Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Strażnik kasy czy partner biznesowy?

1 marca 2011 11 min czytania
Zofia Leśniewska
Strażnik kasy czy partner biznesowy?
Strażnik kasy czy partner biznesowy?

Monika Karska, dyrektor finansowa w firmie Eko‑Meat, wyprostowała się na krześle i spojrzała na zegarek. Po raz kolejny nie uda się jej wrócić do domu przed godziną 20. „Dzieci znów zasną bez bajki opowiadanej przez mamę” – pomyślała i spojrzała na raporty, które analizowała na prośbę Rafała Mazurka, prezesa Eko‑Meat.
Jako dyrektor finansowa dużego przedsiębiorstwa zajmującego się przetwórstwem mięsa drobiowego Monika była przyzwyczajona do tego, że od czasu do czasu jakiś nagły alarm w firmie zakłócał jej porządek dnia. Tym razem chodziło o kwestię, wokół której od dłuższego czasu toczyła się gorąca dyskusja wewnątrz organizacji. Kadra menedżerska była podzielona w ocenie sytuacji. Jedni nadal uważali, że konieczna jest dalsza optymalizacja kosztów, a inni chcieli jak najszybciej wykorzystać nadarzające się możliwości rozwojowe, jakie pojawiły się na rynku w wyniku kryzysu.

Ostatnie dwa lata były trudnym sprawdzianem dla Eko‑Meat. Sprzedaż wyrobów spadła o prawie 20% i zmalała rentowność firmy, ale udało się utrzymać współpracę z większością dostawców mięsa oraz zachować dotychczasowe kanały dystrybucji i własną sieć sprzedaży. Jednak obecnie prywatni właściciele Eko‑Meat oczekiwali, że zarząd przedstawi nową strategię, która jednocześnie podniesie rentowność firmy i da bodźce do dalszego wzrostu. Kryzys pokazał bowiem, jak wiele obszarów wewnątrz organizacji funkcjonuje w perspektywie krótkoterminowej, ponieważ brakuje pomysłów na dalszy rozwój.

Okrakiem na barykadzie

Monika zrobiła sobie chwilę przerwy, żeby zadzwonić do męża i przypomnieć mu o lekarstwach, jakie trzeba dać ich synowi przed snem. Kiedy kończyła rozmowę, do jej pokoju zajrzał Brunon Sawicki, wiceprezes ds. rozwoju.

– Dobrze, że cię zastałem – powiedział i wszedł do środka. – Mam nadzieję, że na dzisiejszym zebraniu zarządu z zespołem menedżerów nie byłem zbyt szorstki – zaczął. – Nie wiem, dlaczego jest wśród nas tylu oponentów mojego pomysłu – mówił rozżalony.

To właśnie Sawicki od kilku tygodni próbował znaleźć sojuszników dla swojego pomysłu ekspansji na nowe rynki poprzez akwizycje konkurencyjnych firm. A właśnie nadarzyła się okazja przejęcia firmy w Czechach.

– Brunon, daj spokój. Wszyscy dobrze wiedzą, że taki doświadczony menedżer jak ty nie musi owijać niczego w bawełnę. Myślę, że dość wyraźnie, po raz kolejny zresztą, wyraziłeś swoje stanowisko w sprawie dalszego rozwoju firmy – powiedziała Monika.

– Będę to powtarzał cały czas, tylko mam wrażenie, że nie wszyscy chcą mnie słuchać.

– No cóż, nie wszystkim podoba się pomysł inwestycji Eko‑Meat w przejęcie upadającego zakładu w Karlowych Warach. To nowy dla nas rynek. Jednak rozumiem twoje podejście, które mogłoby stworzyć dla Eko‑Meat nowe możliwości do działania i rozwoju.

