Monika Karska, dyrektor finansowa w firmie Eko‑Meat, wyprostowała się na krześle i spojrzała na zegarek. Po raz kolejny nie uda się jej wrócić do domu przed godziną 20. „Dzieci znów zasną bez bajki opowiadanej przez mamę” – pomyślała i spojrzała na raporty, które analizowała na prośbę Rafała Mazurka, prezesa Eko‑Meat.
Jako dyrektor finansowa dużego przedsiębiorstwa zajmującego się przetwórstwem mięsa drobiowego Monika była przyzwyczajona do tego, że od czasu do czasu jakiś nagły alarm w firmie zakłócał jej porządek dnia. Tym razem chodziło o kwestię, wokół której od dłuższego czasu toczyła się gorąca dyskusja wewnątrz organizacji. Kadra menedżerska była podzielona w ocenie sytuacji. Jedni nadal uważali, że konieczna jest dalsza optymalizacja kosztów, a inni chcieli jak najszybciej wykorzystać nadarzające się możliwości rozwojowe, jakie pojawiły się na rynku w wyniku kryzysu.
Ostatnie dwa lata były trudnym sprawdzianem dla Eko‑Meat. Sprzedaż wyrobów spadła o prawie 20% i zmalała rentowność firmy, ale udało się utrzymać współpracę z większością dostawców mięsa oraz zachować dotychczasowe kanały dystrybucji i własną sieć sprzedaży. Jednak obecnie prywatni właściciele Eko‑Meat oczekiwali, że zarząd przedstawi nową strategię, która jednocześnie podniesie rentowność firmy i da bodźce do dalszego wzrostu. Kryzys pokazał bowiem, jak wiele obszarów wewnątrz organizacji funkcjonuje w perspektywie krótkoterminowej, ponieważ brakuje pomysłów na dalszy rozwój.
Okrakiem na barykadzie
Monika zrobiła sobie chwilę przerwy, żeby zadzwonić do męża i przypomnieć mu o lekarstwach, jakie trzeba dać ich synowi przed snem. Kiedy kończyła rozmowę, do jej pokoju zajrzał Brunon Sawicki, wiceprezes ds. rozwoju.
– Dobrze, że cię zastałem – powiedział i wszedł do środka. – Mam nadzieję, że na dzisiejszym zebraniu zarządu z zespołem menedżerów nie byłem zbyt szorstki – zaczął. – Nie wiem, dlaczego jest wśród nas tylu oponentów mojego pomysłu – mówił rozżalony.
To właśnie Sawicki od kilku tygodni próbował znaleźć sojuszników dla swojego pomysłu ekspansji na nowe rynki poprzez akwizycje konkurencyjnych firm. A właśnie nadarzyła się okazja przejęcia firmy w Czechach.
– Brunon, daj spokój. Wszyscy dobrze wiedzą, że taki doświadczony menedżer jak ty nie musi owijać niczego w bawełnę. Myślę, że dość wyraźnie, po raz kolejny zresztą, wyraziłeś swoje stanowisko w sprawie dalszego rozwoju firmy – powiedziała Monika.
– Będę to powtarzał cały czas, tylko mam wrażenie, że nie wszyscy chcą mnie słuchać.
– No cóż, nie wszystkim podoba się pomysł inwestycji Eko‑Meat w przejęcie upadającego zakładu w Karlowych Warach. To nowy dla nas rynek. Jednak rozumiem twoje podejście, które mogłoby stworzyć dla Eko‑Meat nowe możliwości do działania i rozwoju.
– No właśnie, czemu inni tego nie widzą? Taka okazja może już się nie powtórzyć. Czeskie przedsiębiorstwo produkowało popularne na tamtejszym rynku pasztety drobiowe. No cóż, nie poradzili sobie z kryzysem, ale mają znaną markę. Musimy się liczyć z faktem, że odwlekanie decyzji o przejęciu stwarza ryzyko działania ze strony konkurencji. Chętnych na przejęcia firm, które ucierpiały w wyniku kryzysu nie brakuje – Sawicki był nadal poirytowany.
– Niewątpliwie masz rację. Wiele dużych, globalnych przedsiębiorstw w ten sposób budowało swoją silną pozycję na rynku.
