Platformy społecznościowe – takie jak Facebook, eHarmony, chiński Renren i LinkedIn – mają ponad miliard użytkowników. Na czym polega ich urok? Zaspokajają dwie podstawowe potrzeby człowieka: potrzebę poznawania nowych osób i wzmacniania istniejących więzi. Pobierające opłaty serwisy randkowe, które w 2010 roku zarobiły łącznie miliard dolarów brutto na umożliwianiu obcym ludziom zawierania znajomości, swatają dziś co szóstą parę nowożeńców. Wzmacniający więzi między przyjaciółmi Facebook może się pochwalić imponującą liczbą 750 milionów użytkowników i wyceną na ponad 100 miliardów dolarów.
Takie liczby działają jak magnes na tradycyjne firmy, które uruchamiają na Facebooku strony dla fanów i zakładają konta na Twitterze w nadziei, że dotrą w ten sposób do nowych klientów i wzbudzą zainteresowanie istniejących. Niestety, nawet jeśli przyciągają licznych „znajomych” czy „obserwatorów”, to rzadko kiedy udaje im się generować zyski dzięki obecności na platformach społecznościowych.
Aby ustalić, dlaczego niektóre przedsiębiorstwa odnoszą w tych serwisach sukcesy, a inne nie, przeanalizowałem ponad 60 podmiotów, które wkroczyły do świata społeczności internetowych. Były to organizacje z różnych branż – od produkcji przez pakowane artykuły konsumpcyjne po usługi finansowe. Wnioski są bardzo ciekawe. Firmy odnotowujące kiepskie wyniki łączy fakt, że ograniczyły się do przeniesienia swoich strategii cyfrowych – które polegają na publikowaniu reklam i zbieraniu opinii klientów – na grunt portali społecznościowych. Ale klienci odrzucają takie inicjatywy, ponieważ głównym celem użytkowników platform społecznościowych jest utrzymywanie więzi z ludźmi, a nie z przedsiębiorstwami. Nietrudno zrozumieć to zachowanie. Wyobraź sobie, że siadasz do obiadu z przyjaciółmi, gdy nagle ktoś nieznajomy dostawia krzesło do waszego stolika, mówiąc: „Cześć! Czy mogę wam coś sprzedać?”. Z pewnością odmówisz, przedkładając rozmowę ze znajomymi nad firmowe umizgi. Wiele przedsiębiorstw przekonało się o tym na własnej skórze.
Natomiast przedsiębiorstwa, które odnotowują znaczące zyski, opracowały strategie społecznościowe, które pomagają ludziom w nawiązywaniu lub wzmacnianiu relacji. Są one skuteczne, ponieważ pasują do oczekiwań użytkowników i obyczajów przyjętych na platformach społecznościowych. Wracając do analogii z obiadem w gronie przyjaciół, przedsiębiorstwo stosujące strategię społecznościową dosiada się do stołu i pyta: „Czy mogę kogoś ci przedstawić albo pomóc umocnić więzi z przyjaciółmi?”. To podejście zyskuje zdecydowanie większą przychylność klientów (zobacz ramkę Strategia cyfrowa kontra strategia społecznościowa).
Ręka rękę myje
Do wyjaśnienia tajemnicy sukcesu skutecznych strategii społecznościowych wystarczy jedno proste zdanie zawierające trzy frazy, charakteryzujące każdą z nich:
Skuteczna strategia społecznościowa (1) redukuje firmowe koszty lub zachęca klientów do zwiększenia wydatków, (2) pomagając im w nawiązywaniu nowych relacji albo we wzmacnianiu istniejących więzi (3) w zamian za wykonywanie bezpłatnej pracy na rzecz firmy.