– No właśnie, czemu inni tego nie widzą? Taka okazja może już się nie powtórzyć. Czeskie przedsiębiorstwo produkowało popularne na tamtejszym rynku pasztety drobiowe. No cóż, nie poradzili sobie z kryzysem, ale mają znaną markę. Musimy się liczyć z faktem, że odwlekanie decyzji o przejęciu stwarza ryzyko działania ze strony konkurencji. Chętnych na przejęcia firm, które ucierpiały w wyniku kryzysu nie brakuje – Sawicki był nadal poirytowany.

– Niewątpliwie masz rację. Wiele dużych, globalnych przedsiębiorstw w ten sposób budowało swoją silną pozycję na rynku.

Monika nie chciała zrażać do siebie Sawickiego, ale też nie chciała jednoznacznie opowiedzieć się za jego koncepcją rozwoju, więc dodała:

– Rozumiem twój punkt widzenia. Inwestycja poza Polską mogłaby być krokiem milowym w dalszym rozwoju Eko‑Meat. Ale niektórzy menedżerowie obawiają się ryzyka związanego z takim przedsięwzięciem. Poza tym nie zapominaj, że inwestycja wiąże się z kosztami, potrzebujemy około 10 mln euro na przejęcie czeskiego przedsiębiorstwa. Tymczasem wciąż szukamy najlepszych rozwiązań na optymalizację naszych kosztów. Może powinniśmy najpierw uporządkować i zmodernizować nasze własne podwórko, czego domaga się na przykład dyrektor ds. produkcji?

Inwestycja poza Polską mogłaby być krokiem milowym w dalszym rozwoju Eko‑Meat. Ale niektórzy menedżerowie obawiają się ryzyka związanego z takim przedsięwzięciem.

Monika nie była pewna, czy takiej odpowiedzi oczekiwał od niej Brunon, ale Sawicki pokiwał głową i wstał, zbierając się do wyjścia.

– Nie chcę, żebyś przeze mnie dłużej siedziała w pracy – powiedział. – Chciałem po prostu się upewnić, że w tej firmie przynajmniej kilkoro z nas ma głowy na karku, aby podjąć ryzyko inwestycji i zapewnić w długiej perspektywie rozwój firmie i jednocześnie zadowolić naszych udziałowców.

Karska przez chwilę zastanawiała się nad tym, co powiedział Sawicki. Starała się zachować pewien obiektywizm. Jednak prezes Mazurek nie oczekiwał od niej, że opowie się po którejś ze stron. Jak zawsze liczył na to, że przygotuje zrównoważoną, dokładną analizę sytuacji i jasno przedstawi alternatywne punkty widzenia.

Jeśli chodzi o ułatwianie innym podejmowania decyzji, Karska nie miała sobie równych. W każdej ocenie pracowniczej, jaką jej wystawiono, prezes oraz inni menedżerowie pisali, że właśnie tę cechę cenili u niej najbardziej. Była sprawiedliwa i zrównoważona, a jej jedynym priorytetem była dobra kondycja finansowa organizacji.

Czasami oczywiście odpowiedź na jakieś pytanie była tak oczywista, że samo przedstawienie faktów było równoznaczne z rekomendowaniem rozwiązania. Jednak obecna sytuacja nie była tak jednoznaczna. I niezależnie od tego, czy poparłaby w tej sprawie stanowisko Sawickiego czy jego przeciwnika, Tomasza Górnego, wiceprezesa ds. produkcji. Obaj byli bardzo wpływowymi menedżerami w Eko‑Meat. Prezes Mazurek nieraz mówił, że każdy z nich mógłby zająć kiedyś jego stanowisko.

Szansa, której nie wolno przegapić

Następnego dnia rano, wchodząc do firmy, Monika dowiedziała się od sekretarki prezesa Mazurka, że w południe przychodzi do niego Tomasz Górny z Karolem Durskim, dyrektorem działu badań i rozwoju. Karska postanowiła zadzwonić do Górnego i umówić się z nim na krótką rozmowę podczas lunchu w firmowej restauracji.

Kiedy weszła do sali, obaj dyrektorzy, Górny i Durski, siedzieli już przy stole i dokładnie przeglądali menu.

– Tak się cieszę, że zaproponowałaś, abyśmy się spotkali i omówili kwestię inwestycji w modernizację linii produkcyjnej – zaczął Górny.

– Byłem ostatnio na targach w Berlinie i widziałem najnowsze rozwiązania, które umożliwiłyby nam zwiększenie mocy produkcyjnych zakładu o jakieś 30 – 50%.

Kiedy Górny przerwał, do rozmowy wtrącił się Durski.

– Moglibyśmy zacząć produkcję nowych przetworów z drobiu, których receptury mamy już gotowe. Mają one dwukrotnie mniej tłuszczu niż dotychczas przez nas wytwarzane, a technologia ich produkcji zachowuje najwyższe normy ochrony środowiska. Jednocześnie badania fokusowe pokazały, że konsumentom smakują nowe produkty. Bez większego trudu, ale przy wsparciu marketingowym, zwiększylibyśmy naszą sprzedaż – Durski mówił z zapałem.

Monika uśmiechnęła się. Kilka lat wcześniej tylko przewróciłaby oczyma na widok maniaka z laboratorium tryskającego takim entuzjazmem. Jednak ci ludzie wiedzieli, o czym mówią. Ostatnim razem, mimo że zakwestionowała jedną z ich propozycji wprowadzenia nowego produktu, uzyskali zgodę na jego program pilotażowy. Okazało się, że wyniki, jakie wówczas firma osiągnęła dzięki sprzedaży, przewyższyły wcześniejsze oczekiwania wszystkich. Durski jednak nie miał w zwyczaju wypominać innym, że to on miał rację, ale od tamtej pory Karska nie chciała robić niczego, co mogłoby go urazić.

– Cieszę się, że dział badań i rozwoju tak świetnie pracuje. Ale dziś chciałabym się dowiedzieć, czy nie przewidujecie trudności związanych ze zwiększeniem produkcji?

– Dla nas ten projekt niewiele się różni od wcześniejszych. Mamy sprawdzony przepis na sukces, ale potrzebujemy nowoczesnej linii produkcyjnej. Nie widzimy jak na razie innych zagrożeń. Mamy superprodukt, który powinien stać się rynkowym hitem – podkreślił Górny. I dodał: – Nie możemy być nowoczesnym zakładem, pracując na starych maszynach.

– Wydawało mi się na początku, że wasz optymizm był trochę na wyrost. Ale teraz przyznaję, że naprawdę dobrze to przemyśleliście. Oczywiście wiecie, że Brunon Sawicki lobbuje za wyjściem z inwestycją poza rynek polski. Uważa, że powinniśmy wykorzystać okazję przejęcia konkurencyjnej firmy.

Tomasz Górny uśmiechnął się.

– Nie dziwię się, odpowiada przecież za rozwój firmy. Ale obecnie, kiedy kryzys nadwyrężył naszą sytuację, powinniśmy umieć dokonać racjonalnych i opłacalnych dla naszego biznesu wyborów. Mam świadomość, że przejęcie zakładu w Karlowych Warach może być szansą na zaistnienie na rynku czeskim, ale czy nas stać na tę inwestycję? Zakup zakładu to dopiero początek. Potrzebne będą dodatkowe fundusze na rozruch produkcji, na reklamę, marketing. Na efekty będziemy musieli poczekać. Tymczasem zakup nowej linii może zacząć amortyzować się już po kwartale. – Górny przerwał na chwilę, patrząc wnikliwie na Karską. – Czy masz już jakąś wstępną analizę tych dwóch projektów? Jestem pewny, że nie stać nas na to, aby je oba zrealizować. Zapewne masz już na ten temat swoje zdanie?

Jego szczera ocena sytuacji zaskoczyła Monikę Karską.

Nowe wyzwania

Do końca dnia Monika zastanawiała się nad sytuacją w firmie. Trudno było jednoznacznie zdecydować, jakie podjąć działania w sytuacji, w której dwaj wiceprezesi mający największe wpływy w Eko‑Meat zdecydowanie opowiadali się po przeciwstawnych stronach co do kierunku rozwoju firmy. Nawet jeśli ich pobudki nie były egoistyczne, trudno było jednoznacznie opowiedzieć się po jednej ze stron. Monika nie miała wątpliwości, że prezes Mazurek chciałby, żeby jej analiza sytuacji znalazła się na jego biurku jak najszybciej.

Postanowiła skoncentrować się na bezstronnym materiale analitycznym dla prezesa. Po chwili jednak przerwała pisanie. Czy bezstronna postawa, którą zwykle przyjmowała, naprawdę jest stosowna w tych okolicznościach? – pomyślała. Czy nie byłoby lepiej, gdyby nie tylko oceniła dostępne możliwości i pokazała możliwe rozwiązania, ale i zarekomendowała kierunek działania? Czy nie byłoby dla niej samej korzystniej, gdyby pokazała prezesowi i innym menedżerom wyższego szczebla, że ona również potrafi podejmować trudne decyzje?

Problem jednak w tym, że opracowane modele nie dawały jej żadnej odpowiedzi. Wszystkie wyniki (zysk, strata, próg rentowności) były możliwe. Była to trudna decyzja strategiczna, obciążona dużym ryzykiem związanym z wewnętrzną polityką firmy. Poparcie którejkolwiek frakcji oznaczałoby odrzucenie tej drugiej, a być może i nieodwracalne zburzenie istniejących relacji, co z kolei mogłoby spowodować ograniczenie możliwości dalszego rozwoju Karskiej w Eko‑Meat. Poza tym, nawet gdyby przedstawiła prezesowi Mazurkowi swoją rekomendację, to nie było gwarancji, że postąpiłby zgodnie z nią. Słynął z tego, że wolał kierować się własną intuicją.

Czy będzie ją szanował bardziej, jeśli i ona posłucha swojej intuicji? Czy może wolałby, żeby przedstawiła obie strony tego sporu tak, aby on sam mógł podjąć decyzję? Zaniepokojona spojrzała na monitor i skasowała tekst, który zaczęła pisać.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Skup się na fanach marki. Oferta skierowana do wszystkich nie działa!
Multimedia
Skup się na fanach marki. Oferta do wszystkich nie działa!

W spolaryzowanej kulturze pogoń za rynkiem masowym i kierowanie oferty do wszystkich są z góry skazane na porażkę. Najlepszym sposobem na osiągnięcie sukcesu marki jest sprzymierzenie się z subkulturą, która ją pokocha.

Cła, przeceny i okazje: Jak zarobić, gdy inni panikują lub tweetują

Trump tweetuje, Wall Street reaguje nerwowo, a inwestorzy znów sprawdzają, czy gdzieś nie pozostawili Planu B. Gdy rynek wpada w histerię, pojawia się pokusa: a może jednak warto „kupić w tym dołku”? W tym tekście sprawdzamy, czy inwestowanie w kontrze do tłumu to genialna strategia na czasy ceł Trumpa, banów na Chiny i politycznych rollercoasterów — czy raczej przepis na ból głowy i portfela. Nie wystarczy chłodna kalkulacja, przyda się też stalowy żołądek.

• Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie - Webster
Premium
Jak generować wartość z AI dzięki małym transformacjom w biznesie

Liderzy skutecznie wykorzystują duże modele językowe, stopniowo minimalizując ryzyko i tworząc solidne fundamenty pod przyszłe transformacje technologiczne, dzięki czemu generują realną wartość dla swoich organizacji.

Niespełna dwa lata temu generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) trafiła na czołówki stron gazet, zachwycając swoimi niezwykłymi możliwościami: mogła prowadzić rozmowy, analizować ogromne ilości tekstu, dźwięku i obrazów, a nawet tworzyć nowe dokumenty i dzieła sztuki. To najszybsze w historii wdrożenie technologii przyciągnęło ponad 100 mln użytkowników w ciągu pierwszych dwóch miesięcy, a firmy z różnych branż rozpoczęły eksperymenty z GenAI. Jednak pomimo dwóch lat intensywnego zainteresowania ze strony kierownictwa i licznych prób wdrożeniowych nie widać wielkoskalowych transformacji biznesowych, które początkowo przewidywano. Co się stało? Czy technologia nie spełniła oczekiwań? Czy eksperci się pomylili, wzywając do gigantycznych zmian? Czy firmy były zbyt ostrożne? Odpowiedź na te pytania brzmi: i tak, i nie. Generatywna sztuczna inteligencja już teraz jest wykorzystywana w wielu firmach, ale nie – jako lokomotywa radykalnej transformacji procesów biznesowych. Liderzy biznesu znajdują sposoby, by czerpać realną wartość z dużych modeli językowych (LLM), nie modyfikując całkowicie istniejących procesów. Dążą do małych zmian (small t) stanowiących fundament pod większe przekształcenia, które dopiero nadejdą. W tym artykule pokażemy, jak robią to dzisiaj i co możesz zrobić, aby tworzyć wartość za pomocą generatywnej sztucznej inteligencji.

Premium
Polski przemysł na rozdrożu

Stoimy przed fundamentalnym wyborem: albo dynamicznie przyspieszymy wdrażanie automatyzacji i robotyzacji, co sprawi, że staniemy się aktywnym uczestnikiem czwartej rewolucji przemysłowej, albo pogodzimy się z perspektywą erozji marż pod wpływem rosnących kosztów operacyjnych i pogłębiającego się strukturalnego niedoboru wykwalifikowanej siły roboczej.

Jak alarmują prognozy Polskiego Instytutu Ekonomicznego, do 2030 r. w samej Europie może zabraknąć nawet 2,1 mln wykwalifikowanych pracowników, co czyni automatyzację nie jedną z możliwości, lecz strategiczną koniecznością. Mimo że globalnie liczba robotów przemysłowych przekroczyła już 4,2 mln jednostek, a w Europie w 2023 r. wdrożono rekordowe 92,4 tys. nowych robotów, Polska wciąż pozostaje w tyle. Nasz wskaźnik gęstości robotyzacji, wynoszący zaledwie 78 robotów na 10 tys. pracowników przemysłowych, znacząco odbiega od europejskiego lidera – Niemiec (397 robotów na 10 tys. pracowników), czy globalnego pioniera – Korei Południowej (tysiąc robotów na 10 tys. pracowników). W Scanway – firmie, która z sukcesem łączy technologie rozwijane dla sektora kosmicznego z potrzebami przemysłu – jesteśmy przekonani, że przyszłość konkurencyjności leży w inteligentnym wykorzystaniu danych, zaawansowanej automatyzacji opartej na AI oraz strategicznej gotowości do wprowadzania zmian technologicznych. Czy jednak zaawansowana wizja maszynowa napędzana przez sztuczną inteligencję może się stać katalizatorem, który pozwoli sprostać wyzwaniom i odblokować uśpiony potencjał innowacyjny polskiej gospodarki?

Premium
Zamień konflikt we współpracę

Destrukcyjny konflikt w zespole zarządzającym może zahamować rozwój organizacji. Skuteczne zarządzanie takimi napięciami wymaga od liderów świadomego odejścia od rywalizacji o władzę na rzecz współpracy oraz strategicznego, systemowego myślenia.

Konflikt w zespole zarządzającym, szczególnie wtedy gdy przeradza się w trwały, emocjonalny antagonizm, staje się realnym zagrożeniem dla efektywności całej organizacji. Studium przypadku firmy X-Style.

Jak zapewnić stabilność i elastyczność na rynku zielonej energii?

Dynamiczne zmiany na rynku energii oraz rosnące znaczenie OZE i celów ESG stawiają przed firmami nowe wyzwania. W tym kontekście Reo.pl (Grupa Enerconet) kładzie nacisk na elastyczność, dogłębną analizę potrzeb klienta i transparentność danych. O strategiach budowania długoterminowych relacji i zapewniania przewidywalności w sektorze odnawialnym opowiada Grzegorz Tomasik, prezes Reo.pl. 

Reo.pl działa na polskim rynku od 2022 roku. Jakie wyzwania napotkali państwo przy wprowadzaniu elastyczności i dostosowywaniu się do dynamicznych zmian w sektorze OZE?

Chociaż marka Reo.pl powstała na początku 2022 r., nasza grupa – Enerconet – działa na rynku energetycznym już od 2007 r. Ta wieloletnia obecność w sektorze OZE i doświadczenie w obrocie energią dają nam status dojrzałego podmiotu, wspartego silnym zespołem i dogłębną znajomością branży.

Od 2007 r. sektor OZE przeszedł znaczącą transformację, obejmującą regulacje, mechanizmy rynkowe i podejście firm do zakupu zielonej energii. Kluczową zmianą był rozwój bezpośrednich kontraktów (P2P) między wytwórcami OZE a odbiorcami końcowymi. Spółki tworzące dziś Enerconet aktywnie uczestniczyły w tej ewolucji od samego początku, analizując rynek i wypracowując skuteczne rozwiązania, co ostatecznie doprowadziło do uruchomienia platformy Reo.pl.

Premium
Gdy projekt wymyka się spod kontroli

Polskie firmy technologiczne coraz częściej realizują złożone zlecenia dla międzynarodowych gigantów. Jednak nawet najlepiej przygotowany zespół może przy takim projekcie natknąć się na nieoczekiwane przeszkody. Przykład firmy Esysco wdrażającej szyfrowanie poczty e-mail dla jednego z największych niemieckich banków pokazuje, jak szybko może runąć precyzyjnie zaplanowany harmonogram oraz jak radzić sobie z nieprzewidywalnymi wyzwaniami.

Polskie firmy technologiczne coraz częściej zdobywają międzynarodowe kontrakty i realizują projekty, które jeszcze niedawno były zarezerwowane wyłącznie dla międzynarodowych rywali. Dzięki temu zdobywają zagraniczne rynki, osiągając imponujące wyniki eksportu usług IT, który w 2023 r. przekroczył 16 mld dolarów. W ostatniej dekadzie przychody branży wzrosły niemal czterokrotnie, a wartość eksportu – aż 7,5 razy, dzięki czemu polski sektor IT stał się motorem rodzimego eksportu. Kluczowymi kierunkami ekspansji są Stany Zjednoczone, Niemcy i Wielka Brytania, a wśród najsilniejszych obszarów znajdują się fintech, cyberbezpieczeństwo, sztuczna inteligencja, gry oraz rozwój oprogramowania.

Polska wyróżnia się w regionie Europy Środkowo-Wschodniej jako największy eksporter usług IT, przewyższając Czechy czy Węgry, a pod względem jakości specjalistów IT zajmuje trzecie miejsce na świecie. Jednak do pełnego wykorzystania tego potencjału konieczne jest pokonanie barier takich jak ograniczony dostęp do kapitału na ekspansję, rosnące koszty pracy oraz niedostateczne doświadczenie w międzynarodowej sprzedaży i marketingu. To jednak nie wszystko. Przy współpracy z międzynarodowymi gigantami trzeba również pamiętać o nieznanej polskim wdrożeniowcom skali, złożoności i nieprzewidywalności towarzyszącym tak wielkim projektom. Dobrym przykładem może być nasze wdrożenie dla jednego z największych niemieckich banków, z którym podpisaliśmy kontrakt na wprowadzenie systemu zabezpieczeń e-maili dla ponad 300 tys. użytkowników rozsianych po całym świecie. Technologicznie byliśmy gotowi, ale rzeczywistość szybko zweryfikowała nasze plany.

Premium
Praktyczny poradnik kreowania wartości z dużych modeli językowych

Gdy w 2022 r. pojawiły się powszechnie dostępne duże modele językowe (LLM), ich potężna zdolność do generowania tekstu na żądanie zapowiadała rewolucję w produktywności. Jednak mimo że te zaawansowane systemy AI potrafią tworzyć płynny tekst w języku naturalnym i komputerowym, to są one dalekie od doskonałości. Mogą halucynować, wykazywać się logiczną niespójnością oraz produkować treści nieadekwatne lub szkodliwe.

Chociaż technologia ta stała się powszechnie dostępna, wielu menedżerów nadal ma trudności z rozpoznawaniem przypadków użycia LLM-ów, w których poprawa produktywności przewyższa koszty i ryzyka związane z tymi narzędziami. Potrzebne jest bardziej systematyczne podejście do wykorzystywania modeli językowych, tak aby uefektywnić procesy biznesowe, a jednocześnie kontrolować słabe strony LLM-ów. Proponuję trzy kroki ułatwiające osiągnięcie tego celu. Po pierwsze, należy rozłożyć proces na mniejsze zadania. Po drugie, trzeba ocenić, czy każde zadanie spełnia tzw. równanie kosztów GenAI, które szczegółowo wyjaśnię w tym artykule. Jeśli ten warunek zostanie spełniony, należy uruchomić projekt pilotażowy, iteracyjnie oceniać jego wyniki oraz na bieżąco wprowadzać zmiany w celu poprawy rezultatów.

Kluczowe w tym podejściu jest pełne zrozumienie, w jaki sposób mocne i słabe strony modeli językowych odpowiadają specyfice danego zadania; jakie techniki umożliwiają ich skuteczną adaptację w celu zwiększenia wydajności; oraz jak te czynniki wpływają na bilans kosztów i korzyści – a także na ocenę ryzyka i potencjalnych zysków – związanych z wykorzystaniem modeli językowych do podnoszenia efektywności realizowanych działań.

Premium
Dlaczego odważne pomysły giną w szufladach menedżerów i co z tym zrobić?

Najbardziej innowacyjne, nietypowe idee często nie zostają zrealizowane – nie dlatego, że są złe, ale dlatego, że wywołują niepewność. Co może pomóc menedżerom w podejmowaniu ryzykownych, lecz potencjalnie przełomowych decyzji? Kluczowe okazuje się świadome budowanie sieci doradczej.

Menedżerowie, którzy są świadomi znaczenia innowacji w rozwoju organizacji, często zachęcają członków swoich zespołów do dzielenia się świeżymi i kreatywnymi pomysłami. Jednak wielu pracowników skarży się, że ich najlepsze propozycje są przez zwierzchników często pomijane, odrzucane lub niewłaściwie rozumiane.

Paradoksalnie to właśnie menedżerowie mogą stanowić jedną z największych barier dla innowacji. Mocno zakorzenieni we własnych obszarach specjalizacji, często nie dostrzegają wartości nowatorskich idei – szczególnie wtedy, gdy pomysły te wyznaczają nowe ścieżki w ich dziedzinie.

AI dla wszystkich - Mechło
Premium
AI dla wszystkich: jak ją wdrożyć w firmie?

Sztuczna inteligencja nie jest już zarezerwowana wyłącznie dla dużych korporacji i technologicznych gigantów. Dziś każdy może korzystać z narzędzi opartych na AI, a bariera kosztów znacząco się obniżyła. To jednak nie znaczy, że korzystanie z tych technologii jest proste i zrozumiałe dla wszystkich.

Powszechna dostępność sztucznej inteligencji (AI) nie rozwiązuje kluczowego problemu: braku wiedzy o tym, jak skutecznie i odpowiedzialnie z niej korzystać. Dlatego edukacja staje się nie tylko wsparciem, ale wręcz warunkiem realnego wykorzystania potencjału tej technologii. Umiejętność pracy z AI powinna być dziś traktowana jak podstawowa kompetencja, niezbędna zarówno w życiu zawodowym, jak i codziennym. Tym bardziej, że generatywna sztuczna inteligencja (GenAI) coraz śmielej wkracza na polski rynek, oferując firmom wiele korzyści: począwszy od automatyzacji drobnych zadań aż po strategiczne przedsięwzięcia.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!