Streszczenie: W 2009 roku TUI Poland, drugi co do wielkości operator turystyczny w Polsce, odnotowywał straty przy obrotach rzędu 279 mln zł. W ciągu kilku lat, dzięki zmianie strategii sprzedaży, firma podwoiła swoje przychody do 570 mln zł i osiągnęła zysk na poziomie 3 mln zł. Kluczowym elementem tej transformacji było połączenie tradycyjnych kanałów sprzedaży z internetowymi. Marek Andryszak, prezes TUI Poland, wraz z zespołem menedżerskim, zdecydował się na rozwój własnych biur sprzedaży oraz intensyfikację działań w sieci, co pozwoliło na zwiększenie kontroli nad kanałami dystrybucji i bezpośredni kontakt z klientem. Wprowadzenie rabatów online spotkało się z początkową krytyką ze strony agentów turystycznych, jednak konsekwentne działania doprowadziły do wzrostu sprzedaży internetowej z 7% do 12% w ciągu roku. Obecnie internet stanowi 30% sprzedaży TUI Poland, biura własne 40%, a sieć agencyjna i franczyzowa 30%. Bezpośredni kontakt z klientem umożliwił firmie budowanie lojalności i zarządzanie doświadczeniami klientów, co przyczyniło się do poprawy wyników finansowych i wzmocnienia pozycji na rynku. MIT Sloan Management Review Polska
Branża turystyczna jak mało która jest podatna na wahania koniunktury gospodarczej oraz nastrojów politycznych. Duże ryzyko działalności powoduje, że osiąganie dobrych wyników w sektorze jest coraz trudniejsze i łatwo utracić płynność. Świadczą o tym występujące w ostatnich latach spektakularne upadłości, turyści pozostawieni bez samolotu oraz wyproszeni z hotelu. Dlatego biura podróży starają się wszelkimi sposobami dostosować do otaczającej je nieprzewidywalności, w tym do kryzysów politycznych, które nawet w stabilnych regionach mogą w ciągu chwili przekształcić się w konflikt zbrojny.
Firmy działające w tak trudnych warunkach powinny posiąść szczególne umiejętności. Jedną z nich jest zarządzanie ryzykiem, jakie wiąże się z zakupem świadczeń hotelowych oraz przewozowych (lotniczych lub autokarowych). Touroperatorzy muszą wybrać takie miejsca docelowe, które w nadchodzącym sezonie okażą się bezpieczne dla konsumentów. Jednocześnie powinny być na tyle atrakcyjne cenowo, by po narzuceniu marży spotkać się z popytem na rodzimym rynku i tym samym zagwarantować organizatorom wczasów i wycieczek odpowiedni poziom przychodów ze sprzedaży.
Sięgnij po bestseller HBRP »
Ale to dopiero część kalkulacji, jakich dokonują każdego roku firmy z branży turystycznej. Do kosztów należy doliczyć ryzyko niewypełnienia miejsc w samolotach czy też łóżek w hotelach. Przeloty czarterowe są zazwyczaj kupowane na warunkach, w których organizator gwarantuje odbiór wszystkich miejsc z mniej więcej rocznym wyprzedzeniem! Ilość miejsc jest taka sama przez cały sezon na danym rejsie.
Organizator musi więc tak sterować ceną na pakiety składające się z przelotu, hotelu, transferu z lotniska do hotelu i z powrotem, opieki rezydenta i wreszcie kosztów stałych, aby w niskim sezonie sprzedać jak najwięcej miejsc, a w sezonie wysokim sprzedać miejsca po takich cenach, by uzyskać marże pokrywające ich brak w sezonie niskim.
