Streszczenie: Stworzenie efektywnej strategii sprzedaży wymaga precyzyjnego połączenia z misją i wizją firmy. Kluczowym elementem jest wybór odpowiednich rynków oraz klientów, na których firma chce się skoncentrować. Dział sprzedaży pełni rolę w realizowaniu tych wyborów i adaptowaniu strategii biznesowej do specyficznych potrzeb rynku. Sprzedaż nie może być traktowana w oderwaniu od całej strategii organizacji; powinna być spójna z celami i wartościami, jakie firma chce promować. Istotne jest również ścisłe powiązanie działań sprzedażowych z szeroką strategią firmy, by osiągnąć maksymalną efektywność.
Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Opracowanie i realizacja skutecznej strategii sprzedażowej to jedne z najważniejszych wyzwań, z jakimi mierzą się współczesne organizacje.
O tym, jak należy przeprowadzić ten proces oraz jakie czynniki wpływają na jego powodzenie, opowiada Frank V. Cespedes, starszy wykładowca zarządzania w Harvard Business School, którego najnowsza książka nosi tytuł Jak tworzyć i wdrażać wygrywającą strategię sprzedaży. Rozmawia Mateusz Żurawik.
Swoją nową książkę poświęcił pan budowaniu wygrywającej strategii sprzedaży. Na czym polega ten proces?
Podstawowy przekaz mojej książki sprowadza się do tego, że wartość każdego przedsięwzięcia biznesowego jest tworzona lub niszczona na rynku przy współudziale klientów. Co to oznacza w kontekście istotnych zadań sprzedażowych? Kluczowe są dwie kwestie. Pierwszą z nich jest nasza strategia biznesowa. Jeżeli dysponujemy strategią, którą należy odróżniać od wizji, dokonujemy wyboru rynków, na jakich chcemy być, a na jakich nie; decydujemy, którzy klienci są naszymi klientami, a którzy nie. To właśnie determinuje zadania działu sprzedaży.
Kolejne wyzwanie polega na tym, w jaki sposób ustawić faktyczne zachowania sprzedażowe, by szły w parze z tymi zadaniami. Każda firma dysponuje trzema dźwigniami, które może wykorzystać. Pierwszą są ludzie. Należy odpowiedzieć na pytania: kogo zatrudniamy i dlaczego?, jak zarządzamy pracownikami?, jak ich szkolimy? itd. Drugą dźwignią jest coś, co nazywam twardymi systemami kontroli (hard control systems). Określają one sposób wynagradzania tych ludzi oraz mierniki wykorzystywane do oceny ich wydajności. Trzecią dźwignią są miękkie, ale bardzo ważne, systemy kontroli. Zaliczają się do nich m.in. kwestia motywowania pracowników działu sprzedaży oraz sposób, w jaki oni współpracują z resztą organizacji. Najistotniejszą rzeczą, jaką chcę przekazać w książce, jest sposób połączenia tych elementów, pozwalający uzyskać spójne przełożenie strategii na sprzedaż.
Jaki powinien wobec tego być pierwszy krok w procesie projektowania skutecznej strategii sprzedażowej?
Mogę wymienić dwa. Pierwsza rada będzie dotyczyła środowiska zewnętrznego, a druga – wewnętrznego. Na początku należy zdać sobie sprawę z tego, na czym polega kupowanie w naszej organizacji. Nie chodzi o to, jak życzylibyśmy sobie, aby ono funkcjonowało, ale jak działa w rzeczywistości. Następnie należy zastanowić się, co oznacza to dla realizowania kluczowych zadań sprzedażowych, a więc dla kwestii, w których handlowcy muszą być dobrzy. Zaczynamy więc od kupującego, a następnie przechodzimy do pracujących dla nas ludzi. Warto przyjrzeć się, kogo zatrudniamy i dlaczego. To dwa obszary, od których należałoby zacząć proces projektowania strategii sprzedażowych.
Sięgnij po nowość wydawniczą HBRP »
Jakie główne trendy wpływają obecnie na skuteczność strategii sprzedażowej?
W ciągu ostatnich dwudziestu lat na najważniejszych stanowiskach w firmach doszło do potężnych zmian, które zostały opisane w badaniu przeprowadzonym przez Harvard Business School. Wynika z niego, że w ciągu dwóch dekad przeciętnie podwoiła się liczba osób, które podlegają bezpośrednio prezesowi, co powoduje, że nie może on poświęcić dostatecznie dużo uwagi samej sprzedaży. Najczęściej do grona bezpośrednich podwładnych nie zaliczają się dyrektorzy zarządzający oddziałami firmy. Czasami są wśród nich szefowie IT, czasami dyrektorzy finansowi (CFO) albo dyrektorzy marketingu (CMO) lub osoby od zarządzania sprzedażą. Większość tych ludzi, poza ostatnią grupą, nigdy nie zajmowała się sprzedażą. Jest to więc problem istniejący na szczycie organizacji. Ten dotyczący działów sprzedaży polega natomiast na tym, że kiedyś był pozostawiany samemu sobie, dopóki co miesiąc wypracowywał założony budżet.
Osobnym trendem wpływającym na skuteczność realizowania założeń sprzedażowych jest technologia, która zmienia definicję dobrego sprzedawcy. Dużo obecnie pisze się o eliminowaniu pośredników, ale dane nie potwierdzają, że firmy rzeczywiście z nich rezygnują. W roku 1999 w Stanach Zjednoczonych było 12,5 miliona sprzedawców, a już w 2015 roku – ponad 14 milionów. Ci ludzie wcale nie znikają. Internet i inne technologie nie tyle zmieniają więc sprzedaż poprzez wypychanie sprzedawców z rynku, ile wpływają na zmieniającą się rolę sprzedawców. Na wielu rynkach B2B istnieją tzw. chatroomy, udostępniane przez firmy z branży, gdzie można zdobyć informacje o produkcie, cenach, ofercie konkurencji, zanim jeszcze zaczną się rozmowy ze sprzedawcą. Ale wciąż najwięcej transakcji odbywa się w kontakcie bezpośrednim z handlowcem.
