Twórca start-upu nie musi być sam

Sukcesy osiągają te start‑upy, które rozwiązują problemy konsumentów i których produkt od razu jest skalowalny do poziomu globalnego. Zakładając start‑up, trzeba zastanowić się, czego klient potrzebuje oraz jak duży jest potencjalny rynek. Kluczowe znaczenie ma również szybkie testowanie rozwiązań, nawet w niepełnej wersji, i wyciąganie wniosków. Jeżeli rynek daje nam informację zwrotną, że na nasz produkt nie ma zapotrzebowania – trzeba przyjąć to do wiadomości i być może zastanowić się nad innym projektem.

Firma Google też zaczynała przecież w osławionym garażu i musiała stawić czoła podobnym wyzwaniom. Chcemy dzielić się wiedzą i dlatego od kilku lat rozwijamy sieć campusów dla start‑upów – działają dziś one w Londynie, Madrycie, Sao Paulo, Seulu, Tel Awiwie i od 2015 roku w Warszawie. W campusach wspieramy start‑upy, zapewniając im przede wszystkim mentoring i organizując spotkania z inwestorami. Przez cały rok oferujemy też tym młodym firmom przestrzeń do pracy oraz wydarzenia tematyczne. Chcemy, by dzięki naszej pomocy start‑upy rozwiązywały problemy współczesnego świata i stawały się globalnymi firmami.

Naszym głównym programem w ramach Campusu jest sześciomiesięczny Residency Program, dzięki któremu wybrane przez nas start‑upy mogą korzystać z wszystkich zasobów oraz z naszego wsparcia merytorycznego. Każdego roku wybieramy w ten sposób kilku kandydatów, którzy w naszej ocenie mają potencjał rozwoju. Niezwykle rzadko zdarza się, żeby start‑upy, z którymi współpracujemy, upadały. Bring był tym pierwszym. Wciąż jednak wierzymy w jego twórcę i wspieramy go w kolejnych projektach.

W przypadku polskich start‑upów (i nie tylko) niezwykle istotne jest umiejętne przetestowanie i dopasowanie produktu do rynku i do konsumenta. Często powtarzamy, że nie warto inwestować zbyt dużo czasu w stworzenie idealnego produktu. Zdarzają się sytuacje, że start‑up zbyt długo dopracowuje produkt i gdy wypuści go na rynek, ten okazuje się już bezużyteczny.

Ważne jest również, by początkujący przedsiębiorcy rozmawiali z innymi o swoich projektach, nawet przed zainwestowaniem w nie. Zaobserwowałam, że wielu polskich przedsiębiorców wszelkie kiełkujące w głowie pomysły zachowuje dla siebie, jakby z obawy, że ktoś im je ukradnie. Tymczasem właśnie takie rozmowy pozwalają przetestować koncepcję, zwrócić uwagę na nowe elementy, na które samodzielnie można nie wpaść. Warto sobie uświadomić, że jeżeli my zauważyliśmy lukę na rynku i mamy pomysł, jak ją wypełnić, to prawdopodobnie wiele tysięcy osób na całym świecie wpadło na podobny pomysł. Nie liczy się jednak to, kto ma pomysł, tylko kto jest gotów poświęcić czas i energię na jego realizację.

Następnym warunkiem powodzenia jest wybór wspólników, którzy będą uzupełniali umiejętności i wiedzę innych twórców start‑upu. Rekomenduję przeprowadzenie przemyślanego procesu kwalifikacyjnego, dokładne przeanalizowanie ścieżki kariery kandydata oraz jego kompetencji. Co jednak najważniejsze, warto upewnić się, że przyszli współpracownicy są dopasowani charakterologicznie. Po znalezieniu właściwej osoby należy precyzyjnie ustalić podział obowiązków. Oprócz tego warto zastanowić się, co zrobić w razie sukcesu bądź porażki biznesu, spróbować wyobrazić sobie, co stanie się za kilka lat. Są to sytuacje, o których założyciele nie zawsze myślą, gdy pełni pasji i pomysłów zakładają start‑up. Eksperci pomagający nam w programach często doradzają jednak, by już na samym początku współpracy spisać umowę założycielską, która ureguluje wszelkie sporne kwestie.

Gdy relacje pomiędzy założycielami zostały zdefiniowane, warto poświęcić dużo czasu na szukanie odpowiednich osób do zespołu. Zaangażowani współpracownicy są bardzo cennym nabytkiem, złe decyzje rekrutacyjne powodują stratę czasu i środków. Istotne jest, by pomimo nawału pracy i obowiązków na początkowym etapie działalności skoncentrować się na znalezieniu i zatrudnieniu najlepszych talentów. Znacznie zwiększa to szanse na późniejszy sukces.

W Polsce realne inwestycje w rozwój firm pochodzą od prywatnego kapitału. Niestety, u nas trudniej jest pozyskać kolejne rundy finansowania rozwoju młodych firm niż na rynkach wysoko rozwiniętych. Stosunkowo łatwo jest zdobyć kapitał na etapie zalążkowym, natomiast w kolejnych fazach rozwoju, gdy potrzebne są środki na skalowanie biznesu, o inwestorów jest dużo trudniej. Pojawiają się oni dopiero na poziomie venture capital i private equity, ale ich interesują już dojrzalsze i sprawdzone w boju firmy. W obszarze finansowania też staramy się aktywizować rynek, organizując spotkania młodych przedsiębiorców z inwestorami, aby wymieniali się wiedzą i doświadczeniem.

Nasza rola jako mentora polega na zadawaniu pytań. Nawet jeśli widzimy, że start‑up, który przyjmujemy do programu, popełnia jakieś błędy, nigdy o tym nie mówimy wprost ani nie podpowiadamy, co powinien poprawić. Wychodzimy z założenia, że to jest biznes założyciela i że on jest za niego odpowiedzialny. Nie możemy budować jego sukcesu za niego, ale możemy sprawić, by sam zauważył braki i podjął decyzje, jak je uzupełnić.

Bring był jedynym wspieranym przez nas start‑upem, który upadł – po części z powodu niedopasowanego produktu. Ale widzę, że twórca Bring wyciągnął wnioski z porażki projektu i z pewnością osiągnie sukces, jeśli zdecyduje się na powołanie do życia innego przedsięwzięcia. Wszystkie start‑upy popełniają większe lub mniejsze błędy, ale kluczem do sukcesu jest to, by na tych błędach się uczyć. Najlepiej, oczywiście, jeżeli są to błędy innych. Dlatego warto korzystać ze szkoleń, z pomocy mentorów i z programów wspierających świeżo upieczonych przedsiębiorców.