Dodatkowo kalkulacja powinna być tak przeprowadzona, aby około 6–8 tygodni przed wylotem nie pozostało zbyt wiele pustych miejsc. Wyprzedaż w tej ostatniej fazie, w tzw. last minute, bywa bardzo ryzykowna. Często niemożliwe staje się zarówno utrzymanie cen powyżej kosztów, jak i zarządzanie ceną, pozwalające na sprzedaż całej oferty. Można to porównać do wyprzedaży starzejących się owoców, gdzie do pewnego momentu wartość owocu (miejsca) maleje, a każdy przychód staje się lepszy niż pozostawienie owocu niesprzedanego (miejsca pustego). W końcu nadejdzie dzień, w którym niesprzedany owoc popsuje się i trzeba będzie go wyrzucić. Puste miejsce wyleci wraz z nie całkiem zapełnionym, ale w pełni opłaconym samolotem czarterowym.
Poza tymi specyficznymi dla branży warunkami touroperatorzy posiadają typowe funkcje biznesowe, takie jak marketing, back‑office i wreszcie kanały sprzedażowe, których rolą jest sprzedaż towarów zakupionych sezon wcześniej (miejsc pobytowych i transferowych).
Charakterystyczne dla branży jest też model działania – operatorzy turystyczni funkcjonują w dwóch modelach biznesowych. Pierwszym z nich jest zarządzanie na odległość, czyli sprzedaż wczasów na miejscu połączona ze sprzedażą dodatkową za pośrednictwem lokalnych podwykonawców.
Ich rolą jest docieranie do klientów na miejscu i sprzedaż różnych wycieczek fakultatywnych oraz innych świadczeń pozwalających na osiąganie dodatkowych przychodów z klienta. Nawet gdy przy sprzedaży wczasów marża wynosi zero, to na miejscu można osiągnąć zysk właśnie dzięki współpracy z lokalnymi podwykonawcami, którzy dzielą się marżą z biurem podróży.
Drugi model prezentują duże polskie firmy, doliczające bezpośrednio do wyników sprzedaż wycieczek fakultatywnych. Zyski z takiej dodatkowej sprzedaży mogą być bardzo pokaźne – przeciętny Polak wydaje na lokalne wycieczki od 50 do 80 dolarów, a marże wynoszą około 40%. Dlatego wpływy osiągane w destynacjach turystycznych często przesądzają o rentowności oferty, zwłaszcza w przypadku sprzedaży last minute
Jednak w przypadku TUI Poland doliczenie tych wpływów do wyniku jest niemożliwe. W miejscach, w które wysyłamy turystów, posiadamy siostrzane spółki, wykonujące te usługi za nas i zarazem pobierające całą marżę, nic nam nie pozostawiając. To powoduje, że model biznesowy, w którym działa TUI Poland, jest dla lokalnego wyniku finansowego najtrudniejszy. Z jednej strony musimy płacić porównywalne z konkurencją stawki za miejsca hotelowe i lotnicze, a z drugiej musimy zaoferować klientom cenę pozwalającą nam konkurować na rynku. A to, zwłaszcza w latach kryzysowych, oznaczało dla nas konieczność cięcia kosztów, które wydawało się nie mieć końca.
Na przekór rynkowi
Gdy w 2009 roku zostałem prezesem TUI Poland, operator przynosił straty. Wynik w roku 2009 dramatycznie spadał i moim zadaniem była zmiana tej sytuacji. Przez pierwsze dwa lata wraz z zespołem menedżerskim zmagaliśmy się z problemami wynikającymi z niedopasowanego do polskiego rynku modelu biznesowego i wysokich kosztów działalności oraz przestarzałych procesów. W ofercie bazy hotelowej opieraliśmy się prawie wyłącznie na produkcie niemieckim, co odbijało się na cenach wycieczek. Dodatkowo, jako jedyny gracz na polskim rynku, w 2008 i 2009 roku mieliśmy ceny podawane w euro, co było dla nas bardzo niekorzystne. Wahania walutowe miały znaczący wpływ na cenę i w konsekwencji na frustracje klientów. Niestety, po kryzysie te wahania były bardzo duże, a wraz z nimi odczuliśmy równie duże niezadowolenie klientów, które bezpośrednio przełożyło się na spadek sprzedaży.
W trakcie pierwszego roku mojej prezesury w TUI próbowaliśmy naprawić i uspokoić sytuację, w ciągu roku ceny zaczęliśmy podawać w złotych, usprawniliśmy procesy i nawet znacząco zredukowaliśmy koszty. Po fatalnym 2009 roku kolejny rok przyniósł wyraźną poprawę i zrealizowaliśmy plan wynikowy, spełniając oczekiwania właściciela. Tym oczekiwaniem nie był jednak zysk, ale umiarkowana strata. Wykonaliśmy więc zaledwie pierwszy krok, a do odzyskania rentowności droga wciąż była daleka.
Szybko okazało się, że dalsze poszukiwanie oszczędności po stronie kosztów nie przyniosło już istotnych efektów. Trafiliśmy na mur, którego przebijanie nie miało dalszego sensu. Pozostało nam już tylko jedno wyjście – musieliśmy zwiększyć sprzedaż i równocześnie ograniczyć jej koszty, a zwłaszcza wielkość prowizji. Jeśli to mieliśmy zrobić, to powinniśmy mieć pełną kontrolę nad naszymi kanałami sprzedażowymi.
Tej jednak nie mieliśmy, gdyż 70% sprzedaży odbywało się za pośrednictwem agentów. Oznaczało to konieczność wykonania ruchu w obszarze, którego nikt się dotychczas nie dotykał, i potencjalnie narażało nas na konflikt z pośrednikami obsługującymi znaczącą część rynku.
W przypadku sprzedaży wycieczek z naszej oferty zakładaliśmy do tej pory, tak jak jest to przyjęte na rynku, że koszty sprzedaży wynoszą średnio 10%. Pieniądze te wędrowały do agencji pośredniczącej w sprzedaży. Jeżeli jednak rozwiniemy sprzedaż własnymi kanałami, to te pieniądze po odjęciu pewnych kosztów powędrują do nas. Ze strategicznego punktu widzenia byłby to bardzo dobry ruch, bo dzięki niemu nie tylko przestaniemy dzielić się prowizją, ale i będziemy w bezpośrednim kontakcie z klientem. On zwiąże się z nami, a nie z pośrednikiem, współpracującym również z rywalami. Pozostawło jednak pytanie, jak zareagują na to pośrednicy i korzystający z ich usług klienci.
Sporo ryzykowaliśmy, gdyż przeniesienie ciężaru sprzedaży na kanały własne było jak na realia polskiego rynku prawdziwą rewolucją sprzedażową. Około 80% sprzedaży wczasów i wycieczek w Polsce odbywało się przez agentów turystycznych, a my chcieliśmy zadrzeć z taką potęgą. Musieliśmy się do tej batalii dobrze przygotować i rozpoczęliśmy od zbudowania kanału własnego dystrybucji naziemnej. Dziś w każdej porządnej galerii handlowej w Polsce można znaleźć biuro TUI i jest to efekt konsekwentnych działań, które rozpoczęliśmy, zanim dostrzegliśmy siłę Internetu. W praktyce sposób ten stał się jednym z trzech podstawowych kanałów sprzedaży – w ciągu trzech lat osiągnęliśmy we własnych biurach 40% naszej sprzedaży ogółem.
Równocześnie stopniowo przygotowywaliśmy się do sprzedaży w Internecie. W 2009 roku tak jak inne biura podróży mieliśmy stronę internetową, jednak sprzedaż za jej pośrednictwem była znikoma. Stopniowo rozbudowywaliśmy funkcjonalność strony, moduły sprzedażowe i umieściliśmy tam w końcu całą ofertę naszej firmy.
Nasza wielka chwila nadeszła w kwietniu 2012 roku. W Internecie zamieściliśmy ofertę z rabatem 5% i wciągu czterech dni przez naszą stronę sprzedaliśmy tyle, ile rok wcześniej przez cały miesiąc!
Na początku 2012 roku zaczęliśmy testować, jak zachowają się nasi klienci w odpowiedzi na różnego rodzaju promocje oferowane tylko i wyłącznie w sieci. Testowanie rynku zaczęliśmy od niewielkich promocji internetowych – zaoferowaliśmy dodatkowe usługi, jak na przykład. darmowy czy tani parking przy lotnisku, fakultatywne wycieczki na miejscu w lepszej cenie itd. Obserwowaliśmy, jak klienci na to reagują. Ten etap trwał niecały rok i nie nagłaśnialiśmy szczególnie tego obszaru działalności. Mimo to handel w sieci osiągnął aż 12% sprzedaży ogółem (z 7% w roku poprzednim, przy równoczesnym wzroście całościowym naszych obrotów o 30%). Ten pierwszy krok utwierdził nas w przekonaniu, że Internet jest najbardziej opłacalnym dla nas kanałem sprzedaży.
W ogniu krytyki
Nasza wielka chwila nadeszła kwietniu 2012 roku. W Internecie zamieściliśmy ofertę z pięcioprocentowym rabatem i przez cztery dni przez naszą stronę sprzedaliśmy tyle, ile rok wcześniej przez cały kwiecień! Tym razem akcja spotkała się z natychmiastową i ostrą krytyką pośredników. Rozdzwoniły się telefony: „Czy wy zwariowaliście? Odbiło wam? Jeżeli tak będziecie robić, to wyłączymy wam sprzedaż”. Rozmowy były bardzo emocjonalne i kosztowało nas to sporo nerwów. Niesamowita fala krytyki spadła na nasze rozwiązania, firmę i wreszcie na mnie samego. Jednak konsekwentnie staraliśmy się zachować dystans wobec wszelkiej krytyki krążącej po sieci i komunikowaliśmy, że po prostu próbujemy różnych rzeczy. Na początku faktycznie obawialiśmy się trochę reakcji rynku i wszelkie zmiany wprowadzaliśmy ostrożnie. Jednak pół roku później, po kilku akcjach na naszej stronie internetowej, utwierdziliśmy się w przekonaniu, że to działa – udzielając dwu- lub trzyprocentowych rabatów, ponosimy przecież koszty wielokrotnie mniejsze niż przy dzieleniu się dziesięcioprocentową prowizją z pośrednikami.
Na początku agenci nie zareagowali na nasze posunięcia cięciami sprzedaży, mimo że spotkaliśmy się z ogromnym oburzeniem. Byliśmy na fali i rynek nie mógł nas tak po prostu ominąć. Myślałem, że kroki podjęte przez pośredników będą bardziej drastyczne – na szczęście się myliłem.
Od tej pory na naszych stronach internetowych co jakiś czas zaczęły pojawiać się zniżki. W 2013 roku zaczęliśmy je regularnie oferować, a sprzedaż w Internecie zaczęła szybko rosnąć. Pośrednicy również mogli udzielać tych zniżek, ale już z własnejkieszeni – czyli agent mógł także zaproponować zniżkę, ale z tych 10%. Te kroki, jak można się spodziewać, nie wzbudziły radości wśród agentów. Niektórzy z nich dali się ponieść emocjom i przestali proponować klientom oferowane przez nas podróże, a wręcz zachęcali ich do korzystania z usług innych biur podróży. My na to odpowiedzieliśmy, że jeżeli takie praktyki nadal będą kontynuowane, zabierzemy szyld TUI z ich ścian. W wielu punktach sprzedaż agencyjna zaczęła spadać do tego stopnia, że zakończyliśmy z nimi współpracę.
Bardzo istotnym wyzwaniem związanym ze zmianą orientacji sprzedażowej w kierunku Internetu okazała się komunikacja. Gdy podjęliśmy ostateczną decyzję o przeniesieniu sprzedaży do kanału internetowego, zaczęliśmy to konsekwentnie komunikować wszystkim interesariuszom, czyli pracownikom centrali, pracownikom obsługi klienta i sieci sprzedaży oraz agentom i pośrednikom. Niektórzy agenci pomyśleli, że nasze działanie nie ma na celu poprawy wyników sprzedażowych i rentowności, a po prostu chcemy ich wyeliminować z rynku i zniszczyć. Dodatkowo obawiali się, że inne biura podróży pójdą w nasze ślady i zrezygnują z ich pośrednictwa. Postanowiliśmy nie reagować na ostrą krytykę i prowadziliśmy tu politykę pasywną, ale jednocześnie pokazywaliśmy rezultaty przeprowadzonej przez nas zmiany. Rozumiałem to oburzenie, dlatego tłumaczyliśmy, że nie jest naszym celem narażenie ich na straty, ale musimy po prostu zatroszczyć się o wyniki. A one mówiły same za siebie i potwierdzały, że strategia się sprawdza i sprzedaż rośnie. Niektórzy agenci próbowali blokować sprzedaż naszej oferty, a mimo to miejsca w samolotach były sprzedane, a wyniki się poprawiały.
Dwa razy w ciągu roku spotykaliśmy się z głównymi partnerami handlowymi i otwarcie prezentowaliśmy wyniki oraz plany. Na początku spotkania były bardzo emocjonalne, ale z czasem stały się zaskakująco miłe. Tych, którzy nadal z nami współpracują, pozostało zaledwie około 200, ale za to ich wyniki są coraz lepsze. Uważam, że dzisiaj większość obecnych partnerów jest zadowolona ze współpracy.
Wzrost dzięki sprzedaży wielokanałowej
Osobną kwestią była komunikacja wewnętrzna kierowana do pracowników, która też była emocjonalna, zwłaszcza w obszarach odpowiedzialnych za sprzedaż. Początkowo informowaliśmy zespół o testach rynkowych i pozytywnych efektach, a oni patrzyli na to wszystko bardzo sceptycznie. Obawiali się, tak jak menedżerowie, że reakcja rynku będzie ostrzejsza, niż była w rzeczywistości, co mogło uderzyć w wyniki finansowe firmy, odbić się na ich wynagrodzeniach, a nawet narazić na utratę pracy. Jednak wyniki sprzedażowe mówiły same za siebie i wątpliwości z czasem zniknęły.
Zupełnie inne obawy mieli pracownicy w punktach obsługi. Uważali, że klienci, którzy dostaną zniżkę, kupując przez Internet, nie będą chcieli zapłacić za poradę, kupując w biurze TUI. W biurach własnych tak samo jak w punktach agencyjnych nie udzielamy zniżek, indywidualna porada kosztuje i wyceniamy ją na właśnie te 2–3% wartości imprezy turystycznej, o które rabatujemy produkty na stronie internetowej, gdzie tej porady nie ma. Nasi pracownicy otrzymują wynagrodzenie częściowo uzależnione od sprzedaży, stąd zrozumiała była obawa przed spadkiem sprzedaży w biurach. Ci lepsi umieli sobie z tym poradzić, ale większość z nich miała problem z tym, aby mimo wszystko przekonać klienta do zapłaty za poradę i zakupu wycieczki u nich. Dlatego poprzez kierowników sieci sprzedaży informowaliśmy ich o zmianie i dodatkowo ponad pół miliona złotych zainwestowaliśmy w szkolenia. Staraliśmy się tak przeszkolić zespoły sprzedażowe, żeby potrafiły przekonać klienta, że zakup u nich jest lepszą opcją niż zakup na stronie. Nie udzielają rabatu, gdyż udzielają porad i pomagają w wyborze, a doradztwo ma przecież wartość. Inwestujemy od dwóch lat w wysoki poziom obsługi, uczymy sprzedawców, jak odrzucić obawy, poprawić pewność siebie, zebrać wiedzę o ofercie, rozpoznawać potrzeby klienta i w finale udzielać mu dobrych porad. Dzięki temu nie dotyka nas zjawisko showroomingu, którego tak obawiają się sieci sprzedaży detalicznej, a klientów, którzy wychodzą i realizują rabat na boku, jest naprawdę niewielu.