Mając na uwadze przedstawione przez pana tendencje, jakie błędy popełniają firmy podczas konstruowania i wdrażania strategii sprzedażowych?
Ogólna prawda o biznesie, która sprawdza się na całym świecie, mówi, że niezwykle trudno jest robić coś w dłuższej perspektywie we właściwy sposób, nie mając strategii. W biznesie mamy oczywiście też do czynienia ze szczęściem, ale jest to zjawisko raczej jednorazowe. Firma powinna więc przede wszystkim ocenić, czy ma strategię. Większość organizacji jej nie ma. W ciągu ostatnich 10–15 lat pracy dostrzegłem, że wielu menedżerów myli strategię z innymi, również ważnymi, pojęciami. Mówią więc o wizji, misji lub celu. Wszystkie te kwestie są bardzo ważne, ale nie można ich utożsamiać ze strategią. Jest ona znacznie bardziej konkretna i namacalna.
Ogólna prawda o biznesie, która sprawdza się na całym świecie, mówi, że niezwykle trudno jest robić coś w dłuższej perspektywie we właściwy sposób, nie mając strategii.
Ważne jest też mówienie o strategii, czego również większość firm nie potrafi. Co gorsza, im bliżej klienta końcowego znajduje się jakiś dział, w tym mniejszym stopniu rozumie strategię firmy. Trzeci obszar to przekuwanie strategii w rzeczywistość, co odbywa się przy współudziale klientów. Dlatego tak istotne jest, aby osoby odpowiedzialne za strategię wiedziały dokładnie, co robią handlowcy – z którymi klientami się kontaktują, z kim i dlaczego zawierają transakcje. Dzięki dostępnym obecnie technologiom możliwości pozyskania tych danych wciąż rosną.
Jak rozumiem, niebagatelne znacznie ma odpowiednie motywowanie zespołów sprzedażowych.
Omawianie tego zagadnienia często rozpoczyna się od kwestii finansowych. Wiele osób uważa, że wpływ pieniędzy na motywowanie handlowców jest przeceniany. Nie zgadzam się z tym poglądem, chociaż należy mądrze stosować zachęty finansowe. Musimy jednak myśleć o wynagrodzeniach w sprzedaży jako o koniecznym, ale niewystarczającym warunku, aby uzyskać pożądane zachowania. Jeśli więc chcemy, by nasi handlowcy realizowali na przykład sprzedaż zespołową, ale wszystkie zachęty koncentrują się na indywidualnej wydajności, to nie uzyskamy oczekiwanych rezultatów. Odpowiedni system wynagrodzeń jest dopiero pierwszym etapem.
Należy również zwrócić uwagę na to, by sprzedawcy znali produkt, którym próbują zainteresować klienta. Jeśli handlowiec nie zna sprzedawanego produktu ani nie rozumie potrzeb klienta, to nie ma znaczenia, jak wiele mu zapłacimy. Tak więc wynagrodzenie jest fundamentem budowania motywacji, warunkiem koniecznym do spełnienia, ale nie jedynym. Drugi ważny element w zasadzie nie różni się od budowania motywacji wśród pracowników innych działów. Trzeba sobie zadać pytanie, czy wiedzą, dlaczego to robią, czy czują się doceniani oraz czy dysponują narzędziami, za pomocą których wykonują swoją pracę.
Co, pańskim zdaniem, będzie kształtować firmową sprzedaż w najbliższym czasie?
Obserwujemy obecnie rewolucję, jeżeli chodzi o dane i dostęp do informacji. Sprawia ona, że sprzedaż stała się bardziej analityczna niż w przeszłości. To ważne, bo wpływa na to, kogo się zatrudnia i czym te osoby mają się zajmować, a także na to, w jaki sposób prowadzi się sprzedaż lub się jej nie prowadzi. Sprzedaż staje się więc działaniem w większym stopniu uzależnionym od danych i ich analizy. Druga zmiana zaszła po stronie kupujących. Częściowo spowodował ją kryzys finansowy, który rozpoczął się w 2008 roku. Na całym świecie obserwuję, że w ciągu ostatnich ośmiu lat łańcuchy dostaw i zakupy stały się procesami o wiele bardziej zaawansowanymi i rygorystycznymi niż przez ostatnie osiemdziesiąt lat. Zarządzający firmami musieli to zrobić, by ich organizacje mogły przetrwać na rynku. Nawet jeżeli będziemy mieli globalne ożywienie o trwałym charakterze, firmy już nie zdecydują się na powrót do starych metod kupowania. Te trendy będą w przyszłości kształtować sprzedawców.
Trzecia kwestia jest niejako pochodną faktu istnienia danych. W przeszłości ludzie z działu finansowego nie wiedzieli, czym zajmuje się dział sprzedaży – teraz mają dane. I dział finansowy zadaje nieprzyjemne, ale bardzo istotne pytania, dotyczące celu wydawanych pieniędzy i osiąganych rezultatów. I to właśnie ta zmiana wpłynie na to, na czym polega odgrywanie i utrzymanie roli lidera działu sprzedaży. Wielu sprzedawców nie jest dostatecznie przygotowanych do zarządzania finansami. I będą musieli nabyć te umiejętności. Kiedy mówię o wyedukowaniu w sprawach finansowych, mam na myśli coś więcej niż tylko umiejętność czytania rachunku zysków i strat, ale również świadomość tego, jak ich decyzje wpływają na resztę wartości przedsiębiorstwa.