Z definicji tej wynika, że przedsiębiorstwa mają do wyboru cztery rodzaje skutecznych strategii społecznościowych (zobacz ramkę Cztery sposoby na strategię społecznościową):
redukowanie kosztów przez ułatwianie ludziom zawierania znajomości;
zachęcanie klientów do zwiększania wydatków poprzez ułatwianie im zawierania znajomości;
redukowanie kosztów przez pomaganie ludziom we wzmacnianiu więzi;
zachęcanie klientów do zwiększania wydatków poprzez umożliwianie im wzmacniania więzi.
Praca wykonywana przez ludzi na rzecz przedsiębiorstwa może polegać na pozyskiwaniu klientów, wykonywaniu prac badawczo‑rozwojowych, umieszczaniu treści w witrynach internetowych oraz na sprzedawaniu jego produktów albo usług.
Aby zobaczyć, jak działa strategia redukowania kosztów poprzez pomaganie ludziom we wzmacnianiu więzi, spójrzmy na przykład firmy Zynga, istniejącej na rynku od trzech lat, która dzięki bezpłatnym grom społecznościowym – takim jak FarmVille i CityVille – ma szanse osiągnąć w 2011 roku przychody w wysokości miliarda dolarów. Gry firmy działają w środowisku Facebooka i przyciągnęły już ponad 250 milionów użytkowników (przeciętny gracz to kobieta w średnim wieku). Platforma Facebooka udostępnia oprogramowaniu gier demograficzne dane graczy oraz ich listy „znajomych”, a także aktualizacje statusu widoczne dla tych znajomych. W CityVille gracz obsiewa wirtualną działkę, uprawia grunt, zbiera plony, a potem sprzedaje je miejscowym wirtualnym firmom. Następnie za uzyskane w ten sposób zarobki może kupować więcej nasion, zakładać nowe przedsiębiorstwa lub rozbudowywać miasto.
Gra stawia przed graczami takie przeszkody jak ograniczenie liczby działek lub przedsiębiorstw, jakie wolno im posiadać. Aby zwiększyć ten limit, gracze mogą płacić wirtualnymi towarami kupowanymi od Zyngi, co stanowi główne źródło przychodów firmy. Ze względu na społecznościowy charakter strategii korporacyjnej użytkownicy mogą też werbować do pomocy znajomych, używając do tego aktualizacji statusu na Facebooku lub obsługiwanego przez Zyngę systemu przesyłania wiadomości. Aby odwdzięczyć się za wsparcie, wysyłają przyjaciołom wirtualne prezenty lub odwiedzają ich działki.
Pozytywny wpływ gier firmy Zynga na życie towarzyskie graczy jest oczywisty. W ankiecie przeprowadzonej przez organizację badawczą Information Solutions Group prawie jedna trzecia graczy przyznała, że gry pomagają im utrzymywać kontakt z rodziną lub aktualnymi znajomymi; tyle samo stwierdziło, że używa gier, by odnawiać znajomości ze starymi przyjaciółmi, a co trzeci użytkownik wykorzystuje je do zawierania nowych znajomości. Rozmowy z kilkudziesięcioma graczami pozwoliły mi zrozumieć, jak się to dzieje. Dla wielu osób gra jest pretekstem do nawiązania kontaktu. Pewna kobieta wychowująca dwójkę dzieci powiedziała: „Kiedy mam już z głowy pracę i dzieciaki, chciałabym pogadać z przyjaciółmi, ale jest za późno, żeby dzwonić. Więc siadam do gry i sprawdzam, czy mogę im jakoś pomóc. Oni dostrzegają moje wsparcie, co pomaga nam w utrzymywaniu kontaktów”.
Inni traktują publikowane na Facebooku aktualizacje statusu gry jako zaproszenie do nawiązania łączności. Młodszy gracz opowiedział mi: „Nie będę ogłaszał na Facebooku, że miałem zły dzień, ale mogę o tym napomknąć, gdy piszę, że potrzebuję czegoś w grze. Moi przyjaciele zobaczą to i jest duża szansa, że ktoś do mnie zadzwoni lub zamailuje”.
Aby uzyskiwać takie właśnie korzyści natury towarzyskiej, ludzie podejmują działania wspierające Zyngę. W zamian za możliwość odnawiania i podtrzymywania więzi z przyjaciółmi gracze zachęcają innych, by przyłączali się do gry lub wrócili do niej. Według moich szacunków te mechanizmy społecznościowe redukują o połowę ponoszone przez firmę koszty pozyskiwania i utrzymywania klientów, co zwiększa jej rentowność o około 20 punktów procentowych. Tak więc strategia społecznościowa Zyngi (1) obniża firmowe koszty pozyskiwania i utrzymywania klientów, (2) umożliwiając ludziom odnawianie więzi z przyjaciółmi, (3) pod warunkiem że skłonią ich, aby wrócili do gry.
Inny rodzaj strategii społecznościowej stosuje zamieszczająca opinie w formie recenzji witryna o nazwie Yelp, która redukuje koszty w ten sposób, że zamiast płacić za pozyskiwanie swoich najbardziej wartościowych treści, umożliwia ludziom zawieranie znajomości. Źródłem przychodów Yelp są reklamodawcy, ale zawartość witryny – jak dotąd 18 milionów opinii o lokalnych firmach – tworzy kadra wykształconych ochotników, tak zwanych yelperów, mających przeważnie od dwudziestu do trzydziestu kilku lat. Ruch w witrynie to około 50 milionów wizyt miesięcznie, co świadczy o tym, że pisane w formie recenzji opinie są przydatne; a firmowa strategia społecznościowa jest podstawowym gwarantem ich jakości.
Najbardziej zaangażowani i płodni recenzenci mogą dostać zaproszenie do doborowej kasty w firmowej społeczności o nazwie Elite Squad. Członkowie tej formacji mają dostęp do ekskluzywnych imprez organizowanych przez Yelp, takich jak wyrafinowane przyjęcia koktajlowe w muzeach lub szalone bachanalia w stylu Mardi Gras1 w luksusowej winiarni Bubble Lounge w San Francisco, które w 2009 roku przyciągnęły setki imprezowiczów. Uczestnicy takich imprez zawierają zazwyczaj nowe przyjaźnie i inne znajomości, które rozwijają się poza serwisem.
Aby nie utracić tych korzyści społecznościowych, członkowie Elite Squad muszą ciągle produkować nowe recenzje, ponieważ elitarny status jest co roku odnawiany – lub nie. Z rozmów z należącymi do tej grupy yelperami dowiedziałem się, że piszą opinie właśnie po to, by utrzymać swój status. Ma to istotny wpływ na wyniki biznesowe serwisu. Jak wynika z mojego badania, przeciętny członek Elite Squad zamieszcza swoje wpisy systematycznie przez prawie dwa lata, podczas gdy płodność yelpera o identycznym profilu, ale spoza elity – a więc pozbawionego korzyści społecznościowych – spada po około sześciu miesiącach. Tak więc statystyczny yelper z Elite Squad tworzy o około 100 recenzji więcej niż „szeregowy” krytyk; bez wsparcia elity strumień przychodów Yelp zmalałby o około 25%. A zatem stosowana przez firmę strategia społecznościowa (1) pomaga jej pozyskiwać za darmo treści o wysokiej jakości, (2) umożliwiając najlepszym recenzentom zapoznawanie ludzi o podobnych upodobaniach (3) w zamian za pisanie opinii w formie recenzji.
Przyjemne z pożytecznym
Zynga i Yelp to nowo powstałe firmy internetowe, ich produkty mają z gruntu społecznościowy charakter, toteż zaprojektowanie strategii społecznościowych było dla nich relatywnie proste. Ale strategie takie opracowują również przedsiębiorstwa z innych branż.
Przyjrzyjmy się, na przykład, aplikacji internetowej Group Gifts serwisu eBay, uruchomionej pod koniec 2010 roku, która umożliwia zbieranie pieniędzy na zakup upominków dla znajomych. Organizator grupy loguje się w serwisie eBay i podaje nazwisko adresata prezentu albo bezpośrednio, albo wskazując je na swojej liście znajomych na Facebooku. Następnie może wybrać prezent z ogólnej listy oferowanej przez eBaya lub upoważnić aplikację serwisu, aby przeprowadziła analizę profilu adresata prezentu na Facebooku i na tej podstawie zaproponowała jakiś podarunek. Kiedy organizator grupy wybierze prezent, publikuje na swojej stronie na Facebooku zaproszenie do innych ofiarodawców z prośbą o udział w składce. Zawiera ono odnośnik do strony z prezentem na eBayu, gdzie każdy może się dołożyć do prezentu i napisać list do obdarowywanej osoby. Kiedy wpłacone składki pokryją cenę prezentu, eBay wysyła go razem z listami od przyjaciół. Korzyści towarzyskie tego rozwiązania są oczywiste: Group Gifts pomaga ludziom kupować droższe i bardziej trafione upominki. W ten sposób wzmacnia nie tylko ich relacje z obdarowywanym, ale też więzi między osobami składającymi się na prezent. Jak powiedział pewien przepytywany przeze mnie użytkownik serwisu: „Gdyby nie aktualizacja na Facebooku, nigdy bym się nie dowiedział, że znajomi kupują pożegnalny prezent dla kumpla, bo nikt mi nie powiedział o składce. Na szczęście zauważyłem tę wiadomość i dołożyłem się, a wczoraj dostałem list z podziękowaniem… Myślę, że teraz będzie mi łatwiej podtrzymać tę znajomość”.
Aby osiągać takie korzyści społecznościowe, ludzie muszą reklamować Group Gifts wśród znajomych i reagować na ich zaproszenia. Taka wzajemna reklama w gronie przyjaciół daje rewelacyjne wyniki: jedna trzecia użytkowników Group Gifts zakłada nowe konta w serwisie PayPal, tyle samo wraca na eBaya przed upływem miesiąca, aby ponownie dokonać zakupów. Co więcej, cena artykułów kupowanych przy użyciu Group Gifts jest średnio pięć razy wyższa niż wartość przeciętnej transakcji na eBayu. W ten sposób strategia społecznościowa serwisu (1) nakłania klientów do zwiększania wydatków, (2) umożliwiając im wzmacnianie przyjaźni poprzez wręczanie prezentów, (3) pod warunkiem że będą namawiać znajomych na zakupy w eBayu.
Strategię społecznościową można również skonstruować tak, by usuwała przeszkody utrudniające ludziom zapoznawanie się w celach zawodowych. Firma American Express opracowała taką strategię dla karty kredytowej OPEN, która jest przeznaczona dla właścicieli małych firm. W branży kart płatniczych problemem jest utrata klientów na rzecz konkurencji, dlatego AmEx postanowił wzmocnić lojalność posiadaczy karty OPEN. Najpierw zaczął organizować dla nich konferencje na temat zarządzania małymi przedsiębiorstwami, a potem uruchomił internetową platformę o nazwie OPEN Forum, na której prezentował materiały z tych imprez.
Serwis okazał się przebojem przyciągającym ponad milion odwiedzających miesięcznie.
Menedżerowie AmEx zauważyli, że posiadacze kart używali materiałów z witryny, aby się wzajemnie kontaktować, toteż firma stworzyła dla nich sieć społecznościową Connectodex, gdzie mogą publikować swoje profile i informacje o świadczonych lub poszukiwanych usługach oraz komunikować się swobodnie w celach biznesowych. Do sieci tej dołączyło już ponad 15 tysięcy małych firm. Chociaż mogłyby one używać innych platform społecznościowych łączących ludzi o podobnych profilach zawodowych, takich jak LinkedIn, wybierają Connectodex, ponieważ małe przedsiębiorstwa, z którymi się tu kontaktują, zostały już pozytywnie zweryfikowane przez AmEx. Potrzebę takich kontaktów potwierdziło badanie przeprowadzone przez Forrester Research, z którego wynika, że prawie połowa właścicieli małych przedsiębiorstw o przychodach przekraczających 100 tysięcy dolarów przyznaje, iż chętnie nauczyliby się czegoś od innych przedsiębiorców.
Głównym celem użytkowników platform społecznościowych jest utrzymywanie więzi z innymi ludźmi, a nie z przedsiębiorstwami.
Aby czerpać z oferowanych przez Connectodex korzyści społecznościowych i networkingowych, właściciel małej firmy musi być posiadaczem karty OPEN lub wystąpić o jej wydanie. W efekcie American Express skutecznie zmniejszył odsetek klientów odchodzących do konkurencji i zachęcił ich do wnoszenia opłat za korzystanie z karty. Ponadto wskaźniki rekomendacji netto (parametr pokazujący, jak chętnie ludzie polecają kartę innym) są dziś dużo wyższe wśród użytkowników platformy niż w gronie pozostałych klientów. A zatem strategia społecznościowa American Express (1) zachęca klientów do zwiększania wydatków, (2) ułatwiając im zawieranie znajomości z osobami o podobnym statusie zawodowym, (3) pod warunkiem że osoby te wejdą w posiadanie firmowej karty płatniczej lub wystąpią o jej przedłużenie.
Jak stworzyć strategię społecznościową
Przyglądałem się wielu firmom, które próbowały – z lepszym lub gorszym skutkiem – budować własne strategie społecznościowe. Nie udawało się to tym, które koncentrowały się na własnych celach biznesowych i zwracały niewielką uwagę na niezrealizowane społecznościowe potrzeby klientów. Ich strategie nie pomagały ludziom w nawiązywaniu ani w utrzymywaniu relacji z innymi, więc klienci nie czuli potrzeby, by robić coś dla tych firm. Z kolei przedsiębiorstwa ze skutecznymi strategiami najpierw obmyślały sposoby na realizowanie niezaspokojonych potrzeb towarzyskich, a potem łączyły je ze swoimi celami biznesowymi. Ponieważ często trudno jest dostrzec niezrealizowane potrzeby społecznościowe klientów, doradzam firmom, aby skupiały się na tym, jak pomagać ludziom w radzeniu sobie z czterema następującymi problemami towarzyskimi: nawiązywanie relacji z obcymi, utrzymywanie kontaktów z obcymi, odnawianie więzi ze znajomymi i utrzymywanie z nimi łączności.
Przyjrzyjmy się, jak duża spółka wydająca karty kredytowe – nazwijmy ją XCard, ponieważ chce pozostać anonimowa – opracowywała i przetestowała swoją strategię społecznościową. Dyrektor ds. marketingu powołał ośmioosobowy zespół, w skład którego weszli pracownicy działów marketingu, opracowywania produktów i IT oraz konsultanci, ze mną włącznie. Ustalono, że grupa będzie podlegała bezpośrednio prezesowi firmy. Kierowaliśmy pracami zespołu podczas rutynowego procesu opracowywania strategii, w ramach którego członkowie musieli obmyślić co najmniej jedną strategię dla każdego z czterech wyzwań społecznościowych stojących przed użytkownikami kart. W każdym przypadku chodziło o to, aby proponując ludziom rozwiązywanie problemów, zachęcać ich do zwiększania wydatków lub do dalszego korzystania z karty, a także zdobywać nowych klientów. Oczywiście, wszystkie cztery strategie społecznościowe musiały być zgodne z podstawową zasadą: miały zmniejszać koszty lub zachęcać klientów do większych wydatków, ułatwiając im nawiązywanie lub wzmacnianie relacji w zamian za bezpłatną pracę na rzecz firmy.
Wyzwanie społecznościowe A: Ludzie czują się niezręcznie, odnawiając więzi ze znajomymi spoza grona swoich najbliższych przyjaciół.
Strategia społecznościowa A: Wspierać ludzi w odnawianiu więzi, zachęcając ich do robienia zakupów ze znajomymi. Zespół wymyślił program, który dawałby posiadaczom kart pretekst do odnawiania relacji poprzez zapraszanie na wspólne zakupy znajomych, jeśli mają już firmową kartę lub zgodzą się ją wyrobić. Osoby robiące zakupy równocześnie i w tym samym sklepie byłyby nagradzane dodatkowymi punktami premiowymi.
Wyzwanie społecznościowe B: Ludzie potrzebują pomocy w utrzymywaniu kontaktów ze znajomymi spoza grona swoich najbliższych przyjaciół.
Strategia społecznościowa B: Wspierać ludzi w podtrzymywaniu więzi, umożliwiając im robienie sobie nawzajem prezentów. Zespół XCard wpadł na pomysł programu upominkowego. Na wniosek klienta firma analizowałaby zakupy dokonywane przez innego użytkownika (o ile zarejestrował się w programie) lub miejsc, w których dokonuje on zakupów, i na podstawie profilu jego zachowań nabywczych doradzałaby klientowi, jaki prezent mu kupić. Program zachęcałby klientów, aby częściej używali karty XCard i w ten sposób tworzyli bardziej szczegółową historię swoich zakupów, dzięki czemu ich znajomi uzyskiwaliby trafniejsze porady, czym ich obdarować.
Najpierw obmyśl sposób na realizację niezaspokojonych, ważnych potrzeb społecznościowych klientów, a potem połącz go ze swoimi celami biznesowymi.
Wyzwanie społecznościowe C: Nie jest łatwo znaleźć nowych znajomych, z którymi mielibyśmy wiele wspólnego.
Strategia społecznościowa C: Umożliwiać wzajemne kontakty kobietom zajmującym stanowiska menedżerskie, które korzystają z ekskluzywnej karty stałego klienta XCard. Klientki te dużo podróżują i nie mają wielu okazji, by utrzymywać kontakty towarzyskie z kobietami o podobnym statusie zawodowym. Zespół wymyślił, że firma mogłaby organizować dla nich imprezy zamknięte w luksusowych hotelach w dużych miastach, aby mogły się spotykać podczas podróży.
Wyzwanie społecznościowe D: Ludzie czują się niezręcznie w kontaktach z obcymi, o których nic nie wiedzą.
Strategia społecznościowa D: Pomagać matkom małych dzieci w zdobywaniu wiedzy o sobie nawzajem. Klientki te są głodne informacji na temat produktów dla dzieci, ale mają kłopoty z wyszukiwaniem wiarygodnych rad.
Zespół wpadł na pomysł stworzenia markowej karty dającej mamom dostęp do specjalnej platformy społecznościowej, gdzie mogłyby wyszukiwać inne osoby, które również używają tej karty i kupiły określony produkt, aby mogły nawiązać ze sobą kontakt. Można byłoby wyszukiwać tylko te użytkowniczki, które wyraziły odpowiednią zgodę i wciąż dokonywały zakupów przy użyciu karty.
Od teorii do praktyki
Po wymyśleniu kilku możliwych strategii, które pomagałyby klientom w nawiązywaniu lub umacnianiu więzi, zespół postanowił ocenić ich wartość przy użyciu trzech testów.
Test przydatności społecznościowej. Czy wymyślona strategia będzie pomagać klientom w rozwiązywaniu problemu społecznościowego, z którym nie mogą łatwo uporać się sami? Aby to ustalić, trzeba skoncentrować się na ważnej – a niezrealizowanej – potrzebie towarzyskiej, która doskwiera grupie docelowej. Ludzie przeprowadzający taką analizę często zakładają, że jeśli oni osobiście nie napotykają określonego problemu towarzyskiego, to nie mają go też inni. Zazwyczaj jest to założenie błędne. Opracowując strategię społecznościową, należy patrzeć na potrzeby społecznościowe docelowej grupy klientów obiektywnie.
Ludzie czują się niezręcznie, odnawiając więzi ze znajomymi spoza grona swoich najbliższych przyjaciół.
Strategie dotyczące zakupów z przyjaciółmi, spotkań dla kobiet menedżerów i kontaktów matek spełniały ważny warunek – były próbą realizacji ważnej, niezaspokojonej potrzeby społecznej. Należało jednak ustalić, jakie jest zapotrzebowanie na rozwiązania społecznościowe w każdej z tych grup – na przykład sprawdzić, czy kobiety na stanowiskach menedżerskich są zainteresowane budowaniem sieci kontaktów. Badanie ujawniło, że chociaż istnieje wiele grup networkingowych, nie organizują one dla kobiet biznesu imprez zamkniętych dostosowanych do ich napiętych rozkładów podróży. Zespół potwierdził też, że matki szukają kontaktu z innymi matkami, które kupiły określony produkt, ale nie mają do tego stosownego narzędzia. Odkrył również, że istnieje spory apetyt na zakupy z przyjaciółmi. Przekonał się natomiast, iż ludzie nie byli przekonani do programu, który tworząc rekomendacje na podstawie wzorców nabywczych, w efekcie ujawniałby innym ich własne preferencje zakupowe. Z tego powodu zdyskwalifikowano strategię związaną z obdarowywaniem znajomych.
Test rozwiązania społecznościowego. Czy strategia będzie wykorzystywać niepowtarzalne zasoby firmy i pozwoli jej zbudować wyróżniające się, trudne do skopiowania rozwiązanie społecznościowe? Zespół zdał sobie sprawę, że tym, co wyróżnia kartę kredytową firmy, jest dominacja w segmencie ekskluzywnym oraz doskonały program premiowy. Te zasoby zapewniały spółce trudną do odwzorowania przewagę w przypadku strategii dla kobiet menedżerów i pozwalały stworzyć lepszą od konkurencji ofertę dla tego segmentu. Także strategia zakupów z przyjaciółmi wyglądała obiecująco, przede wszystkim dlatego, że bazowała na świetnym programie premiowym firmy. Niestety, strategia obmyślona dla matek małych dzieci nie wypadła pod tym względem równie dobrze, ponieważ spółka XCard nie posiadała szczegółowych danych na temat transakcji potrzebnych do skonstruowania usługi, której konkurenci nie mogliby szybko skopiować, a może nawet udoskonalić. Pojawiły się też obawy, że duże sieci handlu detalicznego artykułów dla dzieci, takie jak Toys „R” Us lub Walmart, mogłyby opracować skuteczniejsze platformy. Zespół próbował jakoś rozwiązać ten problem, ale ostatecznie porzucił strategię obmyśloną pod kątem matek.
Test wartości biznesowej. Czy rozwiązanie społecznościowe prowadzi wprost do większej rentowności? Aby przejść ten test, strategia musi bezpośrednio obniżać koszty firmy lub skłaniać klientów do zwiększania wydatków. Strategia opracowana dla kobiet menedżerów, która dotąd wychodziła z testów obronną ręką, zaczęła na tym etapie budzić wątpliwości ze względu na mały rozmiar grupy docelowej, wynoszący zaledwie 0,2% posiadaczy kart. Zespół doszedł do wniosku, że chociaż zmniejszenie skali zjawiska odchodzenia do konkurencji w tym niewielkim, ale wyjątkowo rentownym segmencie miałoby wymierny wpływ na wyniki finansowe firmy, to bardziej opłacalna będzie strategia dotycząca zakupów ze znajomymi.
Przed jej pilotażowym wdrożeniem zespół musiał się upewnić, czy działania mające wzmacniać więzi między znajomymi są bezpośrednio związane z zadaniami, które pomagają firmie obniżać koszty lub zachęcać klientów do zwiększania wydatków. Tak działają, na przykład, strategie firmy Zynga i Group Gifts na eBayu, ponieważ umożliwiają ludziom nawiązywanie kontaktów wyłącznie wtedy, gdy reklamują firmowe produkty w aktualizacjach statusu. Okazało się, że strategia polegająca na organizowaniu zakupów ze znajomymi doskonale połączyła interesy społecznościowe użytkowników i korzyści ekonomiczne przedsiębiorstwa. Społecznościowy gest klienta polegający na zaproszeniu znajomego na zakupy to właśnie praca, która przynosi przedsiębiorstwu zyski w postaci opłaty, którą uiszcza znajomy, składając wniosek o nową kartę albo regulując rachunek już posiadaną kartą, albo dokonując obu tych czynności. Ponieważ każdy nowy posiadacz karty zwerbowany za darmo przez innego użytkownika obniża mniej więcej o połowę koszt pozyskania klienta, zespół obliczył, że strategia ta zapewnia ogromny potencjał ekonomiczny. A jako że osiągnęła najlepsze wyniki we wszystkich trzech testach, została wybrana do wdrożenia pilotażowego.
Rozpoczęcie programu pilotażowego
Firma XCard rozesłała e‑maile do 10 tysięcy klientów z jednego dużego miasta i zaprosiła ich do uruchomienia pilotażowej aplikacji na Facebooku umożliwiającej zakupy ze znajomymi. Prawie 45% adresatów zainteresowało się propozycją, a połowa tej grupy zarejestrowała się w programie. Osoby te poproszono, by potwierdziły swoją tożsamość przez wprowadzenie numeru karty kredytowej i określiły, kiedy chcą się wybrać na zakupy z przyjaciółmi. Następnie przypomniano im, aby opublikowały na Facebooku aktualizację statusu zawierającą termin zakupów oraz informację dla znajomych, że wszyscy uczestniczący we wspólnych zakupach otrzymają dodatkowe punkty premiowe.
Kiedy znajomi klikali na aktualizację statusu, byli odsyłani do strony aplikacji, na której mogli złożyć wniosek o kartę XCard lub zarejestrować już posiadaną kartę i potwierdzić swój udział w zakupach.
Podczas dwóch miesięcy programu pilotażowego jedna piąta zarejestrowanych użytkowników opublikowała aktualizację statusu i trzy czwarte z nich otrzymało co najmniej jedną odpowiedź (a niektórzy nawet sześć). Co trzecia osoba, która zareagowała na informację, wystąpiła o nową kartę, a 75% zaproszeń na wspólne zakupy doprowadziło do zawarcia transakcji.
Prezes XCard i jego dyrektor ds. marketingu są zadowoleni z tych wyników i wyrazili zgodę na pełne wdrożenie strategii społecznościowej w 2012 roku. Zmiana firmowych priorytetów i większa koncentracja na segmencie kart ekskluzywnych sprawiły, że zespół zarządzający poprosił grupę również o przeprowadzenie pilotażowego wdrożenia strategii dla kobiet menedżerów. Co najważniejsze, firma stworzyła stałą jednostkę ds. strategii społecznościowych, która podlega dyrektorowi ds. marketingu i ma za zadanie wymyślać i testować nowe strategie społecznościowe.
WIĘKSZOŚĆ FIRM przyzwyczaiła się do pomagania ludziom w zaspokajaniu potrzeb ekonomicznych, a nie towarzyskich, dlatego tworzenie strategii społecznościowych wymaga od nich gruntownej zmiany podejścia do opracowywania strategii. Platformy społecznościowe zajmują coraz ważniejsze miejsce w życiu konsumentów, toteż przedsiębiorstwom, które nie rozumieją, jak korzystać z ich walorów i jak tworzyć prawdziwie społecznościowe strategie, będzie coraz trudniej rywalizować z tymi, które to wiedzą. Szybkie podjęcie odpowiednich działań – nawet małymi krokami – to bardzo ważny ruch defensywny i ofensywny.
Mardi Gras to ostatni dzień karnawału obchodzony w formie hucznych festiwali i parad ulicznych w wielu miastach na całym świecie, np. w Nowym Orleanie i Sydney.
