Streszczenie: W sektorze energetyki zachodzą istotne zmiany technologiczne oraz ewolucja roli klienta, który z biernego odbiorcy staje się świadomym partnerem.
Do niedawna IT było czymś bardzo odległym od użytkownika, a przepaść kompetencyjna między zespołami IT i biznesowymi powodowała, że próby podjęcia dialogu kreowały więcej nieporozumień niż rozwiązań. Ten model bezpowrotnie odchodzi dziś w niepamięć. Na naszych oczach rodzi się zupełnie nowa rzeczywistość, w której od technologii nie ma ucieczki.
Klient nowej rzeczywistości
Dziś także osoby kreujące potrzeby biznesowe są blisko trendów cyfrowych. Klienci funkcjonują w zupełnie innym ekosystemie niż dotychczas, dynamika ich oczekiwań stale rośnie, a od dostarczanych im rozwiązań spodziewają się maksymalnego dopasowania do własnych potrzeb. Jednak branża finansowa bywa z wielu powodów skansenem – wciąż wiernie hołduje stabilności i bezpieczeństwu jako głównym, często jedynym, miarom sukcesu. Jak w związku z tym zmieniają się role w organizacji, która zmierza w kierunku cyfryzacji?
Nasi klienci masowo wykorzystują dziś nowe rozwiązania. Są elastyczni, łatwiej adaptują się do szybkich zmian, chętniej wybierają nowe serwisy. W efekcie często łatwiej ich pozyskać, ale trudniej o ich lojalność. Wybierają dostawców, którzy potrafią zrozumieć ich prawdziwe potrzeby, aby ułatwić realizowane na co dzień procesy.
Taki klient definiuje funkcjonowanie serwisów i nie tylko wymusza nowe modele projektowania i dostarczania rozwiązań, ale też wymaga kompetencji, które do tej pory były wykorzystywane w niewielkim zakresie lub wręcz w ogóle. Coraz częściej odchodzi się od myślenia o rozwiązaniach w kontekście produktów i serwisów na rzecz metodologicznego projektowania propozycji wartości. Nieodzownym narzędziem dla zespołów projektowych stał się design thinking, który zaczyna się od zrozumienia konkretnej grupy klientów w ekosystemie, w którym funkcjonują, i stanowi platformę do kreatywnej pracy grupowej.
Badanie preferencji klienta to narzędzie, które staje się integralną częścią procesu projektowego. Projektanci CX/UX (Customer Experience / User Experience) i badacze nie tylko weryfikują konwersje rozwiązań, ale kompleksowo testują propozycję wartości klienta, zanim uruchomione zostaną zasoby ludzkie i finansowe w projekcie.
Rozwój narzędzi i rozwiązań IT
Nowe technologie ewoluują często szybciej, niż jesteśmy w stanie zrozumieć ich możliwości. Dlatego dziś już nie pytamy o to, jakie jest najlepsze rozwiązanie spełniające nasze oczekiwania, ale o to, jakie możliwości biznesowe niesie nowa technologia. Rozwarstwienie kompetencyjne organizacji biznesowych i IT powoduje, że powstają takie funkcje, jak CTO, CDO czy CMO, które starają się udzielić trafnej odpowiedzi.
Tymczasem idealnie byłoby, gdyby istniejące zespoły IT potrafiły przejąć część odpowiedzialności za przychody, oferując pełną diagnozę potencjału biznesowego i rozpoznając aktywnie trendy. Często w organizacjach widzimy mniej lub bardziej kompleksowe komponenty tego typu funkcji, jak: akceleratory start‑upów, hackathony i stymulowane wyzwania dla partnerów z branży IT. W tym modelu wybory dostawców i rozwiązań przypominają raczej model oceny ryzyka inwestycyjnego niż analizę zgodności i stabilności dostawców oraz tego, co oferują.
Kompetencje pracowników
Duża część zadań wymaga od pracowników posiadania kompetencji cyfrowych, niezależnie od generacji, do której należą. Biznesowi członkowie zespołów projektowych coraz częściej rozumieją dokumentację rozwiązań na podstawie bezpośredniego zrozumienia kodu napisanego w językach Java czy Python. Często też obserwujemy entuzjazm i zapał do tworzenia prostych rozwiązań systemowych poza obszarami IT, za to z wykorzystaniem wyłącznie wiedzy pracowników danej jednostki. Taki sposób działania krótkoterminowo daje zwinność, ale długoterminowo generuje nowe typy zagrożeń. Tym bardziej silne, zdecydowane i aktywne partnerstwo z CIO nie tylko jest konieczne, ale buduje ciekawy potencjał zwinności całej organizacji. Wymaga to jednak zmiany obecnych metod działania.
Posłużmy się przykładem robotyzacji prostych procesów, w których cały ciężar budowy robotów znajduje się poza IT. Część organizacji osadza robotyzację i – szerzej – cyfryzację w ścieżce doświadczeń klienta, co umożliwia uwolnienie całego potencjału małych usprawnień i innowacji na ogromną skalę. Projektowanie drobnych zmian z klientem w centrum całego procesu pozwala na ułatwienie korzystania z bazowych, najczęściej używanych serwisów. IT przejmuje w tym procesie inicjatywę wyszukiwania i wdrażania mechanizmów sztucznej inteligencji i logiki biznesowej na odpowiednim poziomie, troszcząc się o najwyższe standardy i optymalne dopasowanie do całej organizacji.
Innym bardzo ciekawym wynikiem zjawiska wzrostu kompetencji technicznych w biznesie jest powstawanie zespołów, w których pracownicy posiadają kompetencje z dwóch lub więcej obszarów. Np. badacze i projektanci UX nie tylko rozumieją zachowania klienta, ale też doskonale znają ograniczenia i potencjał rozwiązań IT, co zmienia na korzyść etap projektowania. Analiza biznesowa zostaje wyparta przez wychodzących poza dotychczasową definicję własnej roli menedżerów produktów, projektantów, badaczy, programistów i architektów rozwiązań.
Struktura organizacji
Tempo zmieniających się oczekiwań klientów i presja konkurencji powodują, że organizacje szukają bardziej zwinnych i elastycznych metod grupowania kompetencji. Będą się musiały nauczyć, jak wykorzystywać naturalny rozwój umiejętności technicznych wśród pracowników, dając im możliwości grupowania się wokół zadań przynoszących dostrzegalną przez klienta zmianę, odchodząc jednocześnie od silosów struktury. Takie zespoły wyposażone w różnorodne kompetencje zastępują homogeniczne funkcjonalnie silosy, a zwinne metody pracy zastępują biurokrację iteracyjnym i konsekwentnie dostarczanym wynikiem. Znaczącą część takich zespołów stanowią zasoby IT, po raz kolejny dając szanse na kreowanie pomysłów na komercjalizowanie nowych technologii.
Firmy będą się musiały nauczyć wykorzystywać rozwój umiejętności technicznych u pracowników.
Pełne wykorzystanie atutów tego podejścia jest trudne do skonsumowania w finansowych, tradycyjnych organizacjach. Dwie główne bariery do pokonania to, po pierwsze, chęć podzielenia się decyzyjnością i chęć brania na siebie odpowiedzialności za wynik – im niżej w organizacji, tym lepiej. Po drugie, wyjście poza interesy własnej jednostki biznesowej i zbudowanie modelu zwinnego w całej firmie. Brak tego ostatniego powoduje ciekawe organizacyjnie, ale niewiele wnoszące w efektywności na poziomie całej organizacji implementacje agile: tylko w IT, tylko w HR, tylko w produkcie, tylko w operacjach albo w nich wszystkich jednocześnie, ale w izolacji. Skutkuje to tym, że mamy wiele dobrze przygotowanych pomysłów, ale bez szans na rychłe wdrożenie lub duży potencjał w szybkości wdrażania, który rozbija się o długi okres wymyślania, projektowania i aprobowania nowych rozwiązań.
W tym modelu niezmiernie ważną role odgrywają zespoły IT, postawione w nowym scenariuszu, gdzie synchronizacja tempa rozwoju różnych platform, projektowanie w dwóch lub więcej „szybkościach” architektury to główny cel, zaraz po „przekazaniu” właściwego rozwoju mobilnym federacjom zespołów biznesowych.
Nowy model przywództwa
Dla nowego pokolenia liderów technologia już nie jest czymś dziwnym i nierozpoznanym. Wraz ze wzrostem świadomości potencjału technologii rosną oczekiwania liderów. Rośnie niecierpliwość zespołów biznesowych, czujących dynamikę zmieniających się oczekiwań – idealne byłoby więc nie mnożenie bytów w zarządzaniu strategią dla rozwiązań IT (CTO, CIO, CDO, CMO), ale szukanie takiego modelu, gdzie IT przejmuje inicjatywę w proponowaniu rozwiązań i bierze odpowiedzialność za dużą część wyniku organizacji. Tam, gdzie to dziś nie jest możliwe, łączenie sił różnych zasobów jest nieuniknione. Ważne jednak, żeby wszystkie elementy modelu budować równolegle – być może w różnych miejscach organizacji, ale w synchronizacji oraz pamiętając, że ma to służyć całej firmie, a nie tylko indywidualnym celom silosów.
Zadanie wydaje się skomplikowane. Wiele równoległych wątków i potrzeba kompleksowych zmian w kontekście dużej organizacji wydają się dużą i trudną transformacją. Szybki rozwój technologii i serwisów IT może pomóc skutecznie ustawiać priorytety – skupić całą uwagę i zasoby na tych cechach organizacji, które kształtują jej rynkową przewagę, i jednocześnie zaniedbać troskę o pozostałe obszary, „kupując je z rynku” na bazowym, ale i tak bardzo wysokim poziomie.
O AUTORZE
Andrzej Dominiak
Chief Innovation Officer, Alior Bank
