Umiejętność zarządzania doświadczeniami klientów to sztuka, która pozwala nie tylko na wyróżnienie firmy, ale i na zdobywanie lojalności klientów. Jak wynika z badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska, opanowanie tej sztuki wymaga od firmy przebycia długiej drogi. W jej trakcie firma coraz lepiej poznaje swoich klientów, identyfikuje kluczowe punkty styku z nabywcą i wreszcie czyni z dbałości o jego doznania element strategii i procesów operacyjnych.
Wiele firm stara się wyprzedzić konkurencję poprzez zapewnienie swoim produktom i usługom unikalnych cech i dodawanie coraz to nowszych rozwiązań technologicznych czy funkcjonalnych. Jednak taki wyścig nie ma końca, gdyż w dobie globalizacji wszelkie innowacje szybko są kopiowane i tylko nieliczni innowatorzy mają szansę na trwały sukces. W efekcie wiele firm oferuje bardzo dobre produkty i usługi, które są bardzo podobne do siebie, a konsumenci często nie są w stanie rozróżnić jednej oferty od drugiej. Dlatego coraz większą rolę w strategiach przedsiębiorstw odgrywa konkurowanie na poziomie emocji konsumentów dzięki takim narzędziom jak zarządzanie doświadczeniem klientów (Customer Experience Management – CEM).
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Jak twierdzi Bernd Schmitt, profesor Columbia Business School i światowy autorytet w dziedzinie CEM, na rynku można skutecznie wyróżnić się, oferując klientom wyjątkowe i niepowtarzalne doświadczenia kreowane podczas kontaktu klientów z marką lub firmą – w sklepie, poprzez biuro obsługi klientów, stronę internetową czy kampanię w mediach. Właśnie w takich punktach, w których marka styka się z klientem, można spowodować, że produkt i usługa będą się wyróżniać na tle podobnych ofert dzięki pozytywnym doznaniom klientów.
Czym jednak jest zarządzanie doświadczeniami klientów? Jest to budowanie zdolności firmy do dostarczania klientom unikalnych przeżyć i wywołania pozytywnych emocji, które wynikają z atrakcyjnej oferty wartości, wyróżniającej markę i napędzającej jej zyskowny rozwój. Jak jednak się wyróżnić, gdy firmy niezwykle często kopiują swoje pomysły? Dziś niemal każde przedsiębiorstwo ma swoją infolinię, stronę internetową, prowadzi bloga, jest na Twitterze czy Facebooku. Dlatego – według Bernda Schmitta – kluczem do sukcesu jest ustalenie, gdzie powstają doznania klientów, jakie doświadczenia wywołują określoną aktywność lub nastawienie do marki oraz które z nich są najistotniejsze. Dzięki temu powstaje tzw. siatka doświadczeń, za pomocą której firmy mogą ustalić, czy dostarczają pożądane, pozytywne doświadczenia, czy też mają w tej dziedzinie niedostatki. Tak jak zrobiła to firma Apple – gdy uświadomiła sobie, że miejsce zakupu nie było dopasowane do oczekiwań klientów i wyznawanych przez nich wartości, powstała idea własnej detalicznej sieci sprzedaży Apple Stores. Stały się one centrum gromadzenia doświadczeń związanych z produktami. Producent iPadów, iPodów i iPhone’ów to idealny przykład silnej i uwielbianej marki, której klienci, dzięki doświadczeniom zebranym podczas kontaktów z tą marką, potrafią spędzić noc pod sklepem, aby dostać jej najnowszy wyrób.
Początek drogi
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Aby ocenić, jaką drogę musiały przebyć przedsiębiorstwa, które zaczęły uwzględniać zarządzanie doświadczeniem klientów w swoich strategiach, redakcja Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska zaprosiły do badania przedstawicieli 12 dużych firm, należących do grona liderów w swoich sektorach (więcej w ramce Uczestnicy badania). Badane przez nas firmy, zarówno usługowe, jak i produkcyjne, kierują swoją ofertę do klientów instytucjonalnych i indywidualnych lub do obu tych segmentów i wyróżniają się tym, że uwzględniają zarządzanie doświadczeniem klientów w rywalizacji o klientów. Co więcej, nasi rozmówcy zgodnie podkreślają, że obszar CEM będzie odgrywał coraz większą rolę w ich przedsiębiorstwach w budowaniu przewagi konkurencyjnej, gdyż dotychczasowe formy rywalizacji nie wystarczają już, by wyróżnić się na tle konkurentów.
