Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Przyjęło się uważać, że zmienne demograficzne, takie jak wiek, płeć i dochód, determinują zachowania klientów. Na ich podstawie więc buduje się segmentację klientów, a dalej same marki. To podejście nie sprawdza się jednak na rynkach rozwiniętych. Tu bardziej liczą się wartości, jakie wyznają klienci i reprezentują marki.

To miał być strzał w dziesiątkę. Sieć działających w Polsce hipermarketów dodała do kilkudziesięciu własnych sklepów kilkadziesiąt kolejnych, przejętych od swojego dotychczasowego konkurenta. Efekt skali, silniejsza komunikacja oraz większa penetracja rynku dawały tej sieci nadzieję na duży skok – zdobycie znacznie większego niż dotąd udziału w umysłach, a więc także i w portfelach, polskich konsumentów. Za przejęciem hipermarketów konkurenta przemawiał dodatkowo fakt, że pod względem demograficznym klienci obu marek byli do siebie podobni. Niestety, po upływie kilku miesięcy optymistyczna wizja rozwoju rozwiała się. Szefowie sieci ze zdumieniem odkryli, że wyniki sprzedaży w nowych placówkach – zamiast wzrosnąć lub przynajmniej utrzymać się – spadły poniżej poziomu sprzed przejęcia. Zmalała też liczba kupujących. Podobne cechy demograficzne klientów obu sieci okazały się niewystarczającą gwarancją sukcesu.

Przyczynę tego niepowodzenia ujawniła analiza wartości i potrzeb grup docelowych obu marek, wykonana przez firmę Roland Berger, przy okazji badania klientów kilkunastu sieci detalicznych w Polsce w 2007 roku. Ich wynik wykazał, że klienci tych dwóch sieci znacznie się od siebie różnili pod względem psychograficznym. Osoby kupujące w sieci przejmującej w znacznie większym stopniu kierowały się ceną produktów i zwracały dużą uwagę na akcje promocyjne. Natomiast dla klientów przejętej sieci dużo ważniejsza od poszukiwania okazji cenowych była „markowość” oferowanych produktów, a także przygotowanie oferty odpowiadającej ich unikalnym potrzebom i zapewniającej im możliwość swobodnego wyboru.

Nieuwzględnienie tych różnic, mimo obietnicy złożonej w tej sprawie przez nowo powstałą sieć, poważnie przyczyniło się do obniżenia satysfakcji dotychczasowych klientów, a tym samym do spadku ich liczby. Ta sama analiza wartości postrzeganych i wyznawanych przez kupujących w polskich sieciach detalicznych tłumaczy, dlaczego nie powiodła się też próba przyciągnięcia nowych nabywców do sieci przejmującej. Wartości, którymi kierują się największe sieci są bowiem znacznie bliższe wartościom, wyznawanym przez klientów hipermarketów w Polsce (tj. poszukiwanie oszczędności i traktowanie zakupów jako ucieczki od problemów dnia codziennego).

Z zachowaniami konsumentów, które trudno jest wytłumaczyć czynnikami demograficznymi, styka się wiele firm. Wyniki najnowszych badań przeprowadzonych przez firmę Roland Berger wśród 7500 konsumentów w Polsce, Czechach, Rumunii, Chorwacji i Austrii wskazują, że na rozwiniętych rynkach – a w wielu kategoriach produktowych Polska już do nich należy – konieczne jest rozszerzenie tradycyjnych kryteriów budowania marek poza cechy demograficzne. Tu większą od nich rolę odgrywają wartości – te, wyznawane przez klientów, i te, reprezentowane przez markę. Kluczem do osiągania ponadprzeciętnych zysków jest dziś dobre rozpoznanie i dopasowanie do siebie tych dwóch typów wartości. Sukcesy takich marek jak BMW, NIVEA czy Tyskie potwierdzają tę tezę. Osiągnięcie powyższego celu daje również szansę na znalezienie „świętego Graala” współczesnego marketingu: utrzymanie spójnego pozycjonowania w umysłach kolejnych pokoleń konsumentów pomimo zmian w otoczeniu rynkowym i wprowadzania kolejnych generacji produktów.

Innymi słowy, na rozwiniętych rynkach liczy się nie tyle zaoferowanie konsumentom produktów zaspokajających ich podstawowe potrzeby funkcjonalne, ile stworzenie marki, której obietnica będzie zgodna z wyznawanym przez nich systemem wartości. O tym, dlaczego wartości są tak ważne, jak je wiarygodnie definiować i dopasowywać oraz jak śledzić efekty prac w zakresie pozycjonowania marki, piszemy w tym artykule.

Od demografii do wartości

Kim są nasi klienci? Czego potrzebują? Co ich motywuje? Narzędziem, które daje firmie odpowiednią wiedzę i mierzalne podstawy do właściwych decyzji w tym obszarze, jest prawidłowo opracowana segmentacja klientów. Pozwala ona na łączenie konsumentów w wewnętrznie spójne grupy. Pierwszym krokiem w kierunku tworzenia takich grup jest wybór kryterium podziału konsumentów. Najczęściej za takie kryterium przyjmuje się zmienne demograficzne, takie jak wiek, płeć, dochody, miejsce zamieszkania czy wykształcenie. To one mają determinować decyzje zakupowe podejmowane przez konsumentów. Niestety, jak dowodzi wspomniany przykład sieci hipermarketów, tak nie jest. Można zapytać, dlaczego cechy demograficzne, a więc również oparte na nich segmentacje, przestały wystarczająco opisywać wzory zachowań konsumentów. Powody są różne. Już kilkadziesiąt lat temu zauważono fakt, że bardzo wielu klientów podobnych pod względem demograficznym podejmuje zupełnie różne decyzje zakupowe, kierując się wyznawanymi przez siebie wartościami. Na początku lat sześćdziesiątych w Stanach Zjednoczonych projektowano badania psychograficzne, na podstawie których badacze tacy jak Russell Haley (dla firmy Procter & Gamble) opracowywali pierwsze, proste segmentacje konsumenckie. Wymieniona powyżej metodologia okazała się dużo skuteczniejsza niż wykorzystywane wcześniej programy uwzględniające cechy demograficzne czy opisy osobowości. Odnosiła się bowiem w sposób bardziej bezpośredni do korzyści, jakimi wabi ludzi dany produkt. Trafiała ponadto w nurt zachodzących przemian, których przejawem był wzrost wymagań klientów. Na rynkach dojrzałych, takich jak polski, nie wystarcza już zaspokojenie podstawowych potrzeb związanych z daną kategorią produktową. Konsumenci często oczekują czegoś więcej, chcą kupować produkty pomagające wyrazić ich osobowość lub aspiracje, nawet w przypadku tak podstawowych grup produktów jak napoje czy papierosy. Segmentacje demograficzne nie są więc w stanie dostarczyć wiedzy koniecznej do pogodzenia rosnących wymagań klientów i postępującej standaryzacji produktów.

Na rozwiniętych rynkach konieczne jest rozszerzenie tradycyjnych kryteriów budowania marek poza cechy demograficzne. Tu większą od nich rolę odgrywają wartości – te wyznawane przez klientów i te reprezentowane przez markę.

Segmentacje oparte na kryterium ceny również nie są wystarczającą gwarancją głębokiego zrozumienia motywacji konsumentów. Nie uwzględniają one bowiem coraz szerszej gamy pozakosztowych zmiennych, decydujących o preferencjach konsumentów, takich jak na przykład potrzeba bezpieczeństwa czy prestiżu. Doskonałym przykładem wyjścia poza tradycyjne segmentacje cenowe są marki odzieżowe, takie jak ZARA, które potrafiły trafić w potrzeby wymagających konsumentów pomimo bardzo „masowego” pozycjonowania cenowego.

Próba budowania segmentacji wyłącznie na podstawie funkcjonalnych cech produktów może również okazać się pułapką. Coraz śmielsze innowacje owocują bowiem przenikaniem się funkcji różnych grup produktowych (na przykład telefony komórkowe łączące się z aparatami fotograficznymi oraz przenośnymi odtwarzaczami muzyki i filmów). Marka o ograniczonej funkcjonalności nie jest wtedy zdolna do zaoferowania konsumentom wartości wychodzącej poza ramy swojego tradycyjnego rynku.

Jak więc osiągnąć długofalowy sukces marki pomimo zmian w specyfice samych produktów, w ich pozycjonowaniu cenowym czy nawet w cechach demograficznych samych konsumentów? Odpowiedź tkwi w wyznawanych przez klientów wartościach, które leżą u podstaw decyzji zakupowych i podlegają w czasie mniejszym zmianom niż nasze zachowania czy nawet cechy demograficzne. Jeśli wartości te są spójne z wartościami marki, sukces jest bardzo prawdopodobny. Choć wymóg dopasowania klientów i marek wydaje się oczywisty, wiele firm go nie dostrzega. Tak było choćby z wodą Arctic, która była komunikowana jako produkt wybierany przez największe światowe gwiazdy i adresowany do konsumentów ceniących prestiż i wrażliwych na modę. Tymczasem wartości te były mało istotne w kategorii, a co gorsza – marka nie mogła się z nimi wiarygodnie związać. Podobne niedopasowanie wartości do najbardziej atrakcyjnych segmentów miało początkowo miejsce w przypadku Tymbarku. Przez długi czas marka ta, podobnie jak i inne w kategorii napojów i soków, była komunikowana poprzez racjonalne cechy produktowe (smak, jakość składników itp.) oraz kilka pozytywnych – intuicyjnych – wartości, takich jak polskość i zaufanie. Tymbark był w tym wiarygodny jako polski producent z długą tradycją w przetwórstwie owocowym. Postrzegano go jednak jako nudny, nieco staromodny i z niewielkimi aspiracjami. Utrudniało to najbardziej atrakcyjnym konsumentom identyfikację z Tymbarkiem i było jedną z głównych przeszkód w rozwoju tej marki.

Tymbark złapał drugi oddech dopiero z chwilą, gdy postawił na wartości uniwersalne, wspólne dla więcej niż jednej biznesowo atrakcyjnej grupy demograficznej: dynamikę, nowoczesność i optymizm, nazwane razem „radością życia”. Zgodnie z założeniami przyjętej strategii kreacja oparta została na pomyśle pokazującym grupę bliskich sobie osób w spontanicznej, żywiołowej sytuacji, w naturalnym otoczeniu. Styl i charakter przekazu zmieniał się z czasem z bardziej rodzinnego na nowoczesny i młodzieżowy, ale z zachowaniem głównej korzyści emocjonalnej, jaką była szeroko pojęta „radość życia”. Marka konsekwentnie wzmacniała swoją pozycję rynkową w ciągu kolejnych lat, osiągając udziały przewyższające znacznie konkurencję (z 7% do ponad 14% w ujęciu wartościowym). Z lokalnej marki o niewyróżniającym się wizerunku stała się numerem jeden w branży – dystansując historycznych liderów: Hortex i Fortunę. Jednocześnie badania potwierdziły, że Tymbark zbudował pożądany wizerunek i że postrzegany jest jako marka młoda, towarzyska, spontaniczna, pełna radości życia, a przy tym ciepła i dojrzała. Sukces napojów Tymbark, podobnie jak sukces lidera rynku – piwa Tyskie – pokazuje, jak znakomite efekty może przynieść wiarygodne związanie się z istotną dla docelowych klientów wartością (odpowiednio: radość życia i duma narodowa).

Pozytywnych przykładów repozycjonowania marki w kierunku wartości nie jest w Polsce zbyt wiele. Tymbark i Tyskie to nadal wyjątki od reguły. Wynika to stąd, że menedżerowie nie zdają sobie sprawy z konieczności dostosowania fundamentów marki do etapu rozwoju rynku, ale również z faktu, że napotykają duże problemy we wdrażaniu nowego podejścia.

Problemy z segmentowaniem według wartości

Aby zbadać swoją markę pod kątem wartości, firmy mogą dziś skorzystać z kilku dostępnych na rynku metodologii. Tworzenie segmentacji klientów wokół tego kryterium nie jest bowiem nowe. To podejście znane jest na świecie już od połowy lat osiemdziesiątych. Sęk w tym, że istniejące narzędzia mają istotne ograniczenia – nie dają się bezpośrednio przełożyć na decyzje menedżerskie. Widać to najlepiej, kiedy porównuje się metody segmentacji według wartości i według innych czynników (zob. ramkę Porównanie RB Profiler – z innymi narzędziami i metodologiami segmentacyjnymi). Po pierwsze, określają one wartości marek na podstawie deklaracji kupujących. Ponieważ klienci mają tendencję do idealizowania siebie, ich opinie o markach mogą nie pokrywać się z czynami, czyli z ich faktycznymi decyzjami zakupowymi. Po drugie, wprawdzie istniejące narzędzia opisują potrzeby i wartości klientów, ale wyniki tych badań trudno jest potem zintegrować z rezultatami prowadzonego osobno badania marek. Z powodu braku spójnej metodologii i spójnego źródła danych segmentacja klientów, diagnoza marki i klientów oraz rekomendacje strategiczne (pozycjonowanie, architektura i promocja marki) są ze sobą połączone dość luźno.

Dotychczasowe, oparte na wartościach segmentacje klientów mają też inne wady. Informacje o wartościach przez nich reprezentowanych nie są zwykle powiązane z informacjami o potencjale ekonomicznym ich poszczególnych grup. Trudno jest więc racjonalnie zdecydować, które segmenty klientów są dla firmy najbardziej atrakcyjne, a zatem do jakich wartości należy dopasować wartości marki. Ponadto dostępne narzędzia do segmentacji klientów przy użyciu kryterium wartości operują dużymi przybliżeniami. Stworzone już archetypy klientów są zawsze takie same, jednowymiarowe, definiowane jedynie poprzez te wartości. A przecież wartości, które wyodrębniają poszczególne archetypy, zmieniają swoją intensywność w zależności od rynku, branży czy marki.

Wreszcie sprawa tylko z pozoru błaha – sposób komunikowania ważnych informacji o marce i klientach. Wartości, którymi kierują się docelowi klienci i które niesie ze sobą marka, są zwykle określane słowami. Niemal każdy decydent mający wpływ na zarządzanie marką inaczej te słowa rozumie. Sztuką jest precyzyjne nazwanie danej wartości. Jeszcze większą sztuką jest określenie za pomocą słów, na czym polegają różnice między docelowym pozycjonowaniem (tym, co – zdaniem firmy – marka powinna sobą reprezentować), komunikowanym pozycjonowaniem (tym, jaki przekaz o marce jest prezentowany w jej komunikacji) i postrzeganym pozycjonowaniem (tym, jak marka jest usytuowana względem głównych konkurentów). Jednym słowem, obecne metody segmentowania klientów według wartości mają wiele niedostatków – metodologicznych i praktycznych.

Istnieją jednak marki, takie jak Esprit czy BMW, którym udało się pokonać wspomniane przeszkody i z powodzeniem zrepozycjonować się na podstawie kryterium wartości. Oto, jaką podążały drogą.

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Problemy rozwiązane

Punktem wyjścia dla nowego myślenia o wartościach, wolnego od powyższych wad, jest psychologiczna teoria „self–congruence”. Zgodnie z nią każda osoba ma swój własny, osobisty system wartości i przywiązuje do różnych wartości inną wagę. Rezultatem są indywidualne profile wartości – jedna osoba może być bardziej emocjonalna i impulsywna, podczas gdy druga może podejmować decyzje, kierując się twardą logiką; jeszcze ktoś inny może uważać, że szczególnie ważne są osiągnięcia i prestiż. Zgodnie z tą linią rozumowania także każda marka na rynku ma swój system wartości wyrażony pod postacią obietnicy marki. Nazwa, logo, komunikacja, reklamy, kształt produktu, oferowane usługi, polityka cenowa czy nawet wybór punktu sprzedaży są nośnikiem systemu wartości marki.

W momencie, w którym konsument decyduje się na zakup produktu, te dwa odrębne systemy wartości (system wartości klientów i system wartości marki) spotykają się. Konsument podświadomie porównuje swój system wartości z systemem wartości produktu. Im bardziej się one pokrywają, tym bardziej prawdopodobne jest, że klient dokona zakupu. Sukces marketingowy produktu opiera się więc na jak najlepszym poznaniu systemu wartości grupy docelowej i podporządkowaniu obietnicy marki wartościom, do których klienci przywiązują największą wagę. W przeciwieństwie do tradycyjnych sposobów tworzenia marki w centrum uwagi jest więc klient i jego system wartości. To on decyduje o przyszłym pozycjonowaniu marki.

Największym wyzwaniem w tym nowym podejściu jest zatem zarówno dobre poznanie wartości klienta, jak i wierne przełożenie ich na wartości marki. Odbywa się to w sześciu krokach. W pierwszym poznajemy konsumentów pod kątem wyznawanych przez nich wartości (a dodatkowo: ich cech demograficznych, zachowań zakupowych i wydatków) i dzielimy ich na segmenty zwane archetypami. W drugim kroku dowiadujemy się, jak klienci odbierają naszą markę i marki konkurentów pod względem wartości. W trzecim określamy cechy specyficzne dla typu decyzji zakupowej, jaka dominuje w danej kategorii produktowej, oraz uwzględniamy ogólne oczekiwania konsumentów w danym segmencie (tzw. czynniki higieniczne, które muszą być uwzględnione w produktach danej kategorii, ale nie różnicują tych produktów). Na podstawie wszystkich tych informacji – w czwartym kroku – oceniamy, które z tych segmentów są dla nas najbardziej atrakcyjne ekonomicznie i jakie elementy dotyczące specyfiki danej kategorii oraz postrzegania naszej marki na tle marek konkurencyjnych musimy uwzględnić. Te cztery etapy stanowią postawę do przygotowania różnych opcji strategii marki. Co ważne, wszystkie one podejmowane są przy uwzględnieniu tego samego zestawu tak samo definiowanych wartości, a efekty każdego kroku wizualizuje się na takim samym schemacie (macierzy). Porównując ze sobą profile wartości klientów i profile wartości marek, możemy bez trudności zauważyć różnice pomiędzy tymi wartościami oraz określić wynikające z nich nasze opcje strategiczne. Dzięki operowaniu tymi samymi zestawami wartości, tą samą metodologią badań i tymi samymi schematami wizualizacyjnymi możemy wiernie przełożyć wartości klienta na wartości marki, czyli sprostać największemu wyzwaniu, jakie stoi przed marketerami repozycjonującymi swoje marki pod kątem wartości. Ostatnie dwa kroki nowego podejścia są już dobrze znane z innych tradycyjnych metod: stworzenie strategii marki oraz przygotowanie strategii marketingowej, w tym strategii dystrybucji, komunikacji, produktu i ceny (zob. ramkę Proces zarządzania marką przy użyciu narzędzia RB Profiler).

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Ponieważ największe zmiany w stosunku do tradycyjnych metod zachodzą w pierwszych czterech krokach, czyli do momentu opracowania opcji strategicznych, im właśnie przyjrzymy się w artykule. Za ich ilustrację posłużą nam wyniki badań wartości klientów i marek w Europie Środkowej, przeprowadzonych przez Roland Berger w 2007 roku, oraz przykłady firm, które z powodzeniem zastosowały nowe podejście do repozycjonowania marek.

1. Poznaj wartości wyznawane przez poszczególne segmenty konsumentów. W wyniku wywiadów telefonicznych, przeprowadzonych z 250 000 konsumentów w ponad 35 krajach, wyodrębniono 20 podstawowych wartości, pragnień i aspiracji, opisujących wszystkie aspekty zachowań konsumpcyjnych. Znalazły się wśród nich m.in.: czystość, ekologiczność, sprawiedliwość, spokój, prestiż, beztroska, bycie modnym, bezpieczeństwo i jakość. Na podstawie wzajemnej korelacji tych wartości rozmieszczono je na schemacie. Jedna z jego osi określa emocjonalność bądź racjonalność danej wartości, a druga – jej minimalizm (mniej konsumpcji) lub maksymalizm (więcej konsumpcji).

Następnie, aby uprościć późniejszą pracę nad pozycjonowaniem marek, wszystkie wartości podzielono na kilka grup zwanych archetypami (archetyp jest równoznaczny z grupą nabywców wyznających podobne wartości). Liczba archetypów zależy od badanej społeczności – kraju lub branży. W społeczności konsumentów Europy Zachodniej wyróżniono ich sześć. W przypadku konsumentów z Polski – siedem. Są to:

•  racjonaliści – kierujący się przy swoich wyborach kryteriami rozumowymi, nieufnie odnoszący się do emocji, jednak gotowi wydać znaczne pieniądze, jeśli tylko uznają, że wysoką cenę uzasadnia odpowiednia jakość;

•  nowocześni altruiści – osoby kierujące się w życiu raczej emocjami niż chłodną kalkulacją, przywiązujące dużą wagę do kwestii odpowiedzialności i solidarności społecznej oraz ochrony środowiska, zaangażowane w pomoc innym;

•  maksymaliści – osoby z dużą skłonnością do konsumpcji, kierujące się przy wyborze raczej czynnikami emocjonalnymi, ale poszukujące dóbr „szytych” na miarę ich indywidualnych potrzeb (na przykład młodzi profesjonaliści z dość wysokimi dochodami);

•  emocjonaliści – osoby odrzucające argumenty racjonalne, ceniące ciepło i kontakt z innymi ludźmi, nacechowane optymistycznym podejściem do świata;

•  egocentrycy – młode osoby czerpiące z życia pełnymi garściami, poszukujące ciągle nowych doznań i emocji, szybko wyłapujące wszelkie nowinki, jednak zmuszone do kontrolowania wydatków ze względu na ograniczony budżet;

•  minimaliści – osoby nieposiadające wygórowanych potrzeb, oszczędne i uważające oszczędność za swoją wielką zaletę, lubiące powtarzalność i rutynę;

•  tradycjonaliści – osoby ceniące spokój oraz sprawdzone dobra i wartości, chętnie spoglądające w przeszłość.

Z telefonicznego badania przeprowadzonego na 1500 Polakach w sierpniu 2007 roku wynika, że najliczniejszą grupę stanowią egocentrycy. Jest ich aż 25%. Najmniejsza zaś jest grupa tradycjonalistów, których jest 7%. Pozostałe grupy czy archetypy mają po kilkanaście procent przedstawicieli (zob. ramkę Segmentacja konsumentów w Europie Środkowej według archetypów wartości). Oczywiście badania konsumentów konkretnej branży mogą dać nieco inne wyniki.

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Na tym etapie, podobnie jak w innych metodach segmentacji według wartości, menedżerowie mogą ocenić, które segmenty rynku są najatrakcyjniejsze pod względem wielkości. Co jest jednak wyjątkowe w stosunku do dotychczasowych narzędzi, po raz pierwszy mogą te segmenty również zobaczyć. Narzędzie do wizualizacji RB Profiler pozwala menedżerom zobaczyć i przeanalizować na wspomnianym schemacie–mapie te wartości, które przedstawiciele danego segmentu wyznają (na niebiesko), jak i te, które są im obce (na czerwono). Widzą przy tym, czy te wartości są intensywne, czy może ledwo wyczuwalne. Tym samym dostają do ręki narzędzie określające jednoznacznie kierunek, do którego musi dążyć marka firmy. Ryzyko błędnej interpretacji słów użytych do określenia segmentów klienta zostaje ograniczone do minimum. Tego typu wizualizację wartości można przeprowadzić zarówno dla grup konsumentów (segmentów), jak i dla pojedynczych osób. (Schemat do wizualizacji wartości oraz przykład takiej wizualizacji i interpretacji dla jednego z konsumentów zawiera ramka Schemat do wizualizacji wartości).

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

Wartości: klucz do silnych marek na rynkach rozwiniętych

2. Oceń potencjał i wagę poszczególnych segmentów klientów dla swojej marki. Aby prawidłowo oszacować potencjał ekonomiczny każdej grupy docelowej, menedżerowie firm muszą uwzględnić poza wielkością również jej siłę nabywczą i podejście do decyzji zakupowych w ramach badanej kategorii produktowej. Dotąd te dodatkowe informacje o potencjale ekonomicznym poszczególnych grup klientów pochodziły z innych badań niż informacje o wyznanych przez klientów wartościach. Nowe narzędzie do segmentacji pozwala jednak uniknąć związanych z tym różnic metodologicznych oraz błędów w interpretacji i w integracji wyników, ponieważ czerpie oba typy informacji z tego samego źródła – od klientów uczestniczących w badaniu.

Wpływ potencjału zakupowego na atrakcyjność grup konsumentów wpisujących się w poszczególne archetypy widać wyraźnie na przykładzie grupy egocentryków, która – choć jest największa spośród wyróżnionych na polskim rynku – posiada najniższy potencjał finansowy. Dokładnie odwrotną sytuację możemy zaobserwować w przypadku mniej licznych grup: nowoczesnych altruistów i maksymalistów, które posiadają jednocześnie najwyższy potencjał zakupowy ze wszystkich segmentów (zob. wspomnianą już ramkę Segmentacja konsumentów w Europie Środkowej według archetypów).

Dodatkowo musimy uwzględnić, wynikające z psychografii analizowanych grup, różnice w podejściu do wydawania pieniędzy i akceptacji nowości. Biorąc pod uwagę posiadane zasoby finansowe i gotowość do sięgania po nowe produkty, interesującą grupę dla nowych produktów i usług stanowią maksymaliści, zwłaszcza jeżeli oferta będzie w stanie zaspokoić ich specyficzne wymagania. Racjonaliści, również deklarujący jedne z wyższych dochodów, niechętnie sięgają po nowe produkty. Dla firmy planującej wprowadzenie nowości lepszą grupą uzupełniającą będą mniej zasobni emocjonaliści, z natury bardziej otwarci na wszelkie nowinki.

3. Sprawdź, jak klienci odbierają twoją markę i marki konkurentów pod względem wartości. Kiedy już wiemy, które segmenty klientów pozostają dla nas atrakcyjne pod względem potencjału ekonomicznego oraz jakie wartości są dla tych segmentów ważne, powinniśmy sprawdzić, czy klienci ci dostrzegają, że nasza marka i marki konkurentów z tej samej kategorii produktowej odzwierciedlają ich wartości. Innymi słowy, powinniśmy sprawdzić, jakie są różnice między naszą projekcją wartości marki a jej odbiorem przez klientów (zob. porównanie trzech marek we wspomnianej wcześniej ramce Schemat do wizualizacji wartości).

Wykrycie dużych różnic między wartościami marki a wartościami klientów stanowi czasem duże zaskoczenie dla menedżerów zarządzających markami. Tak było m.in. w firmie Esprit. W 2003 roku znalazła się ona na rozdrożu – sprzedaż przestała rosnąć. Jak wynikało z badań zrealizowanych zgodnie z opisywaną metodologią, marka miała bardzo wysoką rozpoznawalność, ale jednocześnie mało konkretny wizerunek. Kojarzyła się z kilkoma atrybutami emocjonalnymi, takimi jak „prestiż” i „witalność”, ale nie z podstawowymi cechami racjonalnymi, jak „jakość” i „wygoda”. Co gorsza, marka Esprit nie była też synonimem „bycia modnym”. Po przeprowadzeniu badań według nowej metody RB Profiler firma stworzyła dwie bardzo wyraziste submarki, dopasowując je do wartości wyznawanych przez dwa pożądane segmenty klientów. W efekcie repozycjonowania pod kątem wartości średni roczny wzrost podstawowej marki Esprit (Collection) od momentu wdrożenia nowej strategii w 2003 roku do 2007 roku sięgnął 24%, czym znacznie przewyższył konkurencję. Precyzyjne określenie luk w marce Esprit stało się możliwe dzięki temu, że informacje o marce i o klientach pochodziły z tego samego źródła i zostały naniesione na takie same schematy graficzne.

4. Określ cechy różnicujące marki, stosownie do typu decyzji zakupowej. Po przeprowadzeniu poprzedniego kroku dowiadujemy się zazwyczaj, że system wartości marki różni się od systemu wartości klientów docelowych i od systemu wartości konkurencyjnych marek. Powstaje wówczas pytanie, czy poprzez pozycjonowanie naszej marki powinniśmy starać się w jak najpełniejszy sposób dopasować się do profilu wartości wyznawanych przez najbardziej dla nas atrakcyjny segment klientów, czy też raczej skupić się tylko na wybranych wartościach, które za to łączą ze sobą kilka różnych grup klientów. W pierwszym przypadku otrzymamy prawdopodobnie bardzo wyróżniające pozycjonowanie, które powinno przyciągnąć jednak dość ograniczoną liczbę klientów. Drugie wymienione podejście, czyli koncentracja na wybranych wartościach zamiast na konkretnych archetypach klientów, zaowocuje szerszą grupą docelową, ale mniej wyostrzonym pozycjonowaniem.

Konsument podświadomie porównuje swój system wartości z systemem wartości produktu. Im bardziej się one pokrywają, tym bardziej jest prawdopodobne, że klient kupi dany produkt.

Odpowiedź na powyższy dylemat zależy od typu decyzji zakupowej klientów, który dominuje w danej kategorii produktowej. W przypadku kategorii, które angażują klientów silnie i osobiście, pozycjonowanie marki powinno być ściśle skorelowane z wartościami wybranego archetypu. Oznacza to, że profile wartości konsumenta i marki muszą być jak najbardziej zgodne. Widać to wyraźnie na przykładzie procesu zakupu samochodów w Austrii. Wystarczy porównać profil grupy tamtejszych maksymalistów z wartościami marek na austriackim rynku samochodowym. Bardzo duża zgodność profilu tego typu konsumentów z profilem marki BMW przekłada się tam na prawie półtorakrotnie wyższą penetrację tej marki przez przedstawicieli tej grupy w porównaniu z całością rynku.

W przypadku decyzji o niskim stopniu osobistego zaangażowania konsumenta, takich jak wybór rutynowo kupowanych produktów spożywczych (kawa, piwo itp.), system wartości konsumenta ma nieco mniejszy wpływ na wybór tego lub innego produktu z danej kategorii. Większego znaczenia nabierają tutaj proste wyróżniki, takie jak cena czy lokalizacja. Nie oznacza to, oczywiście, że segmentacja oparta na wartościach nie jest w stanie zapewnić przewagi konkurencyjnej firmom działającym na tego typu rynkach. W przypadku decyzji o niskim stopniu zaangażowania konsumenta nowa metodologia segmentacji pozwala bowiem zrozumieć, które z możliwych wyróżników są atrakcyjne dla szerokiej grupy konsumentów (wykraczającej poza konkretne archetypy) i w jakim stopniu wybrane wartości pozwolą odróżnić się od oferty konkurencji. Pozwala też, gdy jest to konieczne, określić ogólne oczekiwania konsumentów w danym segmencie, spełniane przy każdym zakupie (tzw. czynniki higieniczne, które muszą być uwzględnione w produktach danej kategorii, ale nie różnicują tych produktów).

***

Dzięki nowemu, innowacyjnemu podejściu do segmentacji i pozycjonowania marek menedżerowie marketingu mogą po raz pierwszy zestawić i porównać ze sobą system wartości konsumenta lub całej grupy docelowej z wartościami zawartymi w obietnicy ich marki. Tym samym mogą obiektywnie zbadać, w jakim stopniu ich marka jest w stanie odpowiedzieć na potrzeby wynikające z systemu wartości grupy docelowej. Podobne porównania mogą przeprowadzić w stosunku do marek konkurencyjnych. W precyzyjnym i łatwym zrozumieniu wniosków pomaga im unikalny i niezwykle czytelny graficzny sposób prezentacji wyników. Z kolei zastosowanie tej samej metodologii badań i tych samych źródeł informacji na wszystkich etapach procesu repozycjonowania marki pomaga menedżerom uniknąć częstych obecnie błędów metodologicznych i interpretacyjnych.

Te z pozoru małe zmiany w metodologii badań i w narzędziach analitycznych pozwalają po raz pierwszy wiarygodnie oprzeć markę na wartościach (a właściwie na ścisłym dopasowaniu wartości klientów i marki). Ponieważ na dojrzałych rynkach wartości zmieniają się znacznie wolniej niż czynniki demograficzne, wiele zachodnich firm w nich właśnie upatruje źródło swojego wzrostu w długiej perspektywie. Polskie firmy, które już działają w podobnych warunkach dojrzałego, hiperkonkurencyjnego rynku, powinny wziąć to pod uwagę, zanim uwikłanie w agresywne działania promocyjne, takie jak obniżki cen, pozbawi je marży i szans na dalszy wzrost.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony