W czasach dekoniunktury właściciele i zarządy firm szukają odpowiedzi na fundamentalne pytanie: Jak generować przychody i utrzymywać sprzedaż?
W większości przypadków do głowy przychodzą im jednak stare rozwiązania, czyli próbują handlować produktami i usługami na rynkach XXI wieku za pomocą technik wypracowanych w XIX wieku. Pomimo dynamicznych przeobrażeń w świecie i w samych firmach funkcja sprzedaży zmieniła się w znacznie mniejszym stopniu niż inne działania biznesowe. Na ten właśnie temat dyskutują prezesi i menedżerowie firm podczas debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska” z udziałem Toma Snydera, światowego autorytetu w dziedzinie sprzedaży.
Andrzej Jacaszek: Wraz ze zmieniającą się rzeczywistością biznesową działy sprzedaży stają przed nowymi wyzwaniami. Można wręcz powiedzieć, że arena działań rynkowych w XXI wieku nie ma nic wspólnego z XIX‑wiecznym, behawioralnym myśleniem dyrektorów i menedżerów ds. sprzedaży. Zjawisko to obserwujemy w większości firm na rynku. Czy to znaczy, że potrzebujemy całkowicie nowego pokolenia handlowców?
Tom Snyder: Taka też jest moja teza. W efekcie pojawienia się internetu, który umożliwił konsumentom swobodny dostęp do informacji, zmienia się rola współczesnych sprzedawców. Dotychczasowy model traci rację bytu. Do komunikacji z dobrze poinformowanymi klientami muszą stanąć uzbrojeni w nowe zdolności handlowcy. Nimi zaś muszą zarządzać menedżerowie świadomi zaistniałych przemian. Nie chodzi oczywiście o to, że firmy powinny wymienić swoich pracowników. Muszą im tylko uświadomić, co sprawia, że niektórzy z nich odnoszą sukcesy, a inni nie potrafią sprostać nowym wyzwaniom. Moim zdaniem, większość znakomitych sprzedawców nie zdaje sobie sprawy, jakim działaniom czy zachowaniom zawdzięczają sukces. Pytani o źródła swojego powodzenia wskazują na to, co – jak sądzą – powinni robić, a nie na to, co de facto robią. A to ogromna różnica.
Andrzej Jacaszek: Czy to oznacza, że organizacje powinny skoncentrować się na grupie najefektywniejszych pracowników i pozbyć się tych nieskutecznych?
Marek Sypek: Tak mi się wydaje. Niezależnie od przyjętego podziału personelu ds. sprzedaży na trzy kategorie, czy to będzie w stosunku 20‑60‑20 procent, czy raczej 10‑70‑20, to nie ma większego znaczenia. Zazwyczaj bowiem każda firma posiada określony poziom zbędnego „sadła”, którego warto się pozbyć. Okres dekoniunktury to bardzo dogodny moment, aby rozstać się z nieefektywnymi pracownikami. Należy więc wykorzystać tę okazję, ponieważ takie osoby generują tylko koszty, a nie przynoszą firmie zysków. Być może prezentuję skrajne stanowisko, ale uważam, że niezwykle trudno jest zrobić znakomitych sprzedawców z dziesięcio- czy dwudziestoprocentowej grupy osiągającej najsłabsze wyniki. Ci handlowcy powinni zostać raczej przekwalifikowani do innych zadań, gdyż nie nadają się do swojej roli.
Marek Sypek: Uważam, że niezwykle trudno jest zrobić znakomitych sprzedawców z dziesięcio- czy dwudziestoprocentowej grupy osiągającej najsłabsze wyniki.
Tomasz Bartuzel: A ja uważam, że w trudnych czasach powinniśmy koncentrować się przede wszystkim na tej najliczniejszej grupie sprzedawców, stanowiącej, powiedzmy, 60% całego personelu, czyli osobach osiągających średnie wyniki. To im powinniśmy zaoferować dodatkowe szkolenia, umożliwić dostęp do najlepszych praktyk stosowanych przez 20% czołowych sprzedawców.
