeb klientów. Zazwyczaj redukcja jest postrzegana jako strategia zwiększania przychodów. To błąd: przedsiębiorstwa B2B, które przy obcinaniu kosztów nie zwracają uwagi na to, co jest ważne dla klientów, na własne życzenie rezygnują z dużych pieniędzy.
Na podstawie analizy porównawczej 626 spółek publicznych z segmentu B2B oraz ich 4105 klientów ustaliliśmy, że podmioty kładące nacisk na wysoki poziom cięcia kosztów i niski poziom wartości dla klientów – mierzony zadowoleniem tych ostatnich – miały najniższe marże brutto, natomiast najwyższe marże osiągały podmioty kładące nacisk na wysoki poziom cięć kosztów oraz wysoki poziom wartości dla klientów[1]. Innymi słowy, redukowanie kosztów bez uwzględnienia wartości dla klientów niszczyło marże.
Firmy B2B mogą połączyć zmniejszenie kosztów z koncentracją na klientach na trzy sposoby:
· redukując marnotrawstwo wartości dodanej (value‑added waste), aby zapewniać klientom atrakcyjniejsze korzyści;
· poprawiając efektywność pozyskiwania i zatrzymywania klientów;
· oraz zawężając koncentrację do inicjatyw strategicznych, które najlepiej harmonizują z wartością cenioną przez klientów.
Redukcja marnotrawstwa wartości dodanej
Z marnotrawstwem wartości dodanej mamy do czynienia, kiedy firmy realizują czynniki kreowania wartości, które nie odpowiadają priorytetom klientów. Jego głównym źródłem jest prześciganie się we wprowadzaniu innowacji, polegających na dodawaniu do oferty coraz bardziej zaawansowanych funkcji, które wykraczają poza potrzeby i pragnienia klientów (tym samym podnosząc koszty). Takie inwestycje pochłaniają zasoby, ale nie zwiększają firmowej mocy dyktowania cen, a zatem redukują jej marże.
Aby wyeliminować marnotrawstwo wartości dodanej, należy wyszukać niewielki zestaw czynników kreowania wartości, które pozwolą najskuteczniej poprawić ogólną wartość dla klientów, i zacząć je realizować w bardziej celowy sposób, a pozbyć się funkcji, które do tych czynników nie pasują. Kiedy zbadaliśmy pięć firm B2B (dystrybutora sprzętu produkcyjnego; firmę wynajmującą modułowe biura; dostawcę usług inżynieryjnych, zaopatrzeniowych i budowlanych; producenta sprzętu lotniczego oraz dostawcę usług hotelowych), odkryliśmy, że w każdym przypadku co najmniej 80% wartości dla klientów generowały dwa lub trzy czynniki kreowania wartości. Jest to spójny wzorzec, którego istnienie potwierdziliśmy wśród setek firm B2B[2].
Koncentrując się na cechach produktów i usług, które najlepiej odpowiadają wybranym czynnikom kreowania wartość dla klientów, i eliminując pozostałe cechy, firma może zredukować koszty stałe i zmienne bez obniżania przychodów ze sprzedaży. Kiedy badany przez nas dostawca usług hotelowych opracował mapę czynników kreowania wartość swoich klientów i zestawił ją z priorytetami własnej oferty, odkrył, że wysiłki pracowników skupiały się na sprzedaży i ofertach przetargowych, komunikacji i zrównoważonym rozwoju, natomiast klientów bardziej interesowały produkty wysokiej jakości, lepsza ciągła obsługa oraz bezpieczeństwo. Zrozumiawszy to, firma przekierowała zasoby na odpowiednie czynniki kreowania wartości, dzięki czemu poprawiła ogólny indeks wartości dla klientów, a także zwiększyła przychody i marżę.
Jaki stąd wniosek? W obrębie każdej oferty produktowej i usługowej należy skoncentrować wydatki tylko na najważniejszych czynnikach kreowania wartości dla klientów, a resztę obciąć.
Efektywniejsze zarządzanie klientami
Skupienie się na najważniejszych czynnikach kreowania wartości dla klientów wzmocni wśród istniejących kontrahentów firmy przekonanie, że rozumie ona ich potrzeby, co z kolei zaskarbi ich lojalność i ułatwi pozyskiwanie nowych nabywców niższym kosztem. Może to być znaczące źródło oszczędności kosztowych: niedawne badanie przeprowadzone na próbie 128 dużych spółek giełdowych wykazało, że wzrost zadowolenia klientów o 1% obniża przyszłe koszty sprzedaży o 0,53%, co w przypadku przeciętnej firmy uczestniczącej w badaniu oznacza mniej więcej 130 milionów dolarów oszczędności[3]. Wynikają one z redukcji prowizji, kosztów marketingu, reklamy i frachtu oraz nieściągalnych długów.
W segmencie B2B lojalność klientów i udzielane przez nich rekomendacje są szczególnie cenne. Prawdę mówiąc, nasza analiza porównawcza wykazała, że ponad 82% firm wybiera kontrahentów na podstawie wcześniejszego doświadczenia lub z polecenia. Zadowoleni klienci są lojalni, a to obniża koszty sprzedaży. Co więcej, podsyłają firmie kolejnych potencjalnych kontrahentów o podobnych potrzebach, a to tanie źródło nowych transakcji.