Badane przez nas firmy reprezentują różny poziom zarządzania doświadczeniem klientów, jednak w każdej z firm zastosowanie zasad CEM oznaczało zmianę podejścia do klientów. Jeszcze kilka lat temu wśród tych przedsiębiorstw dominowało tradycyjne zarządzanie relacjami z klientami, oparte na systemach CRM (Customer Relationship Management) i bazach klientów powiązanych z nabywanymi przez nich produktami (więcej w ramce CEM versus CRM). Dziś badane przez nas firmy wciąż aktywnie wykorzystują zaawansowane systemy CRM, ale zmieniają orientację z produktu na klienta i zaspokajanie jego potrzeb, co znajduje odzwierciedlenie w konieczności rozbudowy istniejących systemów i wykorzystania zawartych w nich informacji w inny sposób. Na przykład BNP Paribas wykorzystuje informacje systemowe, starając się wesprzeć klienta – w sytuacji, gdy na rachunek klienta przychodzi duża wpłata, generuje to automatycznie okazję kontaktu z przygotowanym merytorycznie doradcą, celem pomocy w zarządzaniu nowymi środkami.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Olbrzymia większość spośród ankietowanych przez nas przedsiębiorstw prowadzi wśród swoich klientów badania dotyczące nie tylko ich opinii o produktach i usługach, ale również oczekiwań w zakresie poziomu i zakresu obsługi w trakcie samego procesu sprzedaży, jak i procesów posprzedażowych. Wyniki prowadzonych badań wskazują firmom kierunki działań, które pozwolą na wytworzenie w ich organizacjach zdolności do budowania pozytywnych doświadczeń klientów. Jednak, jak przyznają nasi rozmówcy, jest to dopiero początek drogi, która wymaga szeregu zmian w ich przedsiębiorstwach. Obserwacja drogi, którą dotychczas przebyły badane przez nas firmy, prowadzi do wniosków, że wdrożenie narzędzi CEM w organizacji wymaga wykonania trzech istotnych kroków: identyfikacji kluczowych punktów styku firmy i marki z klientem, wykształcenia umiejętności słuchania głosu klienta oraz uwzględnienia zasad CEM w strategii i strukturach organizacyjnych.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Identyfikacja kluczowych punktów styku
Uczestnicy naszego badania podkreślają konieczność dbania o pozytywne doświadczenia klientów w każdym punkcie ich styku z marką. Jednak nie wszystkie obszary są dla klientów tak samo istotne i nie wszędzie trzeba klienta zaskakiwać. Oczywiście na każdym etapie obsługi należy zapewnić najwyższą jakość i profesjonalizm, jednak w budowaniu pozytywnych doświadczeń kluczem do sukcesu są te obszary, które decydują o istocie relacji klienta z firmą. Są to momenty prawdy przesądzające o tym, co klient sądzi o firmie. W przypadku firm ubezpieczeniowych jest to sposób likwidacji szkody, w banku może być to zaciągnięcie kredytu bądź spłata raty, w przypadku innych sektorów może to być jakość dostarczonego produktu lub usługi czy nawet przejrzystość wysłanego rachunku bądź wystawionej faktury. W sieciach handlowych takim momentem może być butelka rozbita przez klienta i konsekwencje tego zdarzenia – czy skończy się to awanturą czy uśmiechami. Negatywne doświadczenia wyniesione w takich momentach mogą trwale podważyć wizerunek marki nawet w oczach jej ambasadorów, nie mówiąc już o klientach obojętnych czy antagonistach. Dlatego jednym z pierwszych i podstawowych kroków przy budowaniu umiejętności organizacji do kreowania pozytywnych doświadczeń klientów jest zdefiniowanie momentów prawdy i punktów styku kluczowych dla klienta.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
W momentach prawdy dużą rolę odgrywa też sposób komunikacji z klientem. W chwilach rozpatrywania reklamacji, likwidacji szkody czy naprawy wadliwego produktu ważne jest, aby klient otrzymywał informację, na jakim etapie znajduje się proces rozwiązywania jego problemu. Liczy się oczywiście przede wszystkim czas i skuteczność obsługi oraz finalny efekt, ale istotne jest też, aby klient miał poczucie, że firma traktuje go poważnie i nie zostawia go samego z problemem. Punktów styku na linii firma‑klient może być nawet kilkadziesiąt, podczas gdy doznań klienta są tysiące. Nie wszystkie doznania są równie istotne dla klientów i nie wszystkie można mierzyć i kontrolować. Wpływanie na niektóre z nich jest poza możliwościami firmy (na przykład finansowymi), dlatego ważne jest, aby wyodrębnić kluczowe z punktu widzenia klienta, tak aby nie przeinwestować w rozwój tych, do których klient nie przywiązuje uwagi.
Obok identyfikacji kluczowych momentów prawdy ważne jest też określenie wszelkich punktów styku na linii klient‑firma i ocena ich istotności. Znaczenie zarządzania doświadczeniem klienta niewątpliwie rośnie wraz z rozwojem internetu i mediów społecznościowych. Jest to punkt styku szczególnie istotny z punktu widzenia CEM, gdyż internet i rozwiązania mobilne pozwalają tworzyć znacznie lepiej dopasowane kampanie niż tradycyjne media, a rozwiązania społecznościowe umożliwiają poznanie opinii i zainteresowań klientów. Dlatego organizacje dbające o CEM wciąż szukają właściwych kanałów kontaktu z klientem z wykorzystaniem nowych i tradycyjnych punktów styku, pamiętając o tym, że klient wciąż się zmienia. W przypadku klientów młodszych kluczową rolę odgrywa internet i rozwiązania mobilne zapewniające kontakt „tu i teraz”, w przypadku klientów starszych ważniejsze będą placówki firmy, umożliwiające kontakt bezpośredni z pracownikami obsługi, oraz infolinia. To pokazuje też, że dbając o doświadczenia klientów, należy uwzględnić nie tylko różnorodność punktów styku, ale też różnorodność grup klientów, dla których doświadczenia i ich istotność mogą być różne w tych samych punktach. W każdym z tych przypadków należy zapewnić klientom możliwość szybkiej i profesjonalnej obsługi.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Poza kluczowymi momentami prawdy nasi rozmówcy wymienili szereg czynników, które odgrywają istotną rolę w kształtowaniu doświadczeń klienta w każdym punkcie kontaktu z marką. Wśród tych czynników należy wymienić przede wszystkim poziom obsługi klienta, czas reakcji, rozumiany zarówno jako okres oczekiwania na odpowiedź e‑mailową, jak i czas podniesienia słuchawki przez konsultanta od momentu wykonania telefonu przez klienta. Pozostałe istotne czynniki to dbałość o bezpieczeństwo oraz percepcja atrakcyjnej ceny. Wśród parametrów, które przyczyniają się do satysfakcji klienta, dużą rolę odgrywają możliwość indywidualizacji (personal touch), szybkość i efektywność procesu zakupowego oraz wygoda użytkowania.
Słuchanie głosu klientów
Zaprojektowanie unikalnych doświadczeń klientów wymaga przeanalizowania podróży, jaką klient odbywa podczas kontaktów z firmą i marką (customer journey), analizy doświadczeń zdobywanych podczas tej podróży i stworzenia dokładnej mapy procesów interakcji z klientem przy użyciu wszystkich form dostępnej komunikacji (m.in. kontaktu osobistego z przedstawicielem firmy, kontaktu poprzez telefoniczne centrum obsługi, internet, e‑mail, chat, SMS czy nawet w drodze tradycyjnych listów pocztowych) i na każdym etapie cyklu życia relacji z klientem, czyli przed zakupami, podczas zakupów i po zakupach. (Więcej w ramce Doświadczenia nabywane w procesie zakupu telewizora LED).
Jednak skuteczna identyfikacja momentów prawdy i kluczowych punktów styku z klientem nie może opierać się jedynie na intuicji i przemyśleniach menedżerów. Nasi rozmówcy podkreślają, że do precyzyjnej identyfikacji najważniejszych obszarów odpowiedzialnych za kształtowanie doznań klientów potrzebne są badania, prowadzone zarówno na klientach indywidualnych, jak i na klientach instytucjonalnych, a nawet na poszczególnych grupach klientów, gdyż różne grupy mają różne oczekiwania wobec marki. Przykładem mogą być klienci banku, którzy zaciągali kredyt gotówkowy. Obserwacje pracowników Banku Pekao pokazały, że zasady udzielania pożyczek, jasne i klarowne dla młodych klientów, okazały się mało transparentne dla klientów starszych. Ten przykład pokazuje, że mechanizmy zarządzania doświadczeniem klientów muszą być dostosowane do potrzeb konkretnych grup odbiorców i nie mają wymiaru uniwersalnego. Z tego też względu badane przez nas firmy, dbając o doświadczenia wszystkich klientów, zbierają opinie poszczególnych grup i rozwijają zarówno aplikacje internetowe i mobilne, jak i tradycyjne placówki, wciąż doceniane przez starszych klientów. We wszystkich jednak przypadkach celem jest otwarcie na klienta oraz profesjonalne i jak najszybsze zaspokojenie jego oczekiwań.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
W przypadku placówek i oddziałów firm oznacza to przyjaznych pracowników obsługi, czekających na klienta za biurkiem zamiast za okienkami, potrafiących wysłuchać klienta i szybko zaproponować mu rozwiązanie. W przypadku obsługi w internecie dbałość o doznania klienta przejawia się choćby w upraszczaniu aplikacji i dążeniu do skrócenia procesów i przeprowadzenia operacji przy jak najmniejszej liczbie kliknięć, tak jak to ma miejsce np. w mBanku. Średnią długość czasu, jaki spędza klient w oddziale, mierzy i redukuje między innymi BGŻ, mając świadomość, że zmniejszenie liczby formularzy i optymalizacja procesów prowadzą do wzrostu satysfakcji klientów. Z kolei InPost, dbając o doświadczenia klienta podczas korzystania z paczkomatów, wielokrotnie optymalizował proces odbioru paczki, schodząc ostatecznie do czasu 17–18 sekund. Czas odbioru przesyłki jest niezwykle istotny, bowiem każda kolejna sekunda może zmniejszać satysfakcję, jaką osiąga użytkownik usługi.
Zarządzanie doświadczeniem klienta jest zarządzaniem emocjami, jakie klient odczuwa w stosunku do firmy, a wywołanie pozytywnych emocji prowadzi do trwałej i emocjonalnej więzi klienta z marką. Konica Minolta monitoruje zdalnie swoje urządzenia zainstalowane u klientów i w przypadku usterki technicy niejednokrotnie ubiegają użytkowników z reakcją, wprowadzając ich w stan pozytywnego zaskoczenia. Inną oryginalną metodą na wzbudzenie emocji proponował Polkomtel w 2011 roku, przeprowadzając darmową akcję czyszczenia telefonów dla swoich klientów. Odbiór akcji był pozytywny.
Dużą sztuką, do opanowania której dążą badane przez nas firmy, jest umiejętność wykorzystania głosów klientów do usprawniania procesów wewnątrz organizacji. W firmach, które charakteryzują się silosowym podziałem zadań, panuje naturalny opór przed zmianami i reorganizacją współpracy międzywydziałowej. Jeśli jednak w organizacjach są departamenty odpowiedzialne za CEM, mające przy tym wsparcie zarządu, wówczas na podstawie prowadzonych badań i zbieranych opinii klientów są w stanie zidentyfikować obszary sprawiające problem klientom, których przyczyny tkwią w procesach czy procedurach.
W kierunku strategicznego podejścia
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Wyniki badań, które firmy prowadzą wśród swoich klientów, wskazują, że poprawa ich doświadczeń w kontakcie z marką nie zawsze wymaga złożonych i wysokich inwestycji. Wzrost satysfakcji klientów można uzyskać już dzięki zmianie podejścia w obsłudze klienta poprzez szkolenie pracowników i wypracowanie procedur bądź usprawnienie systemu obsługi klienta na infolinii czy w serwisie internetowym. Jednak strategiczne podejście do zarządzania doświadczeniem klienta, a tylko takie przyniesie długofalowy efekt, wymaga zarówno narzędzi, jak i zmian organizacyjnych. Jak wskazują nasi rozmówcy, zarządzanie doświadczeniem klientów traktowane jest początkowo jako element działań sprzedażowych lub marketingowych i umiejscowione jest w zakresie zainteresowania i odpowiedzialności tylko jednego departamentu. Lecz kolejnym krokiem jest postrzeganie narzędzi CEM jako element strategii. Dlatego budowanie doświadczenia klientów przestaje być traktowane jako domena działów marketingu i staje się procesem międzywydziałowym, wykraczającym ponad podziały silosowe w przedsiębiorstwie. Takie podejście wymaga zaangażowania w procesy CEM działów obsługi klienta, IT i w dużym stopniu działów personalnych, gdyż CEM oznacza w pierwszej kolejności zmianę podejścia pracowników do klientów.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Inwestycje w CEM prowadzone przez firmy uczestniczące w naszym badaniu obejmują także poprawę rozwiązań informatycznych i wdrażanie narzędzi, które ułatwiają i upraszczają kontakty klientów z przedsiębiorstwem. Realizowane i planowane zmiany uwzględniają przede wszystkim zwiększenie dostępności pracowników obsługi dla klientów i przyspieszenie tej obsługi, gdyż jest to jeden z obszarów, na który są szczególnie wrażliwi klienci. Wśród rozwiązań informatycznych banki wymieniały m.in. konieczność przyspieszenia operacji realizowanych za pośrednictwem rachunków internetowych, a to wymaga w wielu przypadkach dużych nakładów i skomplikowanych operacji na żywym organizmie.
Uczestnicy naszego badania dostrzegają też konieczność zmian w programach szkoleniowych nie tylko pracowników pierwszej linii, którzy mają codzienne kontakty z klientami, ale również pracowników zaplecza, którzy pośrednio wpływają na kreowanie doświadczeń klienta. Szkolenia na temat zarządzania doświadczeniami klienta i pomiar efektów działań realizowane są już w większości badanych przez nas firm, jednak uzależnienie od CEM systemów motywacyjnych i wynagrodzeń stosują jedynie nieliczne. Do pomiaru jakości obsługi najczęściej wykorzystywane są audyty typu Mystery Shopper, wykonywane za pośrednictwem zewnętrznych firm, oraz wskaźnik rekomendacji NPS (Net Promoter Score). Wyniki tych badań wykorzystywane są do oceny pracowników pierwszej linii w systemie motywacyjnym pracowników obsługi klienta. Jednak daleko polskim firmom do zachodnich gigantów, takich jak Microsoft, gdzie jedną z miar oceny kierownictwa na każdym szczeblu była nie tylko realizacja budżetu, ale właśnie CEI (Customer Experience Index), który ma wpływ na dalszą karierę danego menedżera.
Sztuka zarządzania doświadczeniami klientów: od punktowych inicjatyw po element strategii
Wraz z pogłębianiem zaangażowania w CEM firmy stopniowo tworzą rozwiązania strukturalne wspierające ten proces. Jednak o ile rozwój infrastruktury informatycznej, szkolenia i badania realizowane są przez większość z badanych przez nas przedsiębiorstw, tylko nieliczne zbudowały już i rozwijają w swoich strukturach odrębne komórki odpowiedzialne za zarządzanie doświadczeniem klienta w całej organizacji. O poważnym podejściu do tego obszaru działalności świadczy fakt, że w niektórych firmach komórki te podlegają bezpośrednio pod zarząd i koordynują w całej organizacji zarówno dedykowane badania, jak i wdrażanie nowych rozwiązań sprzyjających kreowaniu pozytywnych doznań klientów. Prym wiodą w tym obszarze instytucje finansowe, czego przykładem może być fakt powołania Biura Zarządzania Relacjami z Klientem w strukturach PZU czy departamentu Client Lab w Pionie Bankowości Detalicznej BRE. Ponadto w niektórych firmach, takich jak InPost, funkcjonuje samodzielne stanowisko Customer Experience Manager.
ZARZĄDZANIE doświadczeniem klientów jest umiejętnością, która pozwala na skuteczne rywalizowanie i wyróżnienie się na mocno konkurencyjnych rynkach. Dostarczając klientom unikalnych i pozytywnych doświadczeń, można uzyskać przewagę konkurencyjną niezwykle trudną do naśladowania przez konkurencję. Jednak, jak pokazują doświadczenia uczestników badania przeprowadzonego przez redakcję Harvard Business Review Polska wraz z firmą RWE Polska, budowanie takich kompetencji związane jest z przebyciem przez przedsiębiorstwa długiej i niełatwej drogi. By skutecznie zarządzać doświadczeniami swoich klientów, organizacja musi w pierwszej kolejności zidentyfikować kluczowe punkty styku z nimi, poznać ich opinie i potrzeby oraz wreszcie uwzględnić dbałość o ich doznania w strategii i procesach operacyjnych.