Monika nie chciała zrażać do siebie Sawickiego, ale też nie chciała jednoznacznie opowiedzieć się za jego koncepcją rozwoju, więc dodała:
– Rozumiem twój punkt widzenia. Inwestycja poza Polską mogłaby być krokiem milowym w dalszym rozwoju Eko‑Meat. Ale niektórzy menedżerowie obawiają się ryzyka związanego z takim przedsięwzięciem. Poza tym nie zapominaj, że inwestycja wiąże się z kosztami, potrzebujemy około 10 mln euro na przejęcie czeskiego przedsiębiorstwa. Tymczasem wciąż szukamy najlepszych rozwiązań na optymalizację naszych kosztów. Może powinniśmy najpierw uporządkować i zmodernizować nasze własne podwórko, czego domaga się na przykład dyrektor ds. produkcji?
Inwestycja poza Polską mogłaby być krokiem milowym w dalszym rozwoju Eko‑Meat. Ale niektórzy menedżerowie obawiają się ryzyka związanego z takim przedsięwzięciem.
Monika nie była pewna, czy takiej odpowiedzi oczekiwał od niej Brunon, ale Sawicki pokiwał głową i wstał, zbierając się do wyjścia.
– Nie chcę, żebyś przeze mnie dłużej siedziała w pracy – powiedział. – Chciałem po prostu się upewnić, że w tej firmie przynajmniej kilkoro z nas ma głowy na karku, aby podjąć ryzyko inwestycji i zapewnić w długiej perspektywie rozwój firmie i jednocześnie zadowolić naszych udziałowców.
Karska przez chwilę zastanawiała się nad tym, co powiedział Sawicki. Starała się zachować pewien obiektywizm. Jednak prezes Mazurek nie oczekiwał od niej, że opowie się po którejś ze stron. Jak zawsze liczył na to, że przygotuje zrównoważoną, dokładną analizę sytuacji i jasno przedstawi alternatywne punkty widzenia.
Jeśli chodzi o ułatwianie innym podejmowania decyzji, Karska nie miała sobie równych. W każdej ocenie pracowniczej, jaką jej wystawiono, prezes oraz inni menedżerowie pisali, że właśnie tę cechę cenili u niej najbardziej. Była sprawiedliwa i zrównoważona, a jej jedynym priorytetem była dobra kondycja finansowa organizacji.
Czasami oczywiście odpowiedź na jakieś pytanie była tak oczywista, że samo przedstawienie faktów było równoznaczne z rekomendowaniem rozwiązania. Jednak obecna sytuacja nie była tak jednoznaczna. I niezależnie od tego, czy poparłaby w tej sprawie stanowisko Sawickiego czy jego przeciwnika, Tomasza Górnego, wiceprezesa ds. produkcji. Obaj byli bardzo wpływowymi menedżerami w Eko‑Meat. Prezes Mazurek nieraz mówił, że każdy z nich mógłby zająć kiedyś jego stanowisko.
Szansa, której nie wolno przegapić
Następnego dnia rano, wchodząc do firmy, Monika dowiedziała się od sekretarki prezesa Mazurka, że w południe przychodzi do niego Tomasz Górny z Karolem Durskim, dyrektorem działu badań i rozwoju. Karska postanowiła zadzwonić do Górnego i umówić się z nim na krótką rozmowę podczas lunchu w firmowej restauracji.
Kiedy weszła do sali, obaj dyrektorzy, Górny i Durski, siedzieli już przy stole i dokładnie przeglądali menu.
– Tak się cieszę, że zaproponowałaś, abyśmy się spotkali i omówili kwestię inwestycji w modernizację linii produkcyjnej – zaczął Górny.
– Byłem ostatnio na targach w Berlinie i widziałem najnowsze rozwiązania, które umożliwiłyby nam zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu o jakieś 30 – 50%.
Kiedy Górny przerwał, do rozmowy wtrącił się Durski.
– Moglibyśmy zacząć produkcję nowych przetworów z drobiu, których receptury mamy już gotowe. Mają one dwukrotnie mniej tłuszczu niż dotychczas przez nas wytwarzane, a technologia ich produkcji zachowuje najwyższe normy ochrony środowiska. Jednocześnie badania fokusowe pokazały, że konsumentom smakują nowe produkty. Bez większego trudu, ale przy wsparciu marketingowym, zwiększylibyśmy naszą sprzedaż – Durski mówił z zapałem.
Monika uśmiechnęła się. Kilka lat wcześniej tylko przewróciłaby oczyma na widok maniaka z laboratorium tryskającego takim entuzjazmem. Jednak ci ludzie wiedzieli, o czym mówią. Ostatnim razem, mimo że zakwestionowała jedną z ich propozycji wprowadzenia nowego produktu, uzyskali zgodę na jego program pilotażowy. Okazało się, że wyniki, jakie wówczas firma osiągnęła dzięki sprzedaży, przewyższyły wcześniejsze oczekiwania wszystkich. Durski jednak nie miał w zwyczaju wypominać innym, że to on miał rację, ale od tamtej pory Karska nie chciała robić niczego, co mogłoby go urazić.
– Cieszę się, że dział badań i rozwoju tak świetnie pracuje. Ale dziś chciałabym się dowiedzieć, czy nie przewidujecie trudności związanych ze zwiększeniem produkcji?
– Dla nas ten projekt niewiele się różni od wcześniejszych. Mamy sprawdzony przepis na sukces, ale potrzebujemy nowoczesnej linii produkcyjnej. Nie widzimy jak na razie innych zagrożeń. Mamy superprodukt, który powinien stać się rynkowym hitem – podkreślił Górny. I dodał: – Nie możemy być nowoczesnym zakładem, pracując na starych maszynach.
– Wydawało mi się na początku, że wasz optymizm był trochę na wyrost. Ale teraz przyznaję, że naprawdę dobrze to przemyśleliście. Oczywiście wiecie, że Brunon Sawicki lobbuje za wyjściem z inwestycją poza rynek polski. Uważa, że powinniśmy wykorzystać okazję przejęcia konkurencyjnej firmy.
Tomasz Górny uśmiechnął się.
– Nie dziwię się, odpowiada przecież za rozwój firmy. Ale obecnie, kiedy kryzys nadwyrężył naszą sytuację, powinniśmy umieć dokonać racjonalnych i opłacalnych dla naszego biznesu wyborów. Mam świadomość, że przejęcie zakładu w Karlowych Warach może być szansą na zaistnienie na rynku czeskim, ale czy nas stać na tę inwestycję? Zakup zakładu to dopiero początek. Potrzebne będą dodatkowe fundusze na rozruch produkcji, na reklamę, marketing. Na efekty będziemy musieli poczekać. Tymczasem zakup nowej linii może zacząć amortyzować się już po kwartale. – Górny przerwał na chwilę, patrząc wnikliwie na Karską. – Czy masz już jakąś wstępną analizę tych dwóch projektów? Jestem pewny, że nie stać nas na to, aby je oba zrealizować. Zapewne masz już na ten temat swoje zdanie?
Jego szczera ocena sytuacji zaskoczyła Monikę Karską.
Nowe wyzwania
Do końca dnia Monika zastanawiała się nad sytuacją w firmie. Trudno było jednoznacznie zdecydować, jakie podjąć działania w sytuacji, w której dwaj wiceprezesi mający największe wpływy w Eko‑Meat zdecydowanie opowiadali się po przeciwstawnych stronach co do kierunku rozwoju firmy. Nawet jeśli ich pobudki nie były egoistyczne, trudno było jednoznacznie opowiedzieć się po jednej ze stron. Monika nie miała wątpliwości, że prezes Mazurek chciałby, żeby jej analiza sytuacji znalazła się na jego biurku jak najszybciej.
Postanowiła skoncentrować się na bezstronnym materiale analitycznym dla prezesa. Po chwili jednak przerwała pisanie. Czy bezstronna postawa, którą zwykle przyjmowała, naprawdę jest stosowna w tych okolicznościach? – pomyślała. Czy nie byłoby lepiej, gdyby nie tylko oceniła dostępne możliwości i pokazała możliwe rozwiązania, ale i zarekomendowała kierunek działania? Czy nie byłoby dla niej samej korzystniej, gdyby pokazała prezesowi i innym menedżerom wyższego szczebla, że ona również potrafi podejmować trudne decyzje?
Problem jednak w tym, że opracowane modele nie dawały jej żadnej odpowiedzi. Wszystkie wyniki (zysk, strata, próg rentowności) były możliwe. Była to trudna decyzja strategiczna, obciążona dużym ryzykiem związanym z wewnętrzną polityką firmy. Poparcie którejkolwiek frakcji oznaczałoby odrzucenie tej drugiej, a być może i nieodwracalne zburzenie istniejących relacji, co z kolei mogłoby spowodować ograniczenie możliwości dalszego rozwoju Karskiej w Eko‑Meat. Poza tym, nawet gdyby przedstawiła prezesowi Mazurkowi swoją rekomendację, to nie było gwarancji, że postąpiłby zgodnie z nią. Słynął z tego, że wolał kierować się własną intuicją.
Czy będzie ją szanował bardziej, jeśli i ona posłucha swojej intuicji? Czy może wolałby, żeby przedstawiła obie strony tego sporu tak, aby on sam mógł podjąć decyzję? Zaniepokojona spojrzała na monitor i skasowała tekst, który zaczęła pisać.