Do maksymalizowania tych efektów firmy mogą również wykorzystywać koncentrację na głównych czynnikach kreowania wartości dla klientów. Kiedy badana przez nas firma, wynajmująca modułowe biura, skupiła uwagę na jakości produktów i usług, komunikacji oraz nieustannej obsłudze i wsparciu (czyli swoich trzech czynnikach kreowania wartości dla klientów), zaobserwowała radykalną poprawę wskaźnika ponownych transakcji z istniejącymi klientami. Firma zaakcentowała swoją koncentrację na tych czynnikach także w działaniach marketingowych i sprzedażowych. Zebrała na przykład wypowiedzi klientów dotyczące czynników kreowania wartości i umieściła je na własnej stronie internetowej. Zainwestowała ponadto w portal dla klientów, z którego można z łatwością korzystać przy użyciu urządzeń mobilnych. Z czasem to nastawienie pomogło jej zwiększyć udział w rynku wśród osób ceniących wybrane czynniki kreowania wartości i obniżyć koszty pozyskiwania klientów. Co równie ważne, spadł jej udział w rynku wśród klientów wrażliwych na cenę. To kolejny znak, że zaczęła przyciągać odpowiednich klientów zainteresowanych oferowanymi przez nią korzyściami.
Inna badana przez nas firma, oferująca usługi inżynieryjne, zaopatrzeniowe i budowlane, dzięki nowo odkrytej koncentracji na dwóch czynnikach kreowania wartości (zarządzaniu projektami oraz stałej obsłudze i wsparciu, które odpowiadały za 60% jej wartości dla klientów) zwiększyła o ponad 42% wskaźnik zwycięskich ofert składanych dotychczasowym klientom. Wzrósł też wskaźnik wygranych przez nią przetargów u nowych klientów z 46% do 65%. Efekt? Co kwartał od 2018 roku osiąga założony poziom przychodów, wykorzystując o 30% mniej pracowników działu sprzedaży i rozwoju działalności biznesowej oraz składając o 18% mniej ofert przetargowych w ujęciu rok do roku.
Priorytetyzacja i eliminacja inicjatyw strategicznych
Firmy B2B bezustannie podejmują bardzo liczne inicjatywy strategiczne, takie jak instalowanie oprogramowania do zarządzania relacjami z klientami, inwestowanie w badania i rozwój nowych produktów czy budowanie cyfrowych kanałów dystrybucji. Każde z tych przedsięwzięć ma na pozór zwiększać wartość dla klientów i podnosić przychody ze sprzedaży. Często jednak nie są one powiązane ze zweryfikowaną wartością dla klientów.
Kiedy badany przez nas dystrybutor sprzętu produkcyjnego ocenił 65 swoich ogólnofirmowych inicjatyw według potencjału poprawy wartości dla klientów, odkrył, że 10 z nich oferowało poprawę wartości o 71%, w tym pięć przekładało się na poprawę wartości o 61%. W efekcie zespół zarządzający postanowił skupić środki finansowe, uwagę i wysiłek na tych pięciu inicjatywach, 14 kolejnych czasowo zawiesić, a z pozostałych 46 całkiem zrezygnować. W ten sposób firma nie tylko obniżyła koszty, ale dzięki koncentracji na czynnikach kreowania wartości poprawiła przychody ze sprzedaży. Likwidacja nieistotnych inicjatyw umożliwiła jej zaoszczędzenie ponad 15 milionów dolarów kosztów, pozwoliła pracownikom lepiej zrozumieć strategię i skoncentrować się na niej, a równocześnie zwiększyła marże i wartość dla klientów.
W obecnym bezprecedensowym klimacie biznesowym wielu prezesów podejmuje inicjatywy cięcia kosztów. Robiąc to, muszą pamiętać, że w takich działaniach, tak jak przy wdrażaniu strategii wzrostu, należy się kierować wartością dla klientów.
Rozsądne redukowanie kosztów wsparte na mocnej koncentracji na czynnikach kreowania wartości dla klientów nie tylko pozwoli firmom przetrwać okres wyhamowania popytu, ale stanowi także fundament długofalowej, skoncentrowanej na klientach strategii, która umożliwi wszystkim – od zespołu przywódczego po pracowników na linii frontu – utrzymanie ścisłej koncentracji na osiąganiu większych celów przy mniejszych wydatkach.
PRZYPISY:
[1] V. Mittal, S. Sridhar, Focus: How to Lead Strategy and Improve Execution to Achieve Growth, Palgrave Macmillan, Londyn, w przygotowaniu.
[2] V. Mittal, K. Han, J.Y. Lee i inni, Improving Business‑to‑Business Customer Satisfaction Programs: Assesment of Asymmetry, Heterogeneity, and Financial Impact, dokument roboczy, Mays Business School, Texas A&M University, College Station, Teksas, 2020.
[3] L.G. Lim, K.R. Tuli, R. Grewal, Customer Satisfaction and Its Impact on the Future Costs of Selling, „Journal of Marketing” 84, nr 4, lipiec 2020, s. 23–24.