Andrzej Kublik: Z doświadczeń mojej firmy wynika zaś, że w biznesie motoryzacyjnym obecnie podstawową kwestią jest pytanie, jak zatrzymać najlepszych pracowników. Nie chcemy koncentrować się na tych przeciętnych, którzy potrafią tylko pokazywać klientom cenniki. Opracowujemy w Seacie program, którego celem jest zatrzymanie najlepszych handlowców, by utrzymać odpowiednią siłę sprzedaży w grupie. Oferujemy im m.in. dwa razy wyższe płace, ponieważ zdajemy sobie sprawę, że w trudnych czasach zwykle najlepsi pracownicy mogą odejść jako pierwsi.
Tom Snyder: Uwzględniając panów opinie, sądzę, że stale powinniśmy starać się odsuwać od sprzedaży owe 10 procent najsłabszych pracowników. Prawdopodobnie większość firm tak robi zarówno w dobrych, jak i w złych okresach. Pewnym problemem jest tu raczej postawa menedżera, który zamiast dodatkowo motywować osoby efektywne, koncentruje się na tych osiągających mierne wyniki. Niemal za punkt honoru bierze sobie uczynienie ze słabego sprzedawcy dobrego. Tymczasem niektórzy ludzie nie mają cech niezbędnych do tego, by zajmować się sprzedażą. Nie można być osobą bardzo nieśmiałą, nie można mieć problemów z komunikacją ani być osobą antyspołeczną. Są to elementy osobowości, których nie można wyrobić podczas szkoleń. I to właśnie należy uświadamiać menedżerom. Niech nie walczą z wiatrakami. Zamiast tego niech inwestują swój czas i posiadane zasoby w coaching dobrych i średnich pracowników.
Andrzej Jacaszek: W jakim stopniu zatem o wynikach sprzedaży decyduje charakter poszczególnych osób, a w jakim sam proces ich kształcenia i posiadana przez nich wiedza?
Tomasz Bartuzel: Znajomość branży jest podstawą, zwłaszcza w sektorze usług finansowych, w którym działamy. Tym bardziej w okresie dekoniunktury. Jednak absolutnie nie wystarcza, by odnieść w niej sukces. W tym roku o powodzeniu w naszej branży będzie decydować znajomość klienta i jego inwestycji. Bez tej wiedzy sprzedawca nie będzie potrafił wyjaśnić klientowi, jaka jest sytuacja na rynku i co w związku z tym dzieje się z jego pieniędzmi.
Paweł Grząbka: Z mojego punktu widzenia, czyli specjalisty z branży sprzedaży nieruchomości, owe wrodzone cechy charakteru mają bez wątpienia podstawowe znaczenie u sprzedawców. Oczywiście, dążymy do tego, by poza tym posiadali też dogłębną znajomość branży, ale tę wiedzę można stosunkowo łatwo zdobyć. Dlatego jestem znacznie bardziej zainteresowany typem osobowości moich sprzedawców, tj. jakie cechy charakteru przejawiają, ponieważ tego nie mogą się nauczyć.
Tomasz Bartuzel: Uważam, że w trudnych czasach powinniśmy koncentrować się przede wszystkim na tej najliczniejszej grupie sprzedawców, stanowiącej, powiedzmy, 60% całego personelu, czyli osobach osiągających średnie wyniki.
Tom Snyder: Całkowicie zgadzam się z tym poglądem. Chciałbym przy tej okazji zwrócić jeszcze uwagę na pewne istotne rozróżnienie. Nie można mylić cech charakteru z umiejętnościami. Osobowość to coś, z czym się ktoś urodził. Każdy z panów ma to coś, dzięki czemu jest dobry w sprzedawaniu – inaczej żaden z was nie pracowałby w tym zawodzie. Umiecie rozmawiać z ludźmi, lubicie z nimi przebywać i potraficie ich zaangażować do działania. Osoba będąca całkowitym samotnikiem nie poradzi sobie z takimi zadaniami. Istnieje pewien wrodzony zestaw cech charakteru, który predestynuje ludzi do pracy handlowców. U takich osób wystarczy skoncentrować się na poprawie ich umiejętności, a wtedy staną się lepszymi sprzedawcami.
Marek Sypek: Chciałbym jednak zauważyć, że pomijając predyspozycje sprzedawców, każda branża w zasadzie szuka u pracowników tych samych umiejętności. Ważne są: otwartość, umiejętność słuchania, nawiązywania relacji z ludźmi i tak dalej. Tymczasem, choć w każdym sektorze potrzebna jest znajomość branży, to każdy z nich inaczej będzie ją określał. Innymi słowy, są różne rodzaje znajomości branży. Ta wiedza będzie miała zupełnie inny charakter w ubezpieczeniach, inny w finansach. W przypadku branży FMCG i koncernu Johnson & Johnson pracownicy działu sprzedaży nie muszą wiedzieć, jak produkujemy szampon. Dla nich ostatecznym klientem jest właściciel sklepu, a on nie zwraca uwagi na skuteczność czy właściwości pielęgnacyjne danego szamponu, tylko na to, jakich zysków z wystawienia szamponu na półkach może oczekiwać. To jest właśnie ten rodzaj znajomości branży, której można nauczyć sprzedawcę w ciągu paru tygodni. Ale zgadzam się – sprzedawca musi już posiadać określone cechy.
Andrzej Jacaszek: Rozumiem więc, że nie można jednoznacznie określić, nie uwzględniając specyfiki branży i firmy, co jest istotniejsze. Niemniej poruszyli tu panowie dwa ważne z punktu widzenia strategii skutecznej sprzedaży zagadnienia: umiejętności sprzedawcy i znajomości branży. To dwa spośród trzech czynników udanej sprzedaży, na które wskazuje Tom Snyder…**
Tom Snyder: Może tylko w ramach uszczegółowienia dodam, że chodziło mi zwłaszcza o tę umiejętność, jaką jest zadawanie pytań. Dla mnie o skuteczności sprzedaży świadczy bowiem nawiązanie i kształtowanie relacji między sprzedawcą a nabywcą. Wbrew pozorom to nieskomplikowany proces. Ludzie przychodzący do działu sprzedaży z reguły dysponują już pewną wiedzą o produktach, potem ją poszerzają i uzupełniają o szczegóły. I to im wystarcza. Później, gdy dochodzi do kontaktu z klientem, muszą jedynie zrozumieć, na czym naprawdę zależy nabywcy. Powinni zaprosić go do dialogu tak, by on sam musiał odpowiadać na pytania i myśleć. Gdy handlowiec ma już pewne doświadczenie na rynku, właśnie dzięki interakcjom z klientami może poznać obraz branży, sposoby myślenia nabywców i dowiedzieć się, jak działa biznes. W ten sposób będzie w stanie zrozumieć punkt widzenia przedsiębiorców, którym próbuje sprzedać produkt.
Andrzej Jacaszek: Porozmawiajmy jeszcze o trzecim czynniku skutecznej sprzedaży, który przyczynia się do generowania wartości, czyli przenikliwości biznesowej. Jak ją panowie rozumieją?
Marek Sypek: Intuicyjnie odbieram ją jako umiejętność szerszego patrzenia na sprzedaż. Może ujmę to na przykładzie. W Johnson & Johnson sprzedawcy komunikują się z właścicielami sklepów, omawiając wszystkie obszary, na które mają wpływ. I nie są to tylko przychody, ale także cała gama wskaźników sprzedaży, w tym koszty, marża, wydatki, zyski. Chcę raz jeszcze podkreślić: nie same przychody. Kiedy sam pracowałem nad moim pierwszym projektem dla pewnej firmy spożywczej, musiałem wręcz zmusić ludzi do myślenia o zarządzaniu pod różnymi kątami. Ich spojrzenie miało uwzględniać dane o dostawcach, możliwość zmiany ekspozycji produktów w sklepach i jej przeprowadzenia czy też zawężenia asortymentu dostarczanych towarów. Istnieje przecież mnóstwo aspektów, które wpływają na poziom sprzedaży – i nie jest to tylko wysokość naliczanych marż. Nie ma więc sensu przywiązywać się do jednej kategorii liczbowej. Ważny jest przecież efekt końcowy, wyrażony nominalnie w gotówce.
Andrzej Jacaszek: Kreatywność musi wynikać z przenikliwości biznesowej, doświadczenia firmy lub oportunistycznych zachowań. To dość logiczna konsekwencja konieczności szybkiego dostosowywania się do ciągle zmieniającego się otoczenia biznesowego.
Tom Snyder: Bardzo panu dziękuję za tę wypowiedź. Wręcz idealnie ujął pan istotę przenikliwości biznesowej. Nie chodzi o to, jak produkowany jest środek czyszczący czy jakie są składniki szamponu – to nieważne. Chodzi o to, jaki wpływ na sprzedaż będzie miało zarządzanie kategorią – jak w przedstawionym przez pana przypadku.
Andrzej Kublik: Dla mnie przenikliwość to właściwa ocena klienta i jego szybka kategoryzacja, a także zadanie właściwych pytań. Wiedząc, czego chce klient i czym dysponuje firma, staramy się w Seacie skłonić klienta do pójścia na pewien kompromis. W rozmowie z nim przedstawiamy po prostu uzasadnienie takiej decyzji, z którym będzie on w stanie szybko się utożsamić. A dopiero na późniejszym etapie rozmów można przejść do innych zagadnień, w tym do kwestii finansowych.
Tom Snyder: To bardzo ciekawa uwaga. Gdy mówimy o sprzedawaniu czegoś nabywcy, tak naprawdę mamy na myśli właściwą ocenę tej osoby. Liczy się znajomość tego, co jest dla niej ważne. Dla niektórych osób liczą się fakty i dane techniczne, dla innych z kolei ważniejsze będą emocje, styl i prestiż. Inni jeszcze unikają ryzyka i ważne jest dla nich bezpieczeństwo. Należy więc jak najlepiej poznać klienta, aby zaoferować mu właściwe produkty.
Andrzej Jacaszek: Podsumowując dotychczasowe rozważania, mamy trzy sfery, gdzie można generować wartość: umiejętność zadawania pytań, znajomość branży i przenikliwość biznesową. Czy są panowie w stanie wskazać jeszcze inne uwarunkowania, które sprzyjają lub są wręcz niezbędne do osiągania satysfakcjonujących wyników sprzedażowych?
Paweł Grząbka: Chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jedną umiejętność sprzedawcy, niezbędną niezależnie od branży, a mianowicie na tworzenie atmosfery zaufania pomiędzy sprzedawcą a nabywcą. Istnieją rzecz jasna różne sposoby budowania takiej wzajemnej ufności. Gdy uda się wytworzyć tę więź, automatycznie poszerza się pole manewru handlowca. Pozytywne nastawienie nabywcy tworzy sytuację, w której jedynie na bazie profesjonalnych i przyjaznych relacji między stronami można klientowi zaproponować i w efekcie znacznie więcej sprzedać, niż gdyby tych relacji nie było lub, co gorsza, byłyby negatywne.
Andrzej Kublik: Do tej pory sprzedawcy tylko sprzedawali – pokazywali potencjalnym klientom cennik, sporządzali umowy i tyle. A teraz uczą się, jak szukać klientów. To swoista rewolucja.
Tom Snyder: Muszę przyznać, że poczynił pan celne spostrzeżenie. Zaufanie to ciekawa rzecz. Jesteśmy w trakcie prowadzenia badań poświęconych temu, jak sprzedawca może pozyskać zaufanie nabywcy. Chciałbym teraz podzielić się kilkoma spostrzeżeniami na ten temat. Po pierwsze, przynajmniej na rynku zachodnioeuropejskim i amerykańskim, młodszym pracownikom brak pokory. To prawda, że powinni pokazywać pewność siebie, znajomość poruszanego tematu i że mają w tym obszarze doświadczenie. Ale to właśnie pokora sprawia, że nie są aroganccy i nie zachowują się jak wszystkowiedzący eksperci. Po drugie, ważna jest szczerość. A klient uznaje sprzedawcę za osobę szczerą, gdy jest on gotowy powiedzieć coś, co niekoniecznie będzie dla niego korzystne. I po trzecie, należy pokazać troskę. Troskę w tym sensie, że bardzo ważny jest dla sprzedawcy wynik, który będzie udziałem klienta, a nie tylko fakt, że nabywca coś od niego kupi. Pan Sypek podał wspaniały przykład przy okazji omawiania kwestii zarządzania kategorią. Należy patrzeć na rentowność sklepu, a nie tylko na to, co my, jako handlowcy, możemy na nim zarobić. Moim zdaniem, wzbudzenie zaufanie stanowi punkt wyjścia do jakiegokolwiek dialogu. Dobrzy sprzedawcy muszą świadomie myśleć o tym, jak zademonstrować swoją pokorę, szczerość, pewność siebie i troskę.
Andrzej Jacaszek: Z pełnym przekonaniem chciałbym dorzucić do tej listy jeszcze kreatywność w stosunku do nabywcy. Rozumianą szerzej niż samo szukanie klienta i proces sprzedawania. Kreatywność musi wynikać z przenikliwości biznesowej, doświadczenia firmy lub oportunistycznych zachowań. To dość logiczna konsekwencja konieczności szybkiego dostosowywania się do ciągle zmieniającego się otoczenia biznesowego. Czy panowie się z tym zgadzają? Na czym może polegać kreatywność? Czy mogą panowie podać przykłady twórczych postaw i rozwiązań w swoich branżach?
Paweł Grząbka: Na rynku nieruchomości kreatywność może oznaczać przekształcenia w obrębie produktu. Tak jak samochody sprzedaje się dziś nie tylko jako środek transportu, ale jako inwestycję porównywalną z lokatą bankową, tak my nie sprzedajemy domu tylko i wyłącznie jako miejsca zamieszkania. Nieruchomości stanowią alternatywę dla produktów finansowych lub ubezpieczeniowych. Jeśli sprzedajemy konkretny dom z gwarancją wynajmu na pięć lat, to klient nabywa instrument finansowy. Warto przy tym obserwować, jakie nowe grupy nabywców powstają dla tych zmodyfikowanych produktów.
Marek Sypek: W przypadku sektora FMCG, trzeba umieć stworzyć u klientów potrzebę zakupu nie tylko kolejnego produktu tej samej marki, ale także przekonać go, by zamiast artykułu konkurencji wybrał nasz. Równie ważna jest umiejętność wytworzenia u konsumentów zupełnie nowej potrzeby, która nigdy wcześniej nie istniała.
Tom Snyder: Wystarczy spojrzeć na historię firmy Apple. Apple stworzył produkty, których nie sprzedawał nikt inny. Gdy tylko wprowadzono iPhone’a na rynek, wszyscy chcieli go mieć. Jeśli wejdziemy do sklepu detalicznego Apple, przynajmniej w USA, będzie on miał znacznie wyższą wartość sprzedaży na metr kwadratowy powierzchni niż jakikolwiek inny. Doświadczenie klientów, które wiąże się z odwiedzinami w takim sklepie, sprawia, że odkrywają nowe potrzeby i nagle jakaś rzecz staje się czymś, czego potrzebują. Ta firma umiała przekształcić potrzeby nabywcy. Wytworzyła atmosferę bycia nowoczesnym, bycia częścią pokolenia, które jest za pan brat ze wszystkimi nowinkami technologicznymi. Jak to osiągnąć? Wystarczy tylko robić zakupy w tym sklepie. Apple był więc w stanie wytworzyć ogromne zainteresowanie swoimi produktami, zwłaszcza jak na obecne warunki gospodarcze.
Andrzej Kublik: W obliczu braku klientów, który dotknął całą branżę motoryzacyjną, kreatywność stała się dla naszych sprzedawców niemal podstawowym wymogiem. Zmieniamy też nasze metody sprzedawania. Nie tylko technikę, ale całą filozofię. Na przykład w tym roku, aby dotrzeć do większej grupy klientów, którzy nie odwiedzali naszych firmowych salonów, wynajęliśmy powierzchnię w około 50 największych centrach handlowych w całej Polsce. Do tej pory sprzedawcy tylko sprzedawali – pokazywali potencjalnym klientom cennik, sporządzali umowy i tyle. A teraz uczą się, jak szukać klientów. To swoista rewolucja. Tym, co wzmaga złożoność zarządzania sprzedażą, jest swobodny i niemal nieograniczony dostęp klientów do informacji. Wystarczy wpisać nazwę jakiegokolwiek produktu w wyszukiwarkę internetową, a można znaleźć mnóstwo stron na temat, w tym tych zakładanych przez fanów – blogi, fora dyskusyjne użytkowników danych marek. Co więcej, polscy nabywcy nie są ograniczeni jedynie do polskich stron internetowych. Szukają też informacji w zagranicznej prasie ogólnej i branżowej. Czasami zdarza się, że klient szukający produktu ma znacznie większą wiedzę na jego temat niż sprzedawca. Z tego też powodu dostarczanie handlowcom aktualnych i prawidłowych informacji jest dla każdej firmy dużym wyzwaniem.
Marek Sypek: Obieg informacji to jedno. Ale na powodzenie biznesu wpływa również przenikanie się różnych wzorów konsumpcji i zachowań nabywczych, akceptowanych społecznie. Ludzie przekonani są, że czas kryzysu nie jest dobrym okresem na kupowanie nowych samochodów, choć wielu potencjalnych klientów mogłoby sobie na to pozwolić.
Andrzej Jacaszek: Biorąc pod uwagę wszystkie wyzwania stojące przed działami i menedżerami sprzedaży, jakich rad mogliby panowie udzielić polskim biznesmenom i przedsiębiorcom? Czego powinni się wystrzegać? Na co zwracać uwagę?
Andrzej Kublik: Mówiąc w skrócie: jako firmy musimy zrezygnować ze wszystkiego, co zbędne, co nie stanowi długoterminowej inwestycji. Należy ograniczyć zbyt duży asortyment produktów, a skoncentrować się przede wszystkim na tych, które najlepiej się sprzedają. W ten sposób ograniczymy poziom zapasów w magazynach. Zalecałbym także poszukiwanie lepszych pracowników.
Tom Snyder: Gdy mówimy o sprzedawaniu czegoś nabywcy, tak naprawdę mamy na myśli właściwą ocenę tej osoby. Liczy się znajomość tego, co jest dla niej ważne.
Tomasz Bartuzel: Z mojego doświadczenia wynika, że w takich trudnych okresach należy krzewić pozytywne nastawienie handlowców. To w nich kryzys uderza w pierwszej kolejności i dlatego trzeba zaoferować im silniejsze wsparcie. Musimy być po prostu bliżej nich i ich problemów. Równie ważne jest też poszukiwanie nowych rozwiązań. A do tego niezbędna jest kreatywność. Kryzys zawsze generuje innowacje.
Marek Sypek: A ja uważam, że najlepsze rezultaty, i to nie tylko w czasach kryzysu, daje dobre traktowanie sprzedawców. Jeśli mamy 10 – 20% najlepszych sprzedawców, którzy przynoszą zazwyczaj co najmniej 40% całej sprzedaży, to należy ich dopieszczać i dbać o to, by ich nie stracić. Poza tym należy unikać niezdrowego wzrostu napięcia. W wielu firmach w Polsce – przynajmniej tak wynika z moich obserwacji – poziom presji i stresu jest nie do zniesienia. Trudno funkcjonować w takich warunkach i ludzie zaczynają rozglądać się za innymi miejscami pracy w poszukiwaniu normalności. Co więcej, zalecałbym obserwację tendencji pojawiających się na rynku i pewną elastyczność działania. Jeśli z uwagi na uwarunkowania rynkowe firma nie ma szans na osiągnięcie założonych celów w zakresie wzrostu, powinna skorygować plany biznesowe i budżety. Zamiast za wszelką cenę dążyć do wzrostu, być może lepiej skupić wysiłki na poprawie udziału w rynku. To wprawdzie marketingowe podejście, ale wydaje mi się, że firmy powinny przyjąć tę perspektywę. Dopóki jako firma zdobywam lepszą pozycję na rynku, dopóty mam się czym wykazać przed swoimi szefami, choć nie działam zgodnie z założeniami budżetowymi. A jeśli dołożyć do tego redukcję bezsensownych kosztów, perspektywy przedsiębiorstwa wydają się znacznie bardziej optymistyczne. Należy po prostu sprawdzić, gdzie tracimy pieniądze. Jestem przekonany, że każdy z nas znajdzie takie obszary w samej firmie. I wtedy może się okazać, że wcale nie musimy ciąć wydatków marketingowych ani zwalniać pracowników.
Paweł Grząbka: Z mojej perspektywy punktem centralnym wszystkich działań jest klient. Dlatego zalecam pełną orientację na zdobycie kontaktu z nabywcą. W czasie dekoniunktury ludzie rzadziej kupują, zmieniają się ich preferencje i potrzeby. Powinniśmy zatem poświęcić więcej czasu na ich poznanie, ponieważ te relacje, szczególnie w przypadku wrażliwych branż jak nieruchomości i usługi finansowe, mogą w długim okresie okazać się bardzo zyskowne. Gdy sytuacja na rynku poprawi się, z większym prawdopodobieństwem utrzymamy ich przy sobie. Ponadto doradziłbym dokonać prawdziwego przekształcenia w ofercie produktowej. W spokojnych czasach nie musimy się zbytnio martwić o to, jak sprzedać dom, gdyż ludzie łatwiej i chętniej kupują nieruchomości. Ale w czasach trudnych pojawia się konieczność wprowadzenia zmian nie tylko w sferze produktowej, ale też w funkcjonowaniu całej organizacji. Niezmiernie istotna jest zdolność szybkiego podejmowania decyzji. To domena mniejszych podmiotów, które nie mają marginesu bezpieczeństwa rynkowych gigantów i szybkie decyzje warunkują po prostu ich byt. Nie pochwalam strategii przeczekiwania kryzysu. Opowiadam się zdecydowanie za aktywnym reagowaniem na zmieniające się warunki zewnętrzne, dokonywaniem modyfikacji i koncentrowaniem się nie na przetrwaniu, ale na dalszym rozwoju.
Paweł Grząbka: Chciałbym zwrócić uwagę na jeszcze jedną umiejętność sprzedawcy, niezbędną niezależnie od branży, a mianowicie na tworzenie atmosfery zaufania pomiędzy sprzedawcą a nabywcą. Gdy uda się wytworzyć tę więź, automatycznie poszerza się pole manewru handlowca.
Tom Snyder: Jako cudzoziemiec mam bardzo zdecydowany punkt widzenia. Na polskim rynku ogromnego znaczenia nabrało zdobycie zdolności dokonywania oceny ludzi i ich charakteru. To pomaga w procesie rekrutacji i pozwala wybrać osoby utalentowane pod kątem sprzedaży. Poza tym doradzałbym realizm w kwestii nacisku na pracowników i wymagań w stosunku do nich. Zbyt wiele firm dokręca śrubę pracownikom działu sprzedaży. A przecież handlowcy to też ludzie i pod nadmierną presją mogą się załamać. To mało realistyczne oczekiwać od nich, że zdobędą cudem klienta, jeśli nikt nie przychodzi do salonu. Zdecydowanie lepiej nagradzać ich za kreatywność. Mając na względzie fakt, że w Polsce gospodarka rynkowa jest stosunