Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Wraz z postępującą konsolidacją w handlu detalicznym, siła przetargowa dystrybutorów rośnie, a producentów – spada.  Producenci mogą jednak zahamować tę niekorzystną tendencję.  Muszą wprowadzić spójny system upustów, który uwzględni nie tylko wielkość obrotów z danym dystrybutorem, ale także wartość, jaką on dla nich przedstawia.

W gospodarce centralnie planowanej, gdzie właściwie cały czas występowały niedobory produktów, siłę miał ten, kto posiadał produkt. Dziś, w gospodarce rynkowej, ma ją ten, kto posiada dostęp do klientów. O ile bowiem na początku przemian w Polsce, gdy konkurowała ze sobą znaczna liczba niewielkich firm handlowych, producenci mogli stosunkowo łatwo przeforsowywać własną strategię dystrybucji, o tyle obecnie postępująca konsolidacja dystrybutorów, hurtowników i detalistów sprawia, że pozycja producenta bardzo wyraźnie słabnie.

Można wyróżnić trzy sposoby reagowania na tę sytuację. Część menedżerów udaje, że problemu nie ma i ogranicza się do zmniejszania premii bądź wymieniania dyrektorów sprzedaży. Ci menedżerowie zwykle nie rozumieją złożoności sytuacji i nie dostrzegają potrzeby zaangażowania swojej uwagi. Drugie podejście to dokładne śledzenie zmian. Kierownictwo przedsiębiorstwa jest świadome, że partnerzy handlowi stali się poważną siłą, która ogranicza marże producenta, jednak brak wiedzy albo woli nie pozwala na aktywne podejście do problemu. Trzeci rodzaj reakcji na zmiany w otoczeniu to aktywne poszukiwanie rozwiązań, które pozwolą ochronić lub nawet podwyższyć marże. Wymaga to aktywnego i systematycznego sterowania zachowaniami partnerów handlowych. Podstawowym narzędziem są tu oferowane przez producentów warunki handlowe, czyli system upustów naliczanych przed wystawieniem faktury i po jej wystawieniu (rabatów, bonusów, udziałów w kosztach marketingowych itp.), zróżnicowanych w zależności od tego, jaką wartość dany pośrednik przedstawia dla producenta.

Optymalny system warunków handlowych zakłada stosowanie różnych warunków dla różnych podmiotów, ale według jednolitych, z góry określonych zasad, uwzględniających między innymi kanał sprzedaży, siłę konkurencji, liczbę kontrahentów, intensywność i wielkość zamówień oraz inne oczekiwane przez dystrybutora funkcje dystrybucyjne. Jego efektem jest uzyskiwanie wysokiej marży procentowej od pośredników o niskiej wartości i niskiej lub średniej marży procentowej od pośredników o wysokiej wartości dla firmy.

Jeśli tylko zostaną stworzone w przemyślany i spójny sposób, warunki handlowe umożliwiają skuteczne przeforsowanie cen (a co za tym idzie – maksymalizację zysku), ale także innych celów strategicznych. Niniejszy artykuł podpowie, jak takie spójne warunki handlowe wypracować. Jest to tekst dla tych, którzy nie bronią swoich marż, ponieważ albo nie wiedzą, jak to zrobić, albo nie są pewni, czy ich myślenie i działania idą w dobrym kierunku.

Przyczyny i konsekwencje niespójnego systemu

Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Zanim jednak przejdziemy do metody budowania spójnych warunków handlowych, zastanówmy się, jak stwierdzić, czy konieczne są zmiany w polityce handlowej. W tym celu najłatwiej jest porównać warunki handlowe poszczególnych klientów z wielkością sprzedaży, jaką ci klienci generują (czyli użyć najczęściej stosowanego w Polsce kryterium różnicowania warunków handlowych). Takie porównanie, dokonane w jednym z polskich przedsiębiorstw, wykazało, że wielkość rabatów i upustów, udzielanych poszczególnym klientom, ma niewielki związek z obrotem, który oni generują (patrz ramka Zależność między wysokością rabatu a obrotami klienta).

Niespójne (lub nieegzekwowane) warunki handlowe rodzą szereg negatywnych konsekwencji. Objawiają się one szczególnie w przypadku dystrybucji własnych produktów przez co najmniej jeden poziom dystrybucji (na przykład przez hurtowników i detalistów). Mechanizm jest wtedy prosty. Część hurtowników, otrzymujących wyższe od innych upusty, nie wykorzystuje ich do osiągnięcia wyższych zysków, a jedynie do zwiększania sprzedaży poprzez obniżenie ceny odsprzedaży. Wówczas inni dystrybutorzy, w reakcji na zdecydowanie niższe ceny oferowane przez niektórych konkurentów, wymuszają na dostawcy poprawę własnych warunków zakupu. Brak szybkiej odpowiedzi może sprawić, że erozja cen będzie tylko kwestią czasu. Dbając zatem o godziwe zyski w średnim i długim okresie, należy koncentrować się nie tylko na realizacji celów krótkookresowych (na przykład na wykonaniu planów sprzedażowych na dany rok), lecz także zadbać o to, by polityka handlowa chroniła bezpośrednich klientów przed erozją marży w ich kanałach dystrybucji.

Konsekwencje niezabezpieczenia odbiorców przed erozją marży mogą być bardzo bolesne. Przekonała się o tym pewna marka proszku do prania, która na początku lat 90. pojawiła się na polskim rynku. Były to czasy ostrej konkurencji o dystrybutorów między koncernami wytwarzającymi produkty. Zaczęła się także intensywna walka pomiędzy hurtowniami o dostawy do sklepów. Nie zwracając uwagi na inne, ważne dla odbiorców cechy oferty (lepszy serwis, szerokość gamy produktów, warunki płatności), dystrybutorzy zaczęli walczyć o klienta detalicznego, sprzedając niejednokrotnie produkt tej marki poniżej cen zakupu. Ta wyniszczająca strategia, prowadząca do erozji ceny, spowodowała gwałtowny spadek opłacalności sprzedaży u dystrybutorów. Producent w ogóle nie zareagował na te praktyki. Efekt? Marki tej nie ma już dziś na rynku.

Innym przykładem negatywnych konsekwencji wynikających z niespójnej polityki handlowej może być polityka cenowa jednej z firm w branży dóbr trwałego użytku, prowadzona w okresie po wejściu Polski do UE. Nierealistyczne plany sprzedażowe (oparte na bardzo dobrych wynikach w okresie poprzedzającym akcesję) oraz mało rygorystyczne egzekwowanie założonej polityki handlowej doprowadziły do wojny cenowej na rynku, a w konsekwencji – do obniżenia zyskowności w całej branży. Przy jedynie nieznacznym wzroście sprzedaży doprowadziło to do obniżenia masy marży praktycznie wszystkich graczy na rynku.

Zdecydowana większość firm buduje swoje warunki handlowe według prostego kryterium wartości – przychodu. Takie podejście powoduje zwiększanie się wielkości zamówień odbiorców, często odbija się jednak negatywnie na uzyskiwanych marżach.

Negatywny wpływ niespójnej polityki handlowej na zyski można odczuć szczególnie dotkliwie przy okazji konsolidacji partnerów handlowych. Przekonał się o tym ostatnio producent będący dostawcą dwóch różnych sieci hipermarketów. W wyniku niedawnego połączenia tych sieci nowa spółka w pierwszej kolejności porównała warunki zakupu towarów, jakie dostawały obie (podobne do siebie pod względem wielkości) sieci od tych samych dostawców. Efekt? Producent spotkał się nie tylko z presją na obniżenie warunków dla połączonych sieci, ale również z żądaniem zadośćuczynienia za niesprawiedliwe warunki zakupu przez jedną z sieci w przeszłości. Podobne praktyki można spotkać przy okazji fuzji firm hurtowych, które ostatnio również przechodzą konsolidację. Tylko spójne reguły polityki handlowej mogą uzasadnić różnice w poziomach upustów, co pozwala wybrnąć z tego typu trudnych sytuacji.

Kto we własnej firmie zaobserwuje spadek zysku związany z rosnącą siłą dystrybutorów, niech nie wierzy, że rozmowy i dyskusje z pracownikami działu sprzedaży zmienią obecny kształt polityki handlowej. Może się jedynie przygotować na typowe usprawiedliwienia w rodzaju: „plany przygotowane przez dział planowania od początku były nierealistyczne”, „konkurenci oferują po prostu lepsze warunki” albo „musimy przecież zredukować zapasy”.

Faktyczne przyczyny braku spójności w warunkach handlowych leżą zwykle gdzie indziej. Większość z nich to wewnętrzne problemy, takie jak:

• brak standardowego procesu – warunki handlowe klientów są ustalane indywidualnie, nie istnieje ujednolicony proces oparty na ustalonych kryteriach;

• słaba komunikacja – polityka handlowa firmy może być za słabo komunikowana i pozostawać jedynie na papierze;

• ustępstwa przedstawicieli handlowych – mimo że klienci cenią sobie produkty firmy, dzięki swojej sile przetargowej i groźbie zmiany dostawcy wymuszają ustępstwa na handlowcach;

• brak kontroli – monitorowanie i dostosowywanie polityki handlowej firmy do realiów rynku wymaga odpowiednich narzędzi, niezbędnych dla działu sprzedaży, a tych często brak.

Jedynym rozwiązaniem w przypadku wystąpienia wymienionych przyczyn jest wtedy gruntowne przemyślenie polityki handlowej oraz wykrycie i usprawnienie najsłabszych jej elementów.

Rozwiązanie: spójny system warunków handlowych

Firmy, które postawią sobie powyższy cel, muszą przejść przez sześć etapów. Muszą najpierw (1) przeanalizować sytuację zewnętrzną, czyli warunki handlowe, jakie faktycznie stosują konkurenci, (2) określić zasady własnej polityki handlowej oraz (3) ustalić środki realizacji tej polityki, czyli rabaty i bonusy. Po stworzeniu pierwszej wersji nowej polityki handlowej muszą jeszcze (4) zweryfikować przyjęte założenia wśród wybranych klientów i wprowadzić stosowne poprawki, (5) wdrożyć nowe warunki handlowe oraz (6) kontrolować odchylenia i wprowadzać do firmowej polityki handlowej ewentualne korekty. Etapy te omawiamy szerzej w dalszej części artykułu.

Dla uproszczenia zakładamy, że firma posiada jeden cennik i na wszystkie produkty w ramach danego cennika udziela upustów w takiej samej wysokości. Oczywiście w wielu przypadkach uzasadnione jest stosowanie wielu cenników i grup rabatowych (na przykład dla różnych marek, grup produktowych, w celu oddzielenia oferty regularnej od promocyjnej). W tego typu sytuacji reguły postępowania są podobne do opisanych, choć proces staje się bardziej skomplikowany.

Analiza sytuacji zewnętrznej

Zanim zaczniemy porządkować własne warunki handlowe dotyczące sprzedaży produktów przez dystrybutorów, powinniśmy ocenić, jak bardzo odbiegają one od warunków oferowanych przez konkurentów. To znaczy – musimy sprawdzić, czy marże, jakie uzyskują na naszych produktach nasi bezpośredni klienci (czyli dystrybutorzy najwyższego szczebla), są satysfakcjonujące. Niezależnie bowiem od cen podawanych w cenniku i od wysokości rabatów dystrybutorzy będą bardziej skłonni współpracować z tymi producentami, których produkty uda im się sprzedać z wyższym zyskiem. Sytuację taką dobrze obrazuje ramka Porównanie marży uzyskiwanej przez przykładowego dystrybutora na wyrobach dwóch różnych producentów. Wynika z niej, że pomimo wyższej ceny cennikowej i zbliżonego poziomu ceny detalicznej konkurent – oznaczony jako Producent 2 – pozwala dystrybutorowi uzyskać dwukrotnie wyższą marżę, ponieważ oferuje mu znacznie lepsze warunki handlowe.

Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Porównanie marży, jaką uzyskują dystrybutorzy na produktach naszych konkurentów, jest w praktyce dość trudne. O ile informacje o cenach cennikowych są łatwo dostępne, a informację o cenach detalicznych można uzyskać bez trudu, spisując ceny ze sklepów, o tyle wysokość warunków handlowych udzielanych przez konkurentów stanowi tajemnicę handlową i nie powinna zostać ujawniona nikomu poza stronami umowy. Co więc robić?

Zmierz rotację produktów w kanałach dystrybucji. Producent może pośrednio ocenić wysokość konkurencyjnych warunków handlowych, patrząc na rotację poszczególnych produktów w kanałach dystrybucji, o ile tego typu informacje są dostępne. Potrzebne są do tej analizy dobre relacje z własnymi klientami, dostępność danych rynkowych i sprawność działu sprzedaży. Rotację produktów warto zbadać, gdyż na jej podstawie można określić, jaki poziom warunków handlowych – przy obecnych cenach cennikowych – pozwala dystrybutorom osiągnąć poziom marży podobny do konkurentów.

Rabat klienta nie powinien być uzależniony jedynie od prostego kryterium generowanego przychodu, lecz także od wartości tego klienta, czyli od zbieżności jego zachowań z celami strategicznymi firmy.

Należy przy tym pamiętać, że opłacalność warunków handlowych z dystrybutorami ocenia się przez pryzmat marży nie tylko wyrażonej procentowo, ale także wyrażonej w złotówkach. Tak naprawdę rolą producenta nie jest dbanie o właściwy poziom procentowy rabatów i upustów, tylko o ciągłe zwiększanie sprzedaży do konsumentów. Jeśli produkt jest liderem w danej kategorii i generuje ciągły wzrost sprzedaży, presja na poprawę marży będzie mniejsza, gdyż atrakcyjność produktu nadal jest duża. Problem powstaje wtedy, gdy na rynku mamy wiele produktów o podobnej wartości dla klientów, a jeden z nich znacznie odstaje od konkurentów pod względem rotacji. Dopiero wtedy pojawia się silna presja na poprawę warunków zakupu. Dystrybutorzy mają bowiem alternatywę i wybiorą ten produkt, który daje im największą masę zysku wyrażoną w złotówkach.

Określ relację między rabatami a bonusami uzależnionymi od wysokości rocznych zakupów. Innym problemem, na który warto zwrócić uwagę przed przystąpieniem do konstrukcji własnych warunków handlowych, jest określenie przeciętnej dla rynku relacji pomiędzy warunkami fakturowymi (rabatami) a warunkami pofakturowymi (bonusami), uzależnionymi od wysokości zakupów w całym roku. Jest to ważne, ponieważ jeśli nie zapewnimy naszym odbiorcom porównywalnego do rynkowego poziomu zachęt do wypełniania deklaracji zakupowych, mogą oni przejawiać mniejsze zaangażowanie w realizację rocznych umów i w efekcie obniżyć sprzedaż.

Rola bonusów pofakturowych jest bardzo istotna, gdyż na wielu rynkach to one tak naprawdę stanowią faktyczny zysk dla dostawcy, a rabat na fakturze ma zapewnić jedynie pokrycie bieżących kosztów dystrybutora. Na rynku FMCG bonusy pofakturowe są powszechne, a ich skala jest bardzo różna. Efektywność tych zachęt zależy w dużej mierze od tego, czy właściwie ustalono progi wielkości obrotów klienta, które nie mogą być ani za wysokie, ani za niskie. W pierwszym wypadku – gdy bonus roczny zostanie ustalony na poziomie nieosiągalnym dla dystrybutora – iluzoryczna możliwość uzyskania na przykład 10% obrotów i tak nie będzie zachęcająca. Dodatkowo pojawi się presja ze strony odbiorcy na zmianę tego punktu warunków handlowych. Z kolei w przypadku ustalenia progu na zbyt niskim poziomie nie uzyskamy efektu motywacyjnego.

Jeśli nie jesteśmy w stanie przeprowadzić tego typu porównań, pozostaje nam przyjąć założenie, że – po uporządkowaniu sytuacji w obszarze warunków handlowych – ceny zakupu pozwolą detalistom uzyskać satysfakcjonujące marże przy obecnych cenach detalicznych i przy podobnej relacji rabatów do bonusów.

Określenie zasad polityki handlowej

Kiedy już wiemy w przybliżeniu, jakie warunki handlowe stosuje konkurencja, możemy ocenić atrakcyjność własnej oferty. Jeśli jest ona gorsza od średniej na rynku, to jej zmiana powinna przyjść nam z łatwością, bo klienci z pewnością powitają ją z otwartymi ramionami. Gorzej, gdy okaże się, że niektórzy klienci uzyskują znacznie wyższe rabaty od innych naszych klientów i od średniej rynkowej. Wówczas wynegocjowanie znaczącego pogorszenia warunków zakupowych dla klienta może być, delikatnie mówiąc, trudne. Zwłaszcza jeśli negocjacje zostaną sprowadzone do dyskusji o procentowej wysokości upustów w ramach obecnego systemu warunków handlowych. Dużo lepszym pomysłem jest wtedy wprowadzenie nowych kategorii rabatów i bonusów, które dodatkowo umożliwią sterowanie zachowaniami klientów. Ponadto pogorszenie warunków zakupu czasami nie jest po prostu uzasadnione, gdyż niektórzy nasi klienci otrzymują lepsze warunki od innych z bardzo konkretnych względów strategicznych, których nie uwzględniamy w obecnym systemie warunków handlowych. Aby jednak się o tym przekonać, warto stworzyć spójne zasady polityki handlowej, uzależniające warunki handlowe nie tylko od wielkości, ale od całkowitej wartości klienta dla firmy.

Jak zdefiniować wartość klienta? Tu zwykle kryje się pierwszy problem. Zdecydowana większość firm buduje bowiem swoje warunki handlowe według prostego kryterium wartości – przychodu. Im wyższa wartość zakupionych towarów, tym lepsze warunki zakupu. Dotyczy to zarówno umów rocznych, jak i pojedynczych transakcji. Takie podejście powoduje zwiększanie się wielkości zamówień odbiorców, często odbija się jednak negatywnie na uzyskiwanych marżach. W rzeczywistości biznes z każdym klientem ma inną charakterystykę. Niektórzy klienci, niezależnie od wielkości, są bardziej pożądani przez firmę ze względu na przykład: na uzyskiwanie za ich pośrednictwem dostępu do nowych kanałów dystrybucji, obniżenie kosztów logistycznych, utrzymywanie odpowiedniego poziomu cen czy prestiżu. Jak uwzględnić te różne kryteria dodatkowe w warunkach handlowych?

Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Powiąż kryteria upustów ze strategicznymi celami firmy. Punktem wyjścia dobrej polityki handlowej powinna być zasada, że niższe ceny przyznaje się tylko tym klientom, którzy są najbardziej wartościowi dla firmy. Innymi słowy, klient powinien otrzymywać wyższy rabat, jeśli generuje większe obroty lub jeśli współpraca z nimi jest lepszej jakości. Ale kryteria wartości nie mogą być dowolne. Nie wszystkie kryteria należy też uwzględniać. Tworząc zasady polityki handlowej, musimy najpierw odciąć się od automatycznego premiowania tylko jednego, powszechnego kryterium wartości klienta, jakim jest przychód.

Musimy też zaprzestać premiowania klientów według kryteriów, których jedyną cechą wspólną jest korzystny wpływ na poszczególne aspekty działalności firmy. Powinniśmy natomiast postawić na premiowanie tylko tych kryteriów, które są związane z jej celami (my nazywamy je kryteriami jakości współpracy z klientem). Jeśli dążymy do poprawy efektywności procesów logistycznych, klienci przejmujący na siebie część kosztów logistycznych (transport, składowanie) powinni być traktowani jako wyżej cenieni partnerzy niż ci, którzy nie wykazują podobnych zachowań. W przypadku dążenia do zwiększania udziału w rynku, klienci o wyższej jakości współpracy będą się charakteryzowali takimi cechami, jak: szybki wzrost zamówień, dostęp do nowego segmentu konsumentów czy nowego kanału dystrybucji (np. Internetu). Jeśli natomiast priorytetem jest stałe i równomierne obciążenie mocy produkcyjnych, za klientów o wyższej jakości współpracy uznać trzeba tych odbiorców, których zamówienia mają stałą wielkość i częstotliwość, nie zaś tych, którzy zamawiają towar nieregularnie. Polityka handlowa powinna więc promować dwa kryteria oceny składające się na wartość klienta: z jednej strony zgodne ze strategią kryterium jakości współpracy z klientem, a z drugiej – kryterium wielkość klienta. Ta ogólna zasada tworzenia warunków handlowych z uwzględnieniem wartości klienta przedstawiona jest w ramce Różnicowanie wysokości rabatu zależnie od dwuwymiarowej wartości klienta.

Dzięki takiemu rozwiązaniu możliwe jest motywowanie klientów do zachowań zgodnych ze strategią firmy. Jednocześnie mniejsi, ale perspektywiczni klienci niekoniecznie muszą otrzymać w takim systemie znacząco gorsze warunki od odbiorców dużych. Przykładem firmy, która wdrożyła tego typu rozwiązanie, jest pewien działający w Polsce producent z branży FMCG. Jako jeden z pierwszych na rynku wprowadził on do warunków handlowych gwarantowany poziom obsługi (Service Level) – dodatkowy bonus za dostawy do klientów o czasie oraz zgodnie z zamówieniem złożonym u przedstawiciela, przyznawany odbiorcom niezależnie od ich wielkości. Ten zapis zapewnił poprawę sprzedaży produktów, ponieważ wyeliminował braki towarów na półkach. Była to typowa sytuacja, w której korzyści (wyższe zyski) odniosły obie strony. Nieco inaczej wygląda sytuacja w przypadku branży B2B, gdzie firmy muszą dodatkowo rozdzielić klientów od użytkowników i dostosować swoje kryteria handlowe do oczekiwań każdej z tych grup osobno.

Ustal, kto jest twoim klientem, a kto użytkownikiem i dostosuj politykę do oczekiwań obu grup. Systematyczne zarządzanie warunkami handlowymi jest istotne nie tylko na rynku dóbr konsumpcyjnych (szybko zbywalnych czy trwałego użytku), ale również na rynkach B2B. Niestety, wiele firm działających w Polsce, które sprzedają produkty bądź usługi innym przedsiębiorstwom, jest tak skoncentrowanych na technicznych aspektach współpracy z klientem, że nie dostrzega potencjału tkwiącego w polityce handlowej.

Pierwszym wyzwaniem, jakie stoi przed dostawcami na rynkach B2B, jest określenie, kto jest ich klientem, a kto użytkownikiem ich produktów. Na przykład dla dostawcy farb użytkownikiem są ci, którzy wykonują prace budowlane oraz remontowe, a klientem są dystrybutorzy, hurtownie i supermarkety budowlane. W tym wypadku warunki handlowe powinny być zorientowane na oczekiwania klientów, a użytkownikom należy zorganizować program lojalnościowy, wdrażany we współpracy z klientami.

Orientacja warunków handlowych na klienta na rynku B2B nie oznacza wcale „rozdawania warunków handlowych”. Wręcz przeciwnie, trzeba uchwycić te elementy, które tworzą wartość dla klienta, a następnie pobierać za nie wyższą cenę (udzielać niższych rabatów). Pracując dla polskiego dostawcy chemii budowlanej, stwierdziliśmy, że bardzo cenną cechą tworzącą wartość dla klienta jest szybkość dostaw i system wspierania sprzedaży do użytkowników. Oba te elementy stały się potem osią warunków handlowych i dały możliwość ograniczenia rabatów bez straty wielkości sprzedaży.

Całkiem inne są nasze doświadczenia z pracy dla przedsiębiorstwa dostarczającego systemy kontroli temperatury. W tym przypadku z analizy stopnia wpływu na zakup wynikło, że klientami były firmy instalacyjne. Profesjonalne doradztwo i szkolenia skracające czas montażu tych skomplikowanych systemów pozwoliły uniknąć walki na rabaty. Co ciekawe, akurat w tym przypadku można było zaniechać wszelkich działań w kierunku użytkowników – ich wpływ na sprzedaż okazał się niewielki, a koszty takich działań są z reguły wysokie.

Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Opracuj kategorie rabatów i bonusów w ramach przyjętej polityki handlowej. Na kolejnym etapie budowy systemu warunków handlowych należy przełożyć cele wynikające ze strategii firmy na kategorie rabatów czy upustów. Cechami, które mieszczą się w pojęciu jakości współpracy z klientem, są na przykład – w przypadku kryteriów rocznych – stopień penetracji rynku przez klienta czy różnorodność zamawianego asortymentu, a w przypadku kryteriów stosowanych wobec pojedynczych transakcji – wymagany maksymalny czas na dostarczenie towaru od momentu złożenia zamówienia czy też zdolność do odbioru towaru z wyznaczonego punktu. Więcej potencjalnych kryteriów zawiera ramka Przykładowe kryteria oceny jakości współpracy z klientem, wyrażone w kategoriach rabatów.

Kiedy już wiemy, jakie kryteria udzielania upustów warto brać pod uwagę i jak dostosować je do poszczególnych grup odbiorców, musimy przejść do wyboru środków realizacji nowej polityki handlowej.

Ustalenie środków realizacji polityki handlowej

Mamy już kategorie upustów. Teraz musimy je uszczegółowić: określić dopuszczalną rozpiętość rabatów i bonusów, sprecyzować kryteria ich udzielania, ustalić ich wysokość dla konkretnych klientów oraz porównać te wszystkie wartości ze stanem obecnym.

Określ dopuszczalną rozpiętość rabatów i bonusów. Po ustaleniu kategorii rabatów, a przed przystąpieniem do określania wielkości procentowych poszczególnych rabatów i bonusów, dobrze jest wyznaczyć dopuszczalną rozpiętość rabatów pomiędzy różnymi kategoriami klientów. Zadanie polega na sprecyzowaniu, jak duże zróżnicowanie w warunkach handlowych będzie bezpieczne, to znaczy, nie spowoduje niekorzystnych zjawisk na rynku (na przykład handlu pomiędzy dystrybutorami). W tym celu dobrze jest wykorzystać doświadczenie pracowników działu sprzedaży i zebrać ich opinie w sposób ustrukturyzowany. Wynikiem powinien być schemat określający maksymalne rabaty dla różnych kategorii klientów przedstawiony w ramce Różnicowanie wysokości rabatu zależnie od dwuwymiarowej wartości klienta.

Sprecyzuj kryteria udzielania rabatów i bonusów. Kolejny krok polega na sprecyzowaniu kryteriów udzielania rabatów i bonusów na podstawie dotychczasowych doświadczeń ze współpracy oraz oczekiwanych zachowań klientów. W przypadku kryterium przychodów skutecznym sposobem jest analiza obecnej wielkości klientów, a następnie ich podział na 3 – 4 kategorie. Zależnie od faktycznego zróżnicowania w przychodach, jak i od stopnia koncentracji dystrybucji w danej branży, kolejne kategorie powinny zawierać różny procent ogólnej liczby klientów. Z zasady jednak liczba klientów powinna maleć wraz ze wzrostem przychodu na klienta uznanego za próg dla danej kategorii.

Nie zwracając uwagi na inne, ważne dla odbiorców cechy oferty (lepszy serwis, szerokość gamy produktów, warunki płatności), dystrybutorzy zaczęli walczyć o klienta detalicznego, sprzedając produkt tej marki poniżej cen zakupu. Producent w ogóle nie zareagował na te praktyki. Efekt? Marki tej nie ma już dziś na rynku.

Przy konstruowaniu innych kategorii upustów konieczne jest uwzględnienie trzech parametrów: potencjalnego zainteresowania klientów, dotychczasowych zachowań klientów w tym obszarze i istotności danego kryterium dla firmy. Im większe zainteresowanie klientów, im częstsze zachowania zgodne z celami firmy i im mniejsze znaczenie kryterium dla organizacji, tym mniejsze znaczenie w ogólnej jakości współpracy z klientem powinniśmy przypisać danej kategorii upustu (co oznacza, że upusty powinny być mniejsze i mniej zróżnicowane). Z drugiej strony na podstawie zachowań klienta (zarówno historycznych, jak i oczekiwanych), a także celów strategicznych, możemy określić poszczególne kryteria w ramach danej kategorii upustu. Jeśli, dla przykładu, naszym celem jest wyrównanie sezonowości zamówień, kategoria rabatu „sezonowość zamówień” może mieć następujące kryteria: co najmniej raz w miesiącu, co najmniej raz na dwa tygodnie, co najmniej raz w tygodniu. Kryteria sezonowości powinny tworzyć jedną (na przykład poziomą) oś macierzy, a kryteria wielkości zamówień (też z podziałem na podkryteria, np. A, B, C, D) mogłyby tworzyć drugą (na przykład pionową) oś. Takie rozwiązanie pozwoli nam uzależnić procentową wysokość upustu zarówno od kryterium jakościowego, jak i kryterium wielkości klienta.

Dla każdej kategorii upustu powinniśmy oczywiście precyzyjnie określić kryteria jego przydzielania i inne elementy, takie jak: okres, po którym zostaje wypłacony dany rabat (lub bonus), czy też warunki naliczania rabatu. Należy też tak dostosować formę upustów, aby można je było umieścić w rocznych umowach handlowych.

Określ wysokość rabatów i bonusów dla konkretnych klientów i porównaj ze stanem obecnym. Po ustaleniu docelowej struktury warunków handlowych musimy jeszcze określić wysokość warunków handlowych w nowym systemie (na podstawie danych historycznych i oczekiwanych zachowań klientów) i porównać je z obecnymi warunkami zakupowymi. Po przeprowadzeniu tego typu porównania z pewnością zidentyfikujemy klientów, dla których nowa cena po upustach będzie niższa lub wyższa od ceny sugerowanej w nowym systemie. Naturalnie, jeśli klient w nowym systemie miałby znacząco zyskać, nie powinniśmy tych warunków zbyt pochopnie poprawiać. Co jednak zrobić z klientami, którym trzeba podwyższyć płaconą realnie cenę?

Najprostszym rozwiązaniem w takiej sytuacji jest wprowadzenie nowej kategorii rabatu (na przykład „rabatu specjalnego”) i próby jego sukcesywnego obniżania. Udzielanie rabatu w takiej formie pokazuje klientowi, że jego warunki zakupowe odbiegają od ogólnie stosowanej polityki handlowej firmy i skłaniają do większych ustępstw w negocjacjach. Negocjacje cenowe ułatwia wprowadzenie i odpowiednie zakomunikowanie nowej struktury warunków handlowych oraz jasnych zasad obniżania cen, w zależności od spełniania określonych dodatkowych warunków. Rabat specjalny jest jednak bardzo ryzykowny, gdyż jest ustępstwem od ogólnie przyjętych warunków handlowych. Te zaś powinny być jasne, a ilość odstępstw od nich – jak najmniejsza. Jeśli już zajdzie konieczność zastosowania rabatu specjalnego, to należy ustalić możliwie jak najkrótszy czas jego stosowania dla wybranej grupy odbiorców.

Zmiana cennika produktów. Bardziej skomplikowanym rozwiązaniem jest zmiana cennika produktów. Najlepiej, jeśli jest to powiązane z wymianą oferowanej gamy produktów na nowe, o lepszej charakterystyce (pod względem funkcji, okresu gwarancji, designu). Łatwiej jest wtedy uzasadnić wyższą cenę. Efekt jest prosty – klienci naliczają swoje warunki handlowe od wyższych cen, co powoduje, że ceny, po których kupują, są wyższe od obecnych. W tej sytuacji, przy założeniu utrzymania dotychczasowych warunków handlowych, marża na transakcjach z każdym z klientów wzrasta. W praktyce warto jednak zawsze zakładać, że na skutek negocjacji warunki handlowe klientów choć nieznacznie się poprawią, i uwzględnić ten efekt w wysokości nowych cen cennikowych. Tego typu zmiany warunków są często korzystne dla obu stron. Pracownicy wyspecjalizowanych działów handlowych są bowiem często premiowani za poprawianie warunków zakupu. Podnosząc ceny cennikowe, zapewniamy oczywiście wyższe zyski sobie, ale jednocześnie zdobywamy środki na podniesienie wysokości rabatów, co cieszy kupców. Trzeba jednak pamiętać, że jedyna skuteczna metoda podnoszenia cen w cenniku to taka, gdy mamy wyraźne powody do ich podwyższenia i jasno komunikujemy je klientom. Przy zwiększaniu cen cennikowych zawsze musimy brać w rachubę konsekwencje tego ruchu dla ceny, którą płaci konsument. Jeśli podniesiemy ceny w cenniku w momencie, gdy konkurencja tego nie robi, a produkt jest tak pozycjonowany, by był niewiele tańszy od oferty konkurencji, może się okazać, że taka podwyżka zachwieje całą strategią naszego produktu. Żaden z klientów nie odrzuci jednak podwyżki, jeśli jej przyczyny są przekonująco komunikowane.

Aby skutecznie przeprowadzić operację podniesienia cen cennikowych, powinniśmy najpierw uporządkować sytuację po stronie produktowej. Truizmem jest powiedzenie, że każdy produkt w portfelu firmy działa w nieco innym otoczeniu konkurencyjnym: na innym rynku, przy innym nasileniu konkurencji i innym poziomie przewagi konkurencyjnej, z inną pozycją na rynku. Zależnie od tych kryteriów powinniśmy różnicować marże na produktach, aby na poziomie ceny cennikowej zachować relacje w sile przetargowej każdego z produktów.

Aby trafnie wyznaczyć cenę dla nowego produktu, musimy wziąć pod uwagę takie czynniki, jak: dodatkowe funkcjonalności względem produktów konkurencyjnych, siłę marki względem marek konkurencyjnych, jakość w stosunku do produktów konkurencyjnych oraz cenę produktów konkurencyjnych.

W portfelu każdego przedsiębiorstwa znajdują się zarówno produkty ważne dla klientów, jak też takie, które są jedynie uzupełnieniem podstawowej oferty. Zmiana warunków handlowych powinna uwzględniać te różnice i powodować w większym stopniu podwyższenie ceny dla produktów mniej istotnych dla klientów. W efekcie klienci nie będą tak silnie odczuwali pogorszenia warunków zakupowych, a my osiągniemy wyższe zyski.

Większe zyski dzięki spójnemu systemowi bonusów i rabatów

Tak naprawdę rolą producenta nie jest dbanie  o właściwy poziom procentowy rabatów i upustów, tylko o ciągłe zwiększanie sprzedaży do konsumentów. Jeśli produkt jest liderem w danej kategorii i generuje ciągły wzrost sprzedaży, presja na poprawę marży będzie mniejsza, gdyż atrakcyjność produktu nadal jest duża.

Należy jednak pamiętać, że takie rozwiązanie jak zmiana cen cennikowych ma swoje ograniczenia. Gdy zaoferujemy zbyt wysokie ceny w stosunku do konkurencji, klienci detaliczni – podejmując pierwsze decyzje zakupowe na podstawie cenników detalicznych – mogą uznać, że stosunek korzyści do ceny (value for money) jest zbyt niski. Jeśli zaś próba przeforsowania wyższych cen detalicznych okaże się nieudana, coraz wyższe ceny cennikowe zmuszą nas do oferowania coraz wyższych upustów. W pewnym momencie rozpiętość i wysokość warunków handlowych mogą osiągnąć taką skalę, że ceny cennikowe staną się zbyt abstrakcyjne, a dystrybutorzy będą zdezorientowani co do poziomu cen oferowanych ich konkurentom. Jest to sytuacja szczególnie groźna w przypadku tych rynków, gdzie odbiorcom brakuje wiarygodnych informacji o cenach detalicznych dla klientów ostatecznych. Renegocjacja warunków handlowych staje się wtedy trudna, ponieważ dystrybutorzy z góry zakładają, że ich konkurenci otrzymują podobnie wysokie upusty procentowe i są bardzo nieufni w stosunku do propozycji ich obniżenia. Zmiana cen cennikowych powinna być zatem przeprowadzona bardzo ostrożnie i minimalizować wzrost wysokości upustów w dłuższym okresie.

Jak widać, ustalenie środków realizacji polityki handlowej nie sprowadza się tylko do podjęcia technicznych decyzji o maksymalnej rozpiętości rabatów oraz bonusów, ich wysokości oraz kryteriach przyznawania. Już na tym etapie, a jeszcze bardziej na następnych, powinniśmy brać pod uwagę warunki oferowane przez konkurentów oraz psychologiczne aspekty odbioru nowej polityki handlowej przez klientów.

Weryfikacja przyjętych założeń przez klientów i wprowadzanie poprawek

Aby zwiększyć prawdopodobieństwo dobrego przyjęcia nowych warunków handlowych, powinniśmy najpierw sprawdzić na małej próbie odbiorców, czy warunki te trafiają w ich potrzeby, a następnie skorygować politykę handlową, uwzględniając uzyskaną informację zwrotną.

Zbadaj atrakcyjność nowych warunków handlowych. Na tym etapie dobrze jest przeprowadzić rozmowy z wybraną, możliwie reprezentatywną, grupą klientów, odpowiednio wcześnie przed renegocjacją umów na kolejny rok. Celem takich rozmów powinno być określenie stosunku klientów do zaproponowanych nowych warunków handlowych. Wytypowani do testów odbiorcy powinni reprezentować firmy różnej wielkości i różne kanały dystrybucji. Powinni też w różnym stopniu spełniać kryteria, które są podstawą do różnicowania klientów pod względem ich „jakości współpracy”. W wielu przypadkach może się okazać, że klienci będą traktowali wybrane elementy nowych warunków jako łatwą okazję do poprawy obecnych cen. Ważne jest, aby podczas rozmów mniej skupiać się na tych jednoznacznie korzystnych elementach warunków handlowych, a większą uwagę poświęcić tym elementom, do których klienci nie są do końca przekonani. Istotne jest również to, by uzyskać wskazówki, w którym kierunku firma powinna rozwijać lub modyfikować swoją koncepcję nowego systemu.

Dopasuj politykę handlową do oczekiwań klientów. Po serii takich rozmów powinniśmy skorygować kategorie upustów i warunki ich otrzymywania, a także ograniczyć do minimum zawiłości systemu, w celu zapewnienia nowym warunkom handlowym koniecznej przejrzystości.

Rozmowy z klientami są potrzebne także z innego powodu. Wiedząc, które elementy nowej polityki handlowej są preferowane przez poszczególne grupy klientów, producent może skuteczniej przeprowadzić proces wdrożenia tej polityki. Wystarczy, że w kontaktach z klientami będzie zwracać uwagę na najbardziej preferowane przez nich kategorie upustów.

Wdrożenie nowych warunków handlowych

Stoimy wreszcie przed najbardziej wrażliwym etapem procesu – wdrożeniem. Jego sukces zależy w dużej mierze od tego, czy będziemy w stanie właściwie zakomunikować nową politykę handlową klientom. Na etap ten składają się trzy elementy: strategia wdrożenia, szkolenie działu handlowego oraz narzędzia kalkulacyjne i kontrolne dla handlowców i ich przełożonych.

Przygotuj strategię wdrożenia nowych warunków handlowych. Strategię wdrożenia nowych warunków handlowych należy tak naprawdę opracowywać już od początku pracy nad nowym systemem. Trzeba w niej uwzględnić w szczególności sposób komunikowania klientom nowych warunków zakupu, wykorzystując w tym celu przeprowadzone wcześniej rozmowy i wynikające z nich preferencje wobec poszczególnych kategorii upustów.

Przygotuj dział handlowy do wdrażania nowych warunków. Kolejnym ważnym krokiem jest przygotowanie do całej operacji pracowników działu handlowego oraz opracowanie materiałów informacyjnych dla klientów. O ile materiały informacyjne to sprawa w dużej mierze techniczna, o tyle przygotowanie handlowców to niemal sztuka. Aby zagwarantować sobie możliwie najefektywniejsze wdrożenie nowego systemu, musimy zwrócić baczną uwagę na wypracowanie odpowiednich umiejętności wśród pracowników działu handlowego i zaopatrzyć ich w niezbędną wiedzę do odbywania skutecznych negocjacji. Idealnym rozwiązaniem jest do tego specjalny program szkoleniowy, który obejmuje symulowane rozmowy z klientami zarówno dotyczące przejścia do nowego systemu warunków, jak i negocjacji konkretnych zamówień.

Zbuduj narzędzia dla handlowców i kontrolingu sprzedaży. Ostatnim krokiem jest przełożenie warunków handlowych dla klientów na negocjowane przez dział sprzedaży ceny poszczególnych produktów. Do zrealizowania tego celu pomocne jest ustalenie co najmniej dwóch informacji o cenie każdego produktu. Pierwszą jest cena rekomendowana, wynikająca z polityki warunków handlowych dla danego typu klienta. Dobrze, jeśli wielkość odchylenia od tej ceny ma bezpośredni wpływ na wysokość wynagrodzenia zmiennego dla sprzedawców. Druga informacja to cena minimalna, poniżej której sprzedawca nie może zejść. Niższa cena od ceny minimalnej nie powinna się pojawić na fakturze, chyba że transakcja zostanie zatwierdzona bezpośrednio przez przełożonego na odpowiednim poziomie hierarchii w firmie (na przykład przez dyrektora sprzedaży lub dyrektora handlowego). Takie informacje o cenie dobrze jest przygotować w formie narzędzia dla handlowców, które przy każdej transakcji będzie pomagało określić optymalny pod względem naszego zysku miks produktów i cen. Oczywiście będziemy w stanie w pełni wykorzystać atuty tego typu narzędzi tylko wtedy, gdy pracownicy działu sprzedaży korzystają z systemów mobilnych.

W portfelu każdego przedsiębiorstwa znajdują się zarówno produkty ważne dla klientów, jak też takie, które są jedynie uzupełnieniem podstawowej oferty. Zmiana warunków handlowych powinna uwzględniać te różnice i powodować w większym stopniu podwyższenie ceny dla produktów mniej istotnych dla klientów.

Na etapie wdrożenia dobrze też jest przygotować narzędzia kontrolne, które umożliwią szybką analizę odchyleń od cen wynikających z polityki handlowej, na trzech poziomach: klienta, produktu i przedstawiciela handlowego. Tego typu narzędzia będą niezmiernie pomocne przy kontroli efektywności systemu i wprowadzaniu koniecznych korekt.

Kontrola i korygowanie odchyleń

Ostatni etap pracy nad warunkami handlowymi polega na okresowej kontroli odchyleń warunków oferowanych klientom od polityki handlowej firmy oraz na analizie ich przyczyn. W zależności od wykrytych przyczyn konieczne może okazać się poprawienie komunikacji wewnątrz działu handlowego lub dalsze doskonalenie procesu egzekwowania warunków handlowych. W przypadku pojawienia się poważnych trudności wewnątrz firmy oraz w jej otoczeniu sama kontrola odchyleń może jednak nie wystarczyć. Wskazane jest wtedy, by – stale pracując nad udoskonalaniem kontroli – dynamicznie dopasowywać warunki handlowe do zmieniającej się rzeczywistości.

***

Na pierwszy rzut oka producenci niewiele mogą zrobić, by powstrzymać dystrybutorów przed odbieraniem im marży. Do takiego wniosku skłania m.in. analiza szybko postępującej konsolidacji w handlu detalicznym i rosnącej siły przetargowej największych sieci handlowych. A jednak nie jest to do końca prawda. Słabnąca pozycja konkurencyjna producentów wynika w dużej mierze z tego, że stosują oni niespójną politykę handlową. Często jest ona tylko dokumentem na papierze, bowiem warunki – rabaty i bonusy – przyznawane klientom w indywidualnych transakcjach daleko od niej odbiegają. Gdy do tego braku koordynacji dodamy częsty brak informacji o warunkach konkurencji i preferencjach klientów oraz brak narzędzi do bieżącej kontroli odchyleń, o sile przetargowej producentów trudno jest mówić. Zbudowanie nowego, spójnego systemu warunków handlowych pozwala wyeliminować te mankamenty i daje realne szanse na zahamowanie niekorzystnych tendencji w relacjach producent‑odbiorca. Co więcej, pozwala producentowi wręcz zwiększyć zyski, o czym przekonały się już niektóre polskie firmy.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony