Zawirowania gospodarcze wywołane przez pandemię COVID‑19 odbiły się szczególnie mocno na sektorze handlu detalicznego. Wprowadzane, znoszone i ponownie ogłaszane lockdowny, a także obowiązujący reżim sanitarny w sklepach, doprowadziły wiele firm z tej branży do granic wytrzymałości, jednocześnie przyspieszając erę dominacji zakupów online.
Gracze, którym udało się przetrwać w nie najgorszej kondycji, to ci zdolni do szybkiego przejścia na sprzedaż internetową i dostosowania się do jej realiów. Jednak, jak się okazuje, ta transformacja w kierunku e‑commerce nie dla wszystkich była tak samo wykonalna. Jednym z najważniejszych czynników różnicujących wydaje się strategia rozwoju, jaką dana firma przyjęła względem modelu działania swoich sklepów.
Historycznie patrząc, organizacje z sektora handlu detalicznego wybierają jedną z trzech podstawowych strategii wzrostu: własne punkty sprzedaży, franczyza lub współpraca z pośrednikiem będącym firmą zewnętrzną. Nasze pytanie brzmi: Jakie są implikacje dla procesu wdrożenia e‑commerce w zależności od tego, którą ze strategii wzrostu wybrała? Na ile łatwo jest wprowadzić sprzedaż internetową i zarządzać doświadczeniami klientów w kanale cyfrowym, jeżeli firma zamierzała rozwijać się poprzez własne sklepy (w przeciwieństwie do modelu franczyzowego) bądź we współpracy z podmiotem zewnętrznym?
W tradycyjnym świecie sklepów stacjonarnych najważniejsze zmienne determinujące wybór strategii rozwoju były rozpatrywane z punktu widzenia kosztów/ryzyka. Tymczasem charakter biznesu e‑commerce mocno ten wybór komplikuje. By lepiej porównać, jakie możliwości daje każda ze strategii wzrostu w sektorze handlu detalicznego w procesie transformacji cyfrowej, przyglądamy się konsekwencjom przeniesienia doświadczenia klientów oraz kanału sprzedaży ze sklepów stacjonarnych do internetu. W naszych rozważaniach posiłkujemy się historiami trzech liderów w swoich sektorach, reprezentujących każdy z wymienionych modeli sprzedaży: Hermès (sklepy firmowe), Aldo (franczyza) oraz Shiseido (sprzedaż masowa do sieci zewnętrznych).
Strategia wzrostu oparta na sieci własnych sklepów
Strategia wzrostu zakładająca własne sklepy daje korzyści w postaci pełnej kontroli zarówno nad procesem sprzedaży, jak i doświadczeniami klientów, a do tego pozwala firmie zatrzymać marże, które przy innym modelu „oddałaby” pośrednikom. Jednak z drugiej strony wymaga niemałych zasobów finansowych, tempo jej wdrożenia może być wolniejsze, a skala ograniczona. Tak czy inaczej, strategię tę obiera wiele firm, zwłaszcza takich, które za priorytet stawiają sobie zarządzanie wizerunkiem marki. Przenosząc sprzedaż z własnych sklepów stacjonarnych do własnych kanałów online, firma ma pełną swobodę w projektowaniu swojego serwisu internetowego i może robić to tak, jak jej się żywnie podoba. Jednak stoi przed wyzwaniem zbudowania skali, jaką miałaby od ręki, gdyby skorzystała z oferty zewnętrznych serwisów.
Rozwój oparty na własnych sklepach ma swoje zalety i wady w momencie przechodzenia ze świata offline do sprzedaży internetowej. Pełna kontrola nad punktami sprzedaży stacjonarnymi i cyfrowymi pozwala firmom zdobywać więcej informacji o zwyczajach zakupowych oraz preferencjach klientów, a to z kolei daje możliwość lepszego zarządzania ich wrażeniami w procesie zakupów online oraz personalizacji tych doświadczeń. Takie podejście zapewnia również większą spójność pomiędzy tym, czego klienci doświadczają w kontaktach z marką w obu kanałach. Jednocześnie główną wadą jest tutaj wysoki koszt zaprojektowania i wdrożenia zamierzonego doświadczenia klienta w środowisku cyfrowym, a przecież ponosi go w całości firma.
Wyrazistym przykładem zalet i wad strategii opartej na sieci własnych sklepów firmowych jest francuski producent dóbr luksusowych, Hermès. To prawdziwa ikona w świecie ekskluzywnych produktów. W przeciwieństwie do niektórych jej rywali w branży modowej, LVMH i Richemont, firma ta nie jest właścicielem wielu marek i wszystkie jej produkty sprzedawane są pod marką Hermès. Strategia obrana przez Hermèsa zakłada ograniczoną dystrybucję, ekskluzywność oraz precyzyjnie kontrolowany marketing. W konsekwencji dystrybucja tych produktów zawsze była ograniczona do firmowych butików. Oczywistą zaletą tej strategii jest absolutna kontrola firmy nad fizycznym środowiskiem, w jakim znajdują się klienci w momencie zakupów.
Materiał dostępny tylko dla subskrybentów
Dołącz do subskrybentów MIT Sloan Management Review Polska Premium!
Kup subskrypcję
