Fundusz venture capital, zamiast zwiększać finansowanie w projekt, który nie przynosi oczekiwanych w biznesplanie rezultatów, powinien rozważyć rezygnację z tej inwestycji. W innym przypadku może wpaść w pułapkę kosztów utopionych, których nigdy nie będzie mógł odzyskać.
Sytuacja, w jakiej znalazł się fundusz NewCapitals Projekt, jest typowa dla funduszu wysokiego ryzyka, który decyduje się na inwestycję w innowację, w dodatku realizowaną przez firmę znajdującą się w początkowej fazie rozwoju. Cechą charakterystyczną tego typu funduszy jest właśnie angażowanie się w unikalne przedsięwzięcia, które gdy odniosą sukces, dają spektakularne zyski, ale równie często mogą zakończyć się porażką. W praktyce w takich funduszach z kilkudziesięciu rozpatrywanych projektów wybieranych jest jedynie kilka, które ostatecznie otrzymują dofinansowanie. I nawet wówczas ryzyko porażki jest większe niż szansa na sukces. Zaangażowanie funduszu inwestycyjnego w spółkę trwa zwykle od trzech do pięciu lat. Czasami dopiero w końcowym etapie okazuje się, że przedsięwzięcie nie przyniosło profitów, na jakie liczono w opracowanym na początku biznesplanie.
W tym przypadku szefowie NewCapitals Project wydają się zaskoczeni zaistniałą sytuacją, zrzucając całą odpowiedzialność na Marka Bukowskiego, od którego oczekują obiektywnej i rzetelnej informacji na temat prac związanych z realizacją projektu w firmie Solax. Wymagają od niego też rekomendacji, czy nadal warto dofinansowywać to przedsięwzięcie. Menedżerowie nadzorujący projekt z ramienia funduszu często jednak nie potrafią lub nie chcą przyznać się do porażki i odsuwają podjęcie decyzji o zaniechaniu inwestycji. Wpadają wówczas w pułapkę kosztów utopionych, z której trudno się firmie wydostać bez dalszych kosztów i ostatecznie zwiększenia straty na inwestycji.
W tym konkretnym przypadku duża odpowiedzialność za decyzję, czy fundusz powinien nadal inwestować w projekt Górskiego, spada na Bukowskiego. Może on mieć jednak problem ze spełnieniem warunku obiektywnej oceny inwestycji, ponieważ mocno i osobiście zaangażował się w realizację projektu i trudno mu zachować konieczną bezstronność.
Oczywiście, dobra współpraca między przedsiębiorcą a funduszem jest bardzo ważna dla powodzenia projektu, szczególnie na pierwszym etapie, poprzedzającym jego realizację. Fundusz musi dobrze poznać spółkę, jej potencjał i pozycję na rynku, jak również ewentualne zagrożenia i problemy związane z prowadzoną działalnością. Ale przede wszystkim musi znaleźć dobry kontakt z jej właścicielami i szefami. Bez ich gotowości i otwartości na współpracę niemożliwa jest realizacja projektu. Z kolei na następnych etapach niezwykle istotna jest pomoc i wsparcie ze strony funduszu, nie tylko finansowe, ale przede wszystkim merytoryczne, którego powinien udzielić przedsiębiorcy i firmie. Bardzo często nie dochodzi do realizacji jakiegoś projektu tylko dlatego, że nie ma między funduszem a przedsiębiorcą tej nici porozumienia, tej „chemii”. Jednak przy zbyt przyjacielskich kontaktach zawsze istnieje niebezpieczeństwo utraty obiektywizmu ze strony inwestora. Pewnego dystansu można nabrać dopiero po latach praktyki.
Przyjmijmy jednak, że Bukowski postara się zachować niezależność i bezstronność w swoich ocenach inwestycji w Solaksie, nie oznacza to jednak, że swoją rekomendacją rozwiąże problemy i błędy zaniechania we współpracy funduszu z firmą.
Jednym z głównych zaniechań funduszu był brak odpowiedniego wsparcia przy realizacji projektu, którego potrzebowali i Bukowski, i Górski. Z jednej strony fundusz powierzył nadzór nad projektem nowemu w ich zespole dyrektorowi inwestycyjnemu, który dopiero poznawał zasady i obowiązujące metody pracy. Mało prawdopodobne więc, aby bez wsparcia i nadzoru bardziej doświadczonych inwestorów udało mu się spełnić wszystkie pokładane w nim i w projekcie oczekiwania.
Z drugiej strony był Górski – świetny wynalazca i naukowiec, ale raczej kiepski menedżer i biznesmen. Nie był właściwą osobą do rozwiązywania problemów operacyjnych firmy. Wprawdzie potrafił zrobić prezentację na targach, ale miał ewidentne braki w zarządzaniu firmą, w opracowywaniu strategii dystrybucji produktu, identyfikacji sieci sprzedaży i koniecznych działań marketingowych. W tych waśnie obszarach eksperci z funduszu lub zatrudnieni przez nich specjaliści powinni byli mu pomóc.
Tak się jednak na stało. Bukowski i Górski musieli radzić sobie sami. Fundusz w pełni im zawierzył, powierzając skomplikowane zadanie przekształcenia firmy rozpoczynającej produkcję innowacyjnego urządzenia w zyskowne przedsięwzięcie zaledwie dwóm ludziom. To nie mogło się udać.
Doświadczenia wskazuje, że należy poważnie rozważyć rezygnację z inwestycji, szczególnie jeśli nie ma szybkich rozwiązań powstałych problemów.
Analizując sytuację od strony funduszu, przychylałbym się do sugestii jednego z szefów, aby zrezygnować z dalszego finansowania firmy Solax i inwestycji Górskiego. Każdy fundusz inwestycyjny bierze pod uwagę takie rozwiązanie. Mogłoby się okazać, że kolejna inwestycja nie przyniesie funduszowi wymiernych korzyści, kiedy ten zechce się z niej wycofać.
Gdyby taka sytuacja zdarzyła się w Stanach Zjednoczonych, gdzie na rynku funkcjonuje wiele funduszy mających bardzo duże doświadczenie w finansowaniu różnych projektów, we właściwym doborze ludzi, którzy potrafią je zrealizować, wówczas pomysł Górskiego miałby przypuszczalnie większe szanse. W polskich realiach, gdzie na rynku jest nadal niewiele tego typu firm, ich gotowość do ponoszenia ryzyka jest znacznie mniejsza, choć sama podaż pomysłów jest duża.
Wydaje się też, że partnerzy funduszu NewCapitals Project działali trochę po omacku. Albo zbyt krótko byli na rynku i nie mieli doświadczenia w tego typu przedsięwzięciach, albo nie mają w organizacji sprawdzonych metod i procedur, które uporządkowałyby proces inwestycyjny i ułatwiły podejmowanie trudnych decyzji. Widać to m.in. w sytuacji, że nie rozwiązano problemu ze sprzedażą, kiedy pojawiły się pierwsze niekorzystne sygnały z rynku. Gdyby fundusz poddawał bieżącej ocenie (przynajmniej raz na kwartał) realizację projektu oraz weryfikował biznesplan, można byłoby od razu wprowadzać zmiany w realizowanym projekcie.
Nie wykluczam, że dobrym posunięciem byłoby przeprowadzenie dokładnej analizy sytuacji firmy i perspektyw na rynku urządzeń oferujących pozyskiwanie energii z alternatywnych źródeł. Z chwilą kiedy pierwotna inicjatywa odniosłaby sukces, Górski mógłby wspólnie z inwestorami zastanowić się nad synergią wynikającą z uzupełnienia oferty i rozszerzyć produkcję opartą na tej samej technologii o szerokopasmowe ogniwa.
Bez względu na to, czy dojdzie do kontynuacji współpracy, czy też nie, to z takiego doświadczenia fundusz powinien wyciągnąć wnioski: co i dlaczego się nie udało, jakie błędy zostały popełnione do tej pory, co trzeba i można naprawić. Po to, aby kolejne inwestycje były już wolne od takich błędów.
Wiedza na ten temat może pomóc Bukowskiemu w rekomendacji projektu. W dodatku plany nowej inwestycji są poparte znacznie bardziej spójnymi i wiarygodnymi prognozami.
Z doświadczenia jednak wiem, że jeśli w czasie realizacji inwestycji zaczynają pojawiać się poważne problemy, odkryte w dodatku zbyt późno, to należy się dobrze zastanowić, czy z nich nie zrezygnować. Te projekty, które udało nam się zrealizować, od początku dobrze rokowały i nie było z nimi poważnych problemów. Zawsze jednak najważniejszym kluczem do sukcesu nie był sam pomysł, ale ludzie, którzy potrafili go zrealizować i szybko reagowali na zmiany sytuacji w firmie i na rynku.