Bezcenny kontakt z klientem
Nasze doświadczenia z uruchomieniem własnych kanałów sprzedaży pokazują, że kluczowym wyzwaniem sprzedażowym zarówno dla branży turystycznej, jak i zapewne dla większości sieci detalicznych będzie umiejętność zarządzania wieloma kanałami sprzedaży. Gdy spojrzymy na polski rynek turystyczny, to szybko okazuje się, że przez Internet sprzedawanych jest około 5% wycieczek, przez biura własne operatorów – około 10%, a pozostałe 85% ofert jest sprzedawanych przez agentów turystycznych. W TUI natomiast w obecnym sezonie Internet obejmie aż 30% sprzedaży, biura własne – 40%, a cała sieć agencyjna i franczyzowa – jedynie 30% (zobacz ramkę Udział kanałów własnych w sprzedaży ogółem TUI Poland). W tym obszarze udało nam się mocno wyprzedzić konkurentów – przekierowaliśmy klientów do kanału internetowego i równolegle zwiększyliśmy sprzedaż we własnych biurach z 30 na 40% całej oferty przy całościowym wzroście obrotu w obecnym roku o blisko 20%. Wynika z tego, że Internet wcale nie zabił nam sprzedaży i zawsze znajdą się klienci, którzy będą potrzebować porady czy też kontaktu ze sprzedawcą. Praktyka pokazała, że gdy dobry sprzedawca pomoże klientowi w wyborze, ten rewanżuje mu się, kupując u niego usługę, nawet gdy w Internecie jest ona o parę procent tańsza. To może być efekt stosunkowo wysokiej wartości koszyka w naszej branży, jednak z drugiej strony te kilka procent jest absolutnie namacalną kwotą.
Przez trzy ostatnie lata wolumen sprzedaży przez Internet wzrósł 7‑krotnie. Przyjmując, że rynek internetowy będzie rósł, zaczęliśmy zdobywać w branży przewagę, której konkurencji nie będzie łatwo zniwelować. Internet z roku na rok staje się coraz ważniejszy i w perspektywie najbliższych 5–10 lat będzie miał coraz większy wpływ na pozycję i wartość rynkową przedsiębiorstw. Efekty zmiany podejścia do sprzedaży widoczne są w wynikach finansowych. Gdy w 2009 roku przyszedłem do TUI Poland, firma była drugim touroperatorem w Polsce ze sprzedażą wynoszącą 279 mln zł obrotów i przynosiła straty. W ubiegłym roku podwoiła sprzedaż do 580 mln zł obrotów i zanotowała zysk wynoszący 3 mln zł. Przez ostatnie trzy lata rośliśmy szybciej niż rynek, a w ostatnim roku, gdy rynek się skurczył o 5–6%, my spadliśmy tylko o 1%. Nasze rozwiązania zostały dostrzeżone w całej grupie, a ich powieleniem zainteresowały się oddziały koncernu na innych rynkach.
Przejście do nowych kanałów oznacza dla nas nie tylko poprawę wyników i prestiż w grupie kapitałowej. Równie istotny jest fakt, że sprzedając w sieci czy w punktach obsługi, mamy bezpośredni kontakt z klientami, dzięki czemu budujemy własną bazę klientów. Tym samym możemy zarządzać ich doświadczeniami w punktach styku oraz budować ich satysfakcję. Klienci są zazwyczaj lojalni wobec firm, od których otrzymali dobry produkt i usługę, a tę lojalność można pielęgnować, mając właśnie bezpośredni z nimi kontakt. Z kolei pośrednik ma to do siebie, że próbuje zatrzymać te kontakty u siebie i niechętnie dzieli się nimi z partnerami, gdyż to właśnie baza klientów stanowi o jego wartości rynkowej.
