Walka o klienta: strategie i dylematy

W ostatecznym rachunku w biznesie liczy się tylko klient. Taka jest logika dojrzałych rynków i w coraz większym stopniu – rynków takich jak polski. Ale jakie konkretnie wyzwania stoją za taką formułą? Każda firma powinna mieć strategie pozyskiwania nowych klientów oraz utrzymywania lojalności i zwiększania zyskowności klientów, których ma. Przyjrzyjmy się tym wyzwaniom w kolejności.

Pozyskiwanie klientów. Firmy, które chcą się rozwijać, muszą zacząć myśleć bardziej poważnie o pozyskiwaniu nowych klientów. Ale skąd ich brać? Dla jednych dobrym wyjściem może być kreowanie nowego popytu poprzez innowację i tworzenie unikalnej wartości, której nie ma nikt. Dla innych to kwestia twardej gry konkurencyjnej i przejmowania klientów rywali. Tak czy inaczej, przyciąganie nowych nabywców wiąże się zwykle z kosztami.

Utrzymanie klientów. Strategia pozyskiwania nowych klientów powinna być uzupełniona strategią budowania ich lojalności. Jeszcze do niedawna budowanie relacji z klientami było utożsamiane z programami lojalnościowymi. Ale upowszechnienie się takich programów oraz koszty ich realizacji powodują, że firmy muszą poszukiwać także innych narzędzi. Znakomity serwis, bliskość klienta i dogłębna wiedza na temat jego potrzeb mogą być bardziej efektywne niż „kupowanie” lojalności.

Zwiększanie zyskowności klientów. Wreszcie taktyka, która być może daje największe szanse na zwiększenie lojalności i zyskowności: rozszerzenie asortymentu produktów i usług oferowanych istniejącym klientom. Każda dobra firma, która już spełnia oczekiwania klientów, posiada niewykorzystany atut: zaufanie i wiarygodność w ich oczach. Klienci ci chętnie kupowaliby od nas dodatkowe produkty, gdybyśmy im je tylko zaoferowali. Taka sprzedaż wymagałaby prawdopodobnie mniejszego wysiłku, ponieważ klienci nas już znają. Dlatego warto ciągle zadawać sobie pytanie: co jeszcze mogę sprzedać moim klientom? Jak w pełni wykorzystać niewykorzystany kapitał, który tkwi w relacji z istniejącymi, zadowolonymi klientami firmy?

Oczywiście, rozłożenie akcentów na trzy kluczowe wyzwania: pozyskiwania klientów, utrzymywania ich oraz zwiększania ich zyskowności jest wypadkową sytuacji i strategii firmy.

W dalszej części artykułu przedstawiamy wypowiedzi przedstawicieli wybranych firm na temat ich doświadczeń w różnych obszarach relacji z klientami. Nie jest to oczywiście pełna lista wszystkich możliwych strategii i na pewno nie jest to pełna lista dylematów. Mamy nadzieję, że niektóre z tych idei mogą stać się inspiracją dla firm, które właśnie dokonują wyboru optymalnej strategii rynkowej.

Sławomir Błotny

Współuczestnicząc w tworzeniu nowych rozwiązań dla klienta, firma może zdobyć nie tylko większą jego lojalność, ale klucz do swojej przewagi konkurencyjnej.

Grupa Raben specjalizuje się w usługach logistycznych, w których konkurencja na rynku jest coraz większa. Zdobywanie nowych klientów i kontraktów wymaga zarówno innowacyjnej oferty, jak i zastosowania najnowszej technologii wspomagającej te rozwiązania logistyczne. Bycie krok do przodu przed konkurencją, jeśli potrafi się zaoferować innowacyjne rozwiązania, pośrednio przyczynia się do lojalności, szczególnie jeśli te rozwiązania są dokładnie przystosowane do specyficznych potrzeb klienta.

Szukamy więc takich rozwiązań, które będą korzystne i dla naszych partnerów biznesowych, i dla naszej firmy. Bardzo często inspiracje do nowych pomysłów pochodzą od samych klientów. W 1997 roku zaczęliśmy współpracę z jedną z firm produkujących samochody i na jej zlecenie dostarczaliśmy części zamienne z magazynu centralnego zlokalizowanego w Warszawie do wybranych stacji obsługi pojazdów. Po roku realizowaliśmy dostawy w systemie dziennym do 38 punktów serwisowych w całej Polsce (z wyjątkiem Warszawy). Dzienny system oznacza, że przesyłka odebrana jednego dnia docierała do odbiorcy dzień później. To powodowało, że naprawa zepsutego auta (od zgłoszenia potrzebnej części w centrali do sfinalizowania naprawy) trwała co najmniej 3 dni.

Po roku współpracy, wobec coraz dynamiczniejszego rozwoju usług motoryzacyjnych, nasz klient chciał poprawić swoją ofertę i przyspieszyć proces naprawy zepsutych aut w swoich punktach serwisowych. Wspólnie zaczęliśmy więc zastanawiać się, co możemy usprawnić, aby mógł on zrealizować swój plan skrócenia czasu serwisowania. Wpadliśmy wówczas na pomysł, aby do nowych potrzeb klienta dostosować nasz system przewozu przesyłek. Opracowaliśmy autorski projekt dostaw w nocy, który o kilka lub nawet kilkanaście godzin przyspieszał dowóz potrzebnych części zamiennych. Klientowi zależało na tym, aby trafiały one do punktów napraw już przed godziną 8 rano następnego dnia roboczego.  Oznaczało to, że my musimy tę usługę wykonywać w nocy. Potrzebne były też specjalne samochody z windami do załadowywania i wyładowywania tych przesyłek.

Zaangażowaliśmy się w te działania, dostrzegając, jak perspektywiczne mogą to być usługi. Nie tylko w branży motoryzacyjnej, lecz także wszędzie tam, gdzie szybkość i terminowość dostaw w nocy ma duże znaczenie. Nocne dostawy wdrożyliśmy w połowie 1999 roku. Byliśmy wówczas jedyną firmą logistyczną, która miała je w swojej ofercie.

System ten od początku przynosi wymierne korzyści wszystkim uczestnikom procesu: od klienta stacji naprawczej po firmę Raben. Osoba, której samochód wymaga wymiany części, ma wykonaną usługę już następnego dnia. Stacje serwisowe oferują szybszą naprawę, a w dodatku nie muszą magazynować wszystkich podzespołów i części zamiennych do różnych aut, co zmniejsza koszty ich działalności. Zyskuje również współpracująca z Rabenem firma produkująca samochody i części do nich, bo wzrasta zadowolenie jej klientów. Zarabia na tym także Raben. Tak jak przewidzieliśmy, z naszej usługi – nocne dostawy do stacji serwisowych – korzystają także inne firmy z branży motoryzacyjnej.

To tylko jeden z przykładów wielu naszych działań skierowanych na realizację potrzeb klientów. W codziennych kontaktach słuchamy tego, o czym mówią, jakie mają potrzeby, co – w obszarze logistyki, np. transportu czy magazynowania – chcą w swoich firmach usprawnić. I jeśli dostrzegamy w tym możliwość poprawienia lub wzmocnienia naszych relacji i rozbudowania na wiele lat współpracy, angażujemy się w nowe projekty. Tak było również w przypadku producentów produktów świeżych, którzy byli zainteresowani dystrybucją i magazynowaniem ich produktów. Kilka lat temu zapytano nas, czy możemy zająć się obsługą takich produktów. Były to wówczas nietypowe zamówienia, wymagające posiadania specjalnych samochodów, powierzchni magazynowych, infrastruktury, która utrzymuje stałą temperaturę od +2 do +6 stopni Celsjusza. Choć to niszowa usługa, zdecydowaliśmy się na dalszą współpracę. Stworzyliśmy na jej podstawie nowy biznes. W ramach Grupy Raben utworzyliśmy odrębną spółkę Fresh Logistics, która na polskim rynku jest jedną z dwóch największych firm przewożących tego typu produkty, zapewniając im wymaganą temperaturę w całym łańcuchu logistycznym, a więc podczas transportu, magazynowania, przeładunku. Na współpracy zyskuje nasz partner (ma pełną usługę, dostosowaną do jego wymogów i indywidualnych potrzeb) i Fresh Logistics, która oferuje ją także  innym partnerom biznesowym. Innowacyjność tego rozwiązania polega na tym, że jest ono nakierowane na optymalizowanie kosztów dla klienta oraz oferowanie mu dodatkowych korzyści, np. zwiększenie jego konkurencyjności na rynku, możliwości koncentracji na głównej sferze działania, czy też stosowania nowoczesnych rozwiązań logistycznych.

Jednocześnie, aby nasze usługi były wydajne i efektywne, wykorzystujemy różne nowoczesne rozwiązania informatyczne, które klientom ułatwiają śledzenie przesyłek i zarządzanie łańcuchem dostaw. Dzięki takim systemom klienci mogą na przykład śledzić trasę swoich przesyłek wysyłanych do innych krajów. To wartość dodana do naszych usług, która powoduje, że wygrywamy na konkurencyjnym rynku.

Nasze podejście do klientów nie zmienia się. Jesteśmy otwarci na ich sugestie i propozycje. Nawet jeśli dziś nie świadczymy jakieś usługi, nie oznacza to, że nie możemy jej wkrótce opracować i wdrożyć.

Michał Nawrocki

Wykorzystanie nowoczesnych technologii i narzędzi informatycznych do komunikacji z klientem pozwala usprawnić nie tylko cały system napraw serwisowych czy załatwiania reklamacji, ale także buduje i umacnia zaufanie do firmy oraz jej produktów.

Przy wyborze określonego urządzenia kupujący coraz częściej zwracają uwagę na to, czego mogą oczekiwać od producenta, gdy sprzęt się zepsuje. Sprawdzają, w jaki sposób producent zamierza wywiązać się z gwarancji i co oferuje po tym okresie. Stało się to szczególnie ważne, gdy w sprzedaży pojawiło się wiele tanich, wadliwie działających urządzeń niewiadomego pochodzenia, których nie można było naprawić, bo ich producenci nie zapewnili serwisu lub nie oferowali części zamiennych.

Badając, czego może potrzebować nasz dotychczasowy i potencjalny klient, dokonaliśmy segmentacji rynku AGD, dzieląc nabywców pod kątem ich zachowań w trakcie zakupu na pięć grup. Jedną z nich są „poszukiwacze bezpiecznego wyrobu”. Ważna jest dla nich gwarancja i zapewnienie, że producent jest firmą rzetelną, nastawioną na długofalową działalność, w związku z tym mogą oczekiwać pełnej obsługi reklamacji i napraw. Mniejsze znaczenie przywiązują do ceny produktu. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klientów, w 2002 roku uruchomiliśmy telefoniczne Centrum Serwisowe. Dyżuruje w nim 22 konsultantów, którzy mają pełną wiedzę na temat produktów Amiki, znają przyjęte w firmie procedury oraz obowiązujące przepisy prawne związane z usługami gwarancyjnymi.

Dzwoniąc pod ogólnopolski bezpłatny numer infolinii, klienci mogą zgłaszać usterki, reklamacje oraz uwagi na temat użytkowanego sprzętu. Tego typu informacje są weryfikowane i rejestrowane. System komputerowy umożliwia konsultantom identyfikację dzwoniących po raz kolejny z tego samego numeru. Pracownicy mają wgląd we wcześniejsze zgłoszenia i opis ewentualnych napraw. Łatwiej wtedy określić problem, a rozmowa trwa krócej i jest rzeczowa. To wbrew pozorom jest bardzo ważne w przypadku poirytowanych rozmówców.

Jeśli zgłoszona usterka wymaga naprawy, klient otrzymuje kontakt do serwisu znajdującego się najbliżej jego miejsca zamieszkania. Doradca wybiera tę placówkę, która w danym momencie obsługuje najmniej zleceń. Jednocześnie za pośrednictwem Internetu przesyła do niej informację o zgłoszonej usterce, uwzględniającą potrzeby klienta czy priorytety usługi.

Podłączenie punktów serwisowych do systemu ułatwia dostęp do wcześniejszych informacji o naprawach danego wyrobu oraz wszelkich uwag ze strony klienta. Dzięki temu pracownicy serwisu mogą przewidzieć, jakie części będą im potrzebne, i skrócić czas usługi do 5 dni (ustawowo producent ma na naprawę 14 dni), a w naprawach ekspresowych – nawet do 48 godzin.

Konsultanci pełnią również rolę doradców – odpowiadają na wiele pytań przesyłanych przez klientów pocztą mailową. Radzą, jak lepiej wykorzystać niektóre nowoczesne rozwiązania zastosowane w sprzętach AGD z Amiki (użytkownicy bardzo często nie czytają instrukcji obsługi i po radę dzwonią właśnie do centrum), udzielają informacji na temat oferty (warunków zakupu, gwarancji) oraz sieci handlowych, w których nasze produkty są dostępne.

Taka organizacja procesu komunikacji z klientem skutkuje wysoką efektywnością w całym cyklu jego obsługi. Poza tym do minimum ogranicza ryzyko popełnienia błędu, daje szybszy wgląd w przyczyny reklamacji, a w rezultacie zwiększa poziom satysfakcji klienta z usługi i wydatnie zmniejsza koszty funkcjonowania firmy. Powtarzające się uwagi krytyczne o danym produkcie czy psującym się elemencie wyrobu trafiają od razu do odpowiednich działów i na bieżąco wprowadzane są zmiany i usprawnienia. Zdajemy sobie sprawę z tego, że im mniejsza awaryjność urządzeń, tym większa satysfakcja ich użytkowników.

Raz na kwartał sprawdzamy jakość obsługi klienta przez Centrum Serwisowe i punkty napraw. Dzwonimy do klientów z prośbą o ocenę sposobu załatwienia reklamacji i analizujemy wybrane rozmowy prowadzone przez konsultantów. Uzależniamy wysokość ich premii nie od ilości odebranych telefonów, ale od poziomu obsługi klienta. Sprawdzamy też, jak wykonywane są naprawy w punktach serwisowych – oceniamy czas trwania usługi i jej skuteczność (jak długo sprzęt działał; nie ma bowiem urządzeń mechanicznych, działających bez usterek).

Budowanie dobrych i trwałych relacji z klientem branży AGD jest trudne, ponieważ statystyczny Polak kupuje nową pralkę, kuchenkę czy lodówkę co 10 – 12 lat. Mimo to, wiedząc, jak ważny jest dla klientów serwis i jakość obsługi, wzbogacamy naszą ofertę o programy lojalnościowe. Wprowadzamy specjalne promocje, które pozwalają konsumentowi przy zakupie kolejnego sprzętu otrzymać np. dodatkową gwarancję lub ekspresową obsługę serwisową. Dodatkowo konsument może odpłatnie przedłużyć okres gwarancji nawet do 3 lat. Prowadzone badania pokazały, że efektem tych działań jest 90‑procentowy wskaźnik zadowolenia klientów Amiki.

Grzegorz Esz

Konkurencja na rynku usług bankowych jest coraz silniejsza. Banki prześcigają się bowiem w pomysłach na to, w jaki sposób pozyskać nowych klientów. To bardzo trudne zadanie, ponieważ osoby, które chcą korzystać z usług bankowych, mają już na ogół pozakładane konta i rachunki przynajmniej w jednym banku.

Stanęliśmy więc przed wyzwaniem: jak zachęcić klientów do odejścia z banków, w których mieli dotychczas swoje podstawowe rachunki i gdzie spływało ich comiesięczne wynagrodzenie. Nie chodziło nam o to, by przechodząc do BPH, od razu zamykali swoje wcześniejsze konta, tylko o to, aby najważniejsze usługi powierzali właśnie nam.

Z badań przeprowadzonych wśród klientów bankowych wynika, że jest to grupa osób niezwykle zachowawcza i konserwatywna. Dla większości największą barierą w podjęciu decyzji o przeniesieniu konta lub rachunku do innego banku są duże formalności związane z taką zamianą. Klienci uważają, że na wypełnianiu wielu dokumentów stracą mnóstwo czasu, a poza tym obawiają się, że w natłoku tych działań przeoczą jakieś płatności w ramach stałych zleceń lub zapomną podać pracodawcy nowy numer konta. A wtedy – kłopot gotowy: mogą niepotrzebnie zapłacić karę albo nie otrzymać na czas pensji. Z tych właśnie powodów większość klientów zazwyczaj nie korzysta z ofert innego banku, nawet jeśli są one bardzo atrakcyjne. Wiele banków wykorzystuje inercję konsumentów i celowo wprowadza wiele obwarowań oraz obostrzeń, które mają zniechęcić ich do rezygnacji z usług. W BPH postanowiliśmy stawić czoła tym działaniom i sprostać obawom klientów.

W maju 2005 roku w ramach akcji marketingowej zaproponowaliśmy potencjalnym klientom unikalną usługę, jaką było udzielenie im wszelkiej pomocy w załatwieniu różnych formalności przy przeniesieniu rachunku z innego banku do BPH. Choć na polskim rynku rozwiązanie to na tak szeroką skalę zaproponowaliśmy jako pierwsi, nie był to jednak nasz autorski pomysł. Kilka lat wcześniej ten sam sposób przyciągnięcia nowych klientów wykorzystał Halifax, niewielki bank detaliczny z Wielkiej Brytanii. Zaoferował klientom bardzo dobre oprocentowanie konta i pomoc w formalnościach. Dziś efektem tych działań jest jego silna pozycja w czołówce brytyjskich banków detalicznych.

My poszliśmy tym samym tropem. Pomoc w załatwianiu formalności była z założenia bardzo ważnym, ale dodatkowym bonusem dla potencjalnych klientów. Zobowiązaliśmy się pomóc w rezygnacji z dotychczasowego konta i przeniesieniu stałych płatności na nowy rachunek. Bank w imieniu klienta informuje jego pracodawcę o zmianie numeru konta. Jednak ze względu na obowiązujące regulacje prawne decyzję o zamknięciu rachunku i rezygnacji ze stałych płatności zainteresowane osoby muszą podjąć tylko osobiście. Bank nie może reprezentować klienta w innym banku. Stawiamy na pomoc i edukację. Doradcy BPH pomagają więc przy prawidłowym wypełnieniu odpowiednich formularzy wymaganych przy zamknięciu i otwarciu konta, aby klient sam niczego nie pominął i nie zaniechał jakiejś płatności. Przypominają, że aby zamknąć konto, nie muszą chodzić do swojego oddziału, mogą to zrobić w dowolnej placówce banku. Dzięki temu klient ma gwarancję profesjonalnie załatwionej usługi, za którą BPH nie pobiera żadnych opłat.

Ale pomoc bankowców z BPH to oczywiście nie wszystko, co otrzymuje klient. Silnym magnesem zachęcającym do zmiany banku była nasza atrakcyjna oferta. Otwierając konto osobiste, klient dostawał najlepsze wówczas na rynku oprocentowanie (4%). Limit wypłat debetowych mógł mieć zwiększony o 20%. Poza tym mógł bez opłat prowizyjnych wypłacać pieniądze z każdego bankomatu.

Dobra oferta i nowa jakość obsługi klienta zaproponowana przez BPH już zaczyna dawać profity. Trudno jeszcze dziś podawać konkretne liczby, bo sprzedaż usług bankowych ma wymiar długofalowy i nie można – tak jak w branży FMCG – wyliczyć marży i zysków na koniec dnia. Na wymierne efekty naszych działań trzeba poczekać. Pewne jest, że nie wszyscy posiadacze rachunków bankowych są tak inercyjni i niechętni zmianom. To dzięki tym odważniejszym stopniowo zwiększa się grupa klientów BPH. Stajemy się dla nich bankiem podstawowym, gdzie mają swoje konta osobiste i gdzie co miesiąc wpływa ich wynagrodzenie. Konta osobiste to produkt finansowy, który najlepiej wiąże klienta z bankiem i stanowi podstawę do dalszej ekspansji usług bankowych. Konta mogą być uzupełniane o różnego rodzaju kredyty konsumpcyjne czy najbardziej atrakcyjne dla banków wieloletnie kredyty hipoteczne. Pod warunkiem jednak, że bank będzie się przez cały czas tak samo troszczył o nowych klientów, jak o tych, którzy są mu wierni. Nasze działania propagujące pomoc w załatwianiu formalności dowodzą, że lojalność klientów zawsze może zostać wystawiona na ciężką próbę.

Paweł Piwowar

Wiele firm, poszerzając swoją ofertę czy kreując nowy popyt, stara się dotrzeć do różnych grup klientów spoza swoich tradycyjnych rynków. Nie oznacza to jednak, że wyczerpały się już możliwości tradycyjnego sposobu zdobywania klientów, czyli twardej, bezpośredniej walki z konkurencją.

W Oracle wierzymy, że z konkurencją można i warto podejmować walkę z otwartą przyłbicą, szczególnie jeśli swoim postępowaniem daje ona nam szansę na skuteczne działanie. Rywal Oracle w produkcji oprogramowania wspomagającego zarządzanie w biznesie popełnił – w naszej ocenie – błąd w relacjach ze swoimi klientami. Na początku 2005 roku wprowadził nową wersję swojego podstawowego produktu. Dla dotychczasowych użytkowników istniejącej wersji aplikacji wiązało się to z koniecznością ponownego zakupu licencji i ponownego wdrożenia uaktualnionej jej wersji. To stworzyło dla nas szansę rynkową przejęcia części klientów konkurencji. Ponieważ wierzymy w otwartą, ale także twardą grę, postanowiliśmy tę szansę wykorzystać.

Dla każdego klienta zakup i wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie, jak również jego późniejsze użytkowanie i unowocześnianie niesie za sobą dodatkowe koszty, a często także zmiany w organizacji pracy. Oprócz opłaty licencyjnej firmy co miesiąc płacą za serwis oprogramowania. I choć jego uaktualnianie powoduje okresowe utrudnienia w działalności użytkowników aplikacji, to klienci zazwyczaj spokojnie do tego podchodzą. Jednak żądanie, by ponownie za to płacili, jest niepopularne wśród części klientów, dla których dodatkowe korzyści nie są oczywiste lub kiedy dodatkowy koszt w ocenie klienta nie jest usprawiedliwiony.

Aby wykorzystać sytuację i niezadowolenie części klientów naszej konkurencji, w połowie 2005 roku wprowadziliśmy specjalny program, który jest alternatywnym rozwiązaniem do aplikacji naszego głównego rywala i zapewnia jego dotychczasowym użytkownikom możliwość przejścia na systemy biznesowe Oracle bez ponownego płacenia za licencję. Program wspiera agresywna kampania marketingowa, którą skierowaliśmy nie tylko do klientów, którzy dotychczas korzystali z usług naszej konkurencji, ale również do tych wszystkich firm, które dziś zastanawiają się nad wyborem dostępnych na rynku aplikacji biznesowych.

Klientom dajemy jasny przekaz, w którym mówimy: „Przyjdź do nas, a bez dodatkowych opłat dostaniesz podobne w jakości i standardzie oprogramowanie, a w dodatku zapewniamy, że bez względu na to, ile razy będziemy je unowocześniać, nigdy nie weźmiemy za to pieniędzy”. Oczywiście nie oznacza to, że firma, która wybierze system Oracle, nie ponosi żadnych kosztów. Bo choć klienci nie płacą dodatkowo za aplikację, to w ostatecznym rachunku dochodzą wydatki na jej wdrożenie, szkolenie pracowników i opłaty za obsługę i serwis oprogramowania.

Nasze działania zmierzały także do tego, by pokazać naszym potencjalnym klientom, że jesteśmy firmą, która dotrzymuje słowa i w kontaktach z naszymi klientami gra fair. Odkąd istniejemy, pomagamy w dostosowywaniu wprowadzanych przez nas kolejnych rozwiązań technicznych. I tak będziemy postępować nadal.

Wiemy, jak ważne w biznesie jest wzajemne zaufanie. Skoro dostarczamy im aplikację, która ma wspierać ich w zarządzaniu firmą, stajemy się automatycznie ich partnerem biznesowym. Nie wyobrażam sobie, abyśmy mogli takiego partnera wykorzystać i postępować z nim nieuczciwie.

Jack Welsh mówił o tym, że lider rynku zachowuje się zazwyczaj arogancko i wykorzystując swoją pozycję, może dotrzeć do granic bólu, wytrzymałości i tolerancji klienta. Oracle, konkurując o klientów z liderem rynku, stara się o tej prawdzie zawsze pamiętać. Oczywiście przy tak bezpośrednim starciu z konkurencją argument, że nie będziemy pobierać opłat licencyjnych za kolejne wersje oprogramowania, nie jest wystarczający. To wprawdzie silny akcent marketingowy, ale musi za nim stać bardzo dobra jakościowo oferta produktowa i późniejsza jej obsługa. Praktycznie oba systemy komputerowe są tej samej klasy, jak mercedes czy BMW. My pokazujemy, że nasz warsztat i serwis jest lepszy, ale to klient ostatecznie dokonuje wyboru, z kim chce współpracować.

Na świecie w ciągu miesiąca od wprowadzenia przez Oracle programu oferującego migrację z systemu konkurencji z naszej propozycji skorzystało 40 firm. W Polsce ofertą zainteresowane są przede wszystkim te firmy, które dopiero szukają dla siebie biznesowych oprogramowań. Zdaję sobie sprawę, że odebranie klientów rywalom nie jest łatwym zadaniem. Jeśli ich klient pracuje na jakiejś aplikacji (a zmienia się je lub unowocześnia zazwyczaj co 5 – 7 lat), to musi mieć poważny powód, by z niej zrezygnować. Nie jest to przecież opłacalne ani finansowo, ani organizacyjnie. Ale są i tacy klienci, którzy poczuli się zawiedzeni wprowadzeniem ponownej opłaty licencyjnej przez naszą konkurencję. Oni właśnie przychodzą do nas.

Słuszność naszego posunięcia potwierdzają same firmy – potencjalni klienci na nasze oprogramowanie. Większość z nich już na etapie składanych zapytań ofertowych stawia aktualizację systemu bez dodatkowych opłat jako jeden z warunków przyszłego kontraktu. Jeśli do tej pory nie przywiązywali do tego znaczenia, teraz staje się to podstawą do dalszych rozmów o współpracy.

To bardzo ważna dla nas informacja, która pokazuje, że nie tylko firmom zależy na szukaniu lojalnych klientów, ale także coraz częściej to klienci wybierają lojalnych wobec nich partnerów i dostawców. Współpraca w obszarze systemów i oprogramowania dla firm jest przecież związkiem na wiele lat. Nie kończy się na sprzedaży systemu. Jest ciągłą współpracą polegającą na dopasowaniu określonych funkcji do potrzeb konkretnego użytkownika. Wykracza daleko poza relacje dostawca – odbiorca. Mamy świadomość, że wspierając klientów, budujemy coś razem. Przykładem może być Kongres Technologiczny, który organizujemy wspólnie z Polkomtelem, czy usługa Direct Europe z Pekao SA, gdzie stworzyliśmy stronę internetową z dostępem do ekspertów i informacji o grantach z Unii Europejskiej. To partnerstwo w innym wymiarze, które w długofalowej perspektywie przekłada się na efektywność prowadzenia biznesu dla nas i dla naszych partnerów.

Jacek Szwajcowski

Trudno jest zwiększyć sprzedaż klientom, którzy się nie rozwijają. Oznacza to, że warto pomyśleć o tym, co można zrobić, aby pomóc klientom rosnąć. W ten sposób tworzymy jednocześnie nowy popyt oraz odróżniamy się od konkurencji.

Dystrybucja farmaceutyków, będąca podstawą działalności Polskiej Grupy Farmaceutycznej (PGF), jest przedsięwzięciem bardzo konkurencyjnym. Wszystkie firmy mają w swoich magazynach pełen asortyment dokładnie takich samych leków i preparatów dopuszczonych do obrotu przez nadzór farmaceutyczny. W podobny sposób, w zależności od potrzeb – nawet kilka razy dziennie – dostarczają je do klientów, czyli aptek. W dodatku na większość leków obowiązują ceny urzędowe. Jak w takich warunkach można odróżnić się od konkurencji? Co, jako firma, powinniśmy zrobić, by nasi dotychczasowi klienci chcieli z nami nadal pozostać, mając z tego wymierne korzyści? I w jaki sposób możemy przekonać do współpracy inne apteki?

Szukając rozwiązania, postanowiliśmy ustalić, co  jest największą wartością dla naszych klientów. Okazało się, że najbardziej zależy im na określonej w skali roku wartości sprzedaży oraz na możliwościach jej wzrostu, czyli na takich działaniach marketingowych, które by zwiększyły przychody apteki. Żadne działania nie przyniosą jednak skutku, jeśli apteka będzie nieatrakcyjna dla swojego końcowego konsumenta – czyli pacjenta.

Ten sposób rozumowania doprowadził nas do wniosku, że – jeśli nasza grupa ma się rozwijać i rozszerzać swoją działalność – musimy nie tylko budować coraz lepsze relacje z aptekami, naszymi bezpośrednimi klientami, ale także wiedzieć, czego od apteki oczekuje pacjent. Zrobiliśmy więc badania, z których wynikało, że dla pacjenta ważna jest przede wszystkim jakość obsługi, różnorodność i dostępność asortymentu oraz pełna informacja o wskazaniach i przeciwwskazaniach w przyjmowaniu leków, jak również o lekach zamiennych.

Trzy lata temu, wykorzystując wyniki naszych badań, opracowaliśmy program „Dbam o zdrowie”, który m.in. dał pacjentom szeroki i bezpłatny dostęp do informacji o ochronie zdrowia i lekach i zapewnił atrakcyjne ceny preparatów. Zaprosiliśmy do niego apteki, z którymi na co dzień współpracowaliśmy. Na początek wprowadziliśmy dla pracowników aptek szkolenia pod kątem tego, jak rozmawiać z klientem, jak poprawiać jakość jego obsługi i budować z nim przyjazne kontakty.

Równolegle uczestniczące w programie apteki miały pomóc nam zbudować własne bazy danych o klientach. Tak powstała nieprzypadkowa lista, zawierająca informacje o ponad milionie ludzi w różnym wieku, chorujących na różne schorzenia i zażywających różne leki. Zadeklarowali oni chęć otrzymywania materiałów o zdrowym stylu życia oraz o nowych lekach, preparatach ziołowych czy produktach, które ich mogą zainteresować. Inne materiały otrzymuje osoba chora na cukrzycę, inne pacjent w starszym wieku, a jeszcze inne matka małego dziecka. Materiały rozsyła PGF, ale w zależności od miejsca zamieszkania klienta jest na kopercie informacja, że nadawcą jest apteka, w której dana osoba zarejestrowała się w programie.

Kolejnym krokiem PGF był pomysł na wprowadzenie jednolitego wystroju aptek biorących udział w programie po to, by każdy pacjent mógł je od razu rozpoznać wśród ponad 11 tysięcy placówek w całym kraju. Opracowaliśmy więc własne logo z hasłem „Dbam o zdrowie” na pomarańczowym tle. Koszty zmiany wizualizacji ponosimy wspólnie. Co więcej, PFG umożliwia właścicielom aptek skorzystanie z nawet 12‑miesięcznego kredytu, który pozwoliłby pokryć ich część kosztów operacji.

Realizując przyjętą przez PGF strategię wytyczania kierunków rozwoju rynku, zaproponowaliśmy też pacjentom aptek specjalny program lojalnościowy. Dostają oni w swojej aptece specjalną kartę pacjenta, która umożliwia im zbieranie punktów i ich zamianę na nagrody‑kosmetyki lub parafarmaceutyki. Zasady są dokładnie takie same jak w innych programach lojalnościowych. Kupując leki w aptekach z pomarańczowym logo, klient powiększa pulę swoich punktów.

Idąc krok dalej, w tym roku wspólnie z GE Money Bankiem Polska Grupa Farmaceutyczna zaproponowała klientom aptek dostęp do kredytu na zakup leków. Leki są specyficznym towarem, bo choroby nie da się zaplanować. Pacjent, który spełni kryteria stawiane przez bank, dostaje kartę kredytową, na której znajduje się minimum 300 złotych do wykorzystania wyłącznie w aptece biorącej udział w programie. Karta jest polisą bezpieczeństwa. Jeśli pacjent jej nie używa – nie ponosi dodatkowych opłat. Gdy kupi leki, otrzymuje kredyt na maksymalnie 45 dni, ponosząc jedynie koszty wyciągów. Co więcej, po okresie bezodsetkowym pacjent ma możliwość dalszego, podlegającego już oprocentowaniu, kredytowania swoich zakupów.

Budowanie dobrych relacji klientów z aptekami przekłada się na wzrost sprzedaży, a w efekcie – wzrost obrotów PGF. Program cały czas się rozwija i ewoluuje. Uczestniczy w nim aktywnie już ponad tysiąc aptek, a każda z nich obsługuje średnio około 3,5 tysiąca pacjentów. Kolejny tysiąc placówek jest zainteresowanych współpracą z PGF. Muszą jeszcze zadeklarować określony poziom obrotów z nami. Zależy nam bowiem na takich aptekach, dla których będziemy najważniejszym dostawcą leków. Tylko partnerskie relacje z klientami gwarantują, że każde ogniwo zbudowanego przez PGF łańcucha współpracy odnotowuje korzyści.

Krzysztof Olszewski

Firma, która oferuje produkty dla klientów instytucjonalnych, musi do każdego z nich stosować indywidualne podejście, pokazując, jak wykorzystanie tych produktów może pomóc w rozwiązaniu konkretnych problemów.

Produkując autobusy i trolejbusy, których nie wytwarzamy na skalę masową, mamy świadomość, że nasza oferta musi być „szyta na miarę” pod potrzeby i oczekiwania naszych odbiorców, którymi są przede wszystkim przedstawiciele władz miejskich i publicznych zakładów komunikacyjnych z różnych europejskich miast. Proces sprzedaży jest długi i skomplikowany. Zaczyna się od poznawania potrzeb i oczekiwań partnera oraz od przeanalizowania własnych możliwości i zmian w produkcji, które mogą być potrzebne do zrealizowania konkretnej oferty.

Podczas wielotygodniowych wzajemnych kontaktów dowiadujemy się, jakie techniczne, funkcjonalne i estetyczne wymagania muszą spełniać nasze autobusy. Potencjalni partnerzy weryfikują nas wówczas jako dostawców – przyjeżdżają do fabryki i sprawdzają, jak wygląda proces produkcji i kontroli jakości, od jakich dostawców bierzemy komponenty. Pokazujemy, że potrafimy wyprodukować autobusy na najwyższym światowym poziomie, spełniające wszystkie wymagania oraz możemy zaoferować gwarancję i serwisowanie w kolejnych latach.

Na tym etapie dopytujemy się też, jakiego rodzaju zamówienie mamy zrealizować: czy na konkretnych liniach potrzebne są im duże autobusy przegubowe czy mniejsze, jakie powinny być ich parametry i wyposażenie (czy potrzebna jest np. toaleta dla kierowcy – taki wymóg postawił jeden z francuskich odbiorców). Podczas spotkań sondujemy, w jakim stopniu ważna jest dla klientów niezawodność autobusu, a jakie znaczenie w kontrakcie ma jego cena. Z doświadczenia wiem, że przy wyborze dostawcy klienci instytucjonalni przywiązują dużą wagę właśnie do wartości kontraktu. I choć zwracają uwagę na użyteczność pojazdu, jego wyposażenie, design i warunki serwisu, to w trakcie przetargu czynnikiem decydującym okazuje się cena. Szukają tańszych ofert, ponieważ rozporządzają publicznymi pieniędzmi.

Nie oznacza to jednak, że wystarczy dać najtańszą na rynku ofertę, by wygrać przetarg. Takie działanie może być zabójcze dla producenta. Stąd tak ważne jest dla nas znalezienie złotego środka. Temu służy m.in. nawiązywanie dobrych kontaktów z potencjalnymi klientami i zdobywanie jak największej ilości informacji. Spotykamy się wielokrotnie: podczas prezentacji naszych ofert, na targach branżowych. Budowanie wzajemnych relacji jest w przypadku klientów instytucjonalnych wyjątkowo trudne.

Co roku bierzemy udział w kilkudziesięciu przetargach. Uważnie monitorujemy, jakie miasta szykują się do wymiany swoich autobusów, kontaktujemy się z ich przedstawicielami, składamy wstępne oferty. Oczywiście nie wygrywamy wszystkich przetargów w których startujemy. Jednak nawet jeśli transakcja nie doszła do skutku, kontakt jest już nawiązany i może zaowocować w przyszłości. Budowanie dobrych relacji z klientami instytucjonalnymi wymaga czasu i cierpliwości. Przykładem mogą być nasze kontakty z Berliner Verkehrs Betriebe, miejskim przedsiębiorstwem komunikacyjnym w Berlinie, które rocznie kupuje po kilkaset nowych autobusów. W 2000 roku do BVG sprzedaliśmy dwa solarisy. Wiedziałem, że nie kupią w ciemno kilkuset, bo muszą je najpierw sprawdzić w eksploatacji. Nie zniechęciło nas to jednak i w kolejnych latach znów braliśmy udział w przetargach, których efektem była sprzedaż do BVG 16 autobusów. Nasz upór i konsekwencja zostały nagrodzone. W roku 2004 wygraliśmy przetarg na dostawę 260 pojazdów.

O naszym wyborze zadecydowały przede wszystkim dwa czynniki. Potrafiliśmy zaoferować autobusy, które są prawie w 100% niezawodne, co potwierdzają przedstawiciele BVG. Docenili ich funkcjonalność i ekonomiczność w eksploatacji. Naszym ogromnym atutem jest także konkurencyjna cena. Zapewniamy podstawowe, wymagane przez klienta wyposażenie (np. silnik o określonej mocy, siedzenia o wymaganym standardzie, klimatyzacja dla pasażerów), ale wyjątkowo dbamy o jakość wykonania i montażu. Odpowiednio dobieramy też współpracujących z nami dostawców, którzy oferują nam dobre jakościowo komponenty w cenach konkurencyjnych na polskim i na międzynarodowym rynku. To powoduje, że możemy zaoferować produkt nieco tańszy niż konkurencja, ale o równie wysokiej jakości.

Zdobywając doświadczenie w kontaktach z klientami instytucjonalnymi, przekonałem się, jak bardzo im zależy, aby do ich potrzeb podchodzić indywidualnie. Rozmowa nie zaczyna się od tego, że pokazujemy im naszą ofertę i czekamy, aby coś z niej wybrali, ale pytamy, czego potrzebują. A potem mówimy, co jesteśmy w stanie zrobić i za ile, proponujemy im też nasze własne rozwiązania. Tak było m.in. w rozmowach prowadzonych z władzami Rzymu i Landskrony. Chcieli zmodernizować linie autobusowe w zabytkowych dzielnicach. My zaproponowaliśmy im, aby zamiast autobusów kupili trolejbusy, które są wyposażone w akumulatory i mogą się poruszać bez korzystania z zewnętrznej trakcji elektrycznej. Rzym kupił już od nas 30 trolejbusów i są plany na kolejnych 300.

Klienci instytucjonalni to bardzo wymagający partnerzy. Nawiązanie z nimi współpracy oznacza wspólne wieloletnie kontakty. Autobusy przez cały okres eksploatacji muszą być bowiem serwisowane. To, w jaki sposób wykonamy naprawę i jak szybko trzeba będzie ją ponawiać, ma wpływ na naszą dalszą współpracę.

Obecnie nasze pojazdy jeżdżą już po ulicach ponad 80 miast całej Europy i w ponad 60 miastach w Polsce.

Bastien Charpentier

Łatwiej jest sprzedać dodatkowy produkt klientowi, który już korzysta z naszych usług, niż pozyskać całkowicie nowego klienta. Bardzo wiele firm myśli o leasingu głównie w kontekście różnego rodzaju środków transportu. Postanowiliśmy, że naszą strategią rozwoju będzie przekonanie naszych klientów, którzy obecnie korzystają z leasingu środków transportu do tego, by zainteresowali się także leasingiem innych aktywów.

Europejski Fundusz Leasingowy od 14 lat oferuje polskim firmom – przede wszystkim małym i średnim przedsiębiorstwom – profesjonalną pomoc w finansowaniu ich planów inwestycyjnych. Wskazuje na nowe rozwiązania i możliwości wykorzystania leasingu. Z usług EFL skorzystało już około 130 tys. klientów instytucjonalnych i indywidualnych: ponad połowa z nich zrobiła to przynajmniej dwukrotnie. Zdecydowana większość klientów to przedsiębiorcy, którzy głównie decydowali się na leasing samochodów wykorzystywanych do prowadzenia działalności gospodarczej. W 2004 roku około 81% zawartych z EFL umów dotyczyło właśnie środków transportu. Pozostałe to był leasing maszyn i urządzeń do biur i lokali usługowych.

Nam zależy na tym, aby nasi klienci dostrzegli korzyści płynące z innych form leasingu, by nie finansowali swoich przedsięwzięć wyłącznie z kapitałów własnych, a w taki sposób – jak wynika z naszych analiz – realizują prawie 90% swoich inwestycji. Postanowiliśmy to zmienić i szerzej rozpropagować, jak za pomocą leasingu można efektywnie zaplanować inwestycje i rozwój całej firmy, a nie tylko sfinansować zakup samochodów.

Rozszerzenie zakresu leasingu jest także sposobem na to, aby razem z rozwojem klientów rozwijał się EFL. Aby firma mogła rozszerzać działalność, zwiększać przychody nawet wówczas, gdy – w zależności od sytuacji i koniunktury gospodarczej – jakiś segment rynku rośnie wolniej lub pozostaje w stagnacji. Tak jak w minionym roku było z branżą motoryzacyjną i zmniejszeniem sprzedaży nowych samochodów.

Aby zachęcić klientów do większego zainteresowania się pełną ofertą EFL, zaproponowaliśmy im udział w programie „Pomysł na złoty biznes”. Każdy, kto od 11 kwietnia do 10 czerwca 2005 roku podpisał z EFL umowę leasingową, mógł wziąć udział w specjalnym konkursie, w którym trzeba było przedstawić interesujący pomysł na rozpoczęcie własnego biznesu. Nagrodą był o 50% mniejszy koszt umowy leasingowej. Im ciekawsze było rozwiązanie, w którym wykorzystano różne sposoby finansowanie leasingiem działalności, tym szansa na wygraną była większa.

W tym konkursie wzięło udział kilkudziesięciu przedsiębiorców z całej Polski. Wśród nich wielu współpracowało z funduszem od wielu lat, ale była też duża grupa nowych klientów. Nagrodzono 27 pomysłów i rozwiązań, wśród nich m.in. pomysł na otwarcie gabinetu dentystycznego i zakup specjalnego fotela, uruchomienie stacji diagnostycznej, czy  pomysł na inwestycję w maszynę do cięcia kamienia.

To przykład jednej z wielu inicjatyw ułatwiających zdobycie nam nowych klientów. Takich działań mamy co najmniej kilka w roku. Wszystkie mają jeden cel – przybliżyć leasing tym przedsiębiorcom, którzy nie mieli z nim do czynienia. W tym celu wprowadzamy dużo prostsze procedury zawierania umowy leasingowej i skracamy czas jej przygotowania. Specjalne oferty kierujemy do różnych grup zawodowych, dopasowując je dokładnie do ich potrzeb, np. lekarzy, aptekarzy, prawników, a ostatnio także rolników, którzy mogą leasingować u nas maszyny rolnicze.

Zależy nam również na rozszerzaniu współpracy z tymi, którzy korzystali już z leasingu i ponownie do nas wracają. Budujemy w ten sposób wzajemne zaufanie. Klienci chętniej korzystają z naszych ofert i wykorzystują leasing. A my jako firma lepiej poznajemy ich potrzeby i oczekiwania, co przekłada się na umocnienie współpracy. Często nasi pracownicy występują w roli doradców, którzy sugerują, na ile lat i na jakich warunkach wziąć leasing. Elastycznie dostosowujemy ofertę do ich stale zmieniających się potrzeb czy przejściowych kłopotów finansowych. Stajemy się jednym z ich najważniejszych partnerów biznesowych.

Wioletta Rosołowska

Wprowadzenie przez firmę nowego modelu biznesowego, rozszerzającego jej dotychczasową ofertę, może być narzędziem budowy lojalności obecnych klientów, a także być silnym magnesem dla tych, którzy nie byli zainteresowani uprzednio oferowaną gamą produktów.

W drugiej połowie 2005 roku firma Tchibo, lider na rynku kawy w Polsce, postanowiła zaoferować swoim klientom dodatkową gamę produktów, tym razem – nieżywnościowych. Zamysł Tchibo jest unikalny, wyróżniający firmę na tle konkurencji w sektorze. Sklepy są kombinacją trzech elementów: baru kawowego, stoiska z kawą oraz sklepu, w którym można kupić także odzież, zabawki, sprzęt sportowy, artykuły gospodarstwa domowego lub wyposażenia wnętrz. Kolekcje są limitowane, a w ofercie jest około 25 – 30 produktów zmienianych co tydzień w środę. Chcemy, aby nasi klienci, którzy przychodzili do nas na kawę, teraz przy okazji robili także dodatkowe zakupy w sklepie. Z drugiej strony atrakcyjna oferta niespożywcza ma przyciągnąć do sklepów nawet tych, którzy nie przepadają za kawą.

Nowy model biznesowy, realizowany pod hasłem: „Tchibo. Co tydzień w nowym świecie”, jest elementem globalnej strategii koncernu. W Europie działa z powodzeniem już ponad 1200 tego typu sklepów. Z badań przeprowadzonych przez firmę w innych krajach wynika, że klienci doceniają tę unikalną ofertę. Kolekcje artykułów nieżywnościowych są zaprojektowane i wyprodukowane specjalnie dla Tchibo. Dodatkowym walorem jest również długi, bo trzymiesięczny termin na zwrot podatku na wypadek gdyby nie spełniał oczekiwań klientów. Ale najważniejszymi atutami są wysoka jakość produktów i – ze względu na ogromną skalę działania – ich przystępna cena.

Konsumenci z innych krajów już przyzwyczaili się do tego, że co tydzień zmieniamy naszą kolekcję. Na stronie internetowej, jak i w wydawanych co tydzień katalogach informujemy ich, jakie towary znajdą się w sprzedaży w kolejnym tygodniu i w jakiej będą cenie. Klienci mogą więc z wyprzedzeniem zaplanować sobie wizytę w naszym sklepie.

Takie rozwiązanie przynosi korzyści także firmie. Konsumenci, wiedząc, że kolekcja jest dostępna tylko przez tydzień w limitowanej serii, szybciej decydują się na zakupy, by nie stracić okazji.

Ale aby skusić konsumenta do zakupu, nie wystarczy zmieniać co tydzień oferty. To przemyślany proces uwzględniający z jednej strony trendy w modzie, z drugiej – potrzeby i oczekiwania nabywców. Prowadzimy więc badania jakościowe i ilościowe, by poznać ich preferencje. Równolegle robimy badania konsumenckie w grupach fokusowych oraz przeprowadzamy indywidualne wywiady przez telefon i w punktach sprzedaży. Poznanie konsumenta jest punktem wyjścia do budowania coraz lepszych z nim relacji, które będą przekładać się na wzrost sprzedaży.

Nasze działania skierowane są nie tylko na końcowego odbiorcę naszych produktów, ale również na pośredników, czyli naszych partnerów handlowych – w tym także na duże supermarkety i centra handlowe, gdzie mamy swoje sklepy i bary kawowe. Jeśli stawiają sobie one za cel zwiększenie udziałów w rynku, chcemy im w tym pomóc, organizując promocje czy współpracując przy zarządzaniu wybranymi kategoriami produktów. Gdy chcą maksymalizować zysk, to jako partner staramy się koncentrować na działaniach, które wspierają ten cel: wprowadzać produkty premium czy towary o wysokiej marży. Również wprowadzenie do sieci detalicznych artykułów nieżywnościowych powinno mieć pozytywny wpływ na tę współpracę. Tchibo odpowiada bowiem za selekcję artykułów, ich zakup, za przygotowanie materiałów promocyjnych, merchandising, zwroty. Ich zaś prosimy tylko o udostępnienie nam przestrzeni sprzedaży i komunikację z klientami. Z zagranicznych doświadczeń wynika, że jest to współpraca korzystna dla obu stron.

Nowy model biznesu, nastawiony na uatrakcyjnienie oferty Tchibo, wymagał od polskiej firmy kompletnej zmiany w organizacji działalności. Nasze sklepy – na razie tylko trzy, a planujemy ich kilkadziesiąt – musiały dostosować swoją logistykę do sprawnie działającego łańcucha dostaw całej grupy. Łańcuch dostaw wspiera unikalny system planowania i dystrybucji bezpośredniej, dzięki któremu określone grupy towarów są dostarczane w odpowiednich ilościach, w odpowiednim czasie, do konkretnych sklepów w różnych krajach Europy. Produkty wysyłane są z centralnego magazynu w Bremie, gdzie uzupełnia się oznaczenia i napisy w językach krajów, do których trafiają. Następnie po terminie zakończenia kolekcji niesprzedane towary muszą zostać wycofane ze sklepów.

Mam świadomość, że nawet najbardziej wysublimowane sposoby budowania relacji z konsumentami i partnerami handlowymi muszą opierać się na mocnych podstawach: wysokiej jakości towarów, sprawnym systemie ewentualnego reklamowania ich (w przypadku konsumentów końcowych) oraz na terminowej dostawie nieuszkodzonych produktów i prawidłowo wystawionych fakturach (we współpracy z handlowcami). Dopiero wówczas inne działania firmy mają szansę przynieść oczekiwany efekt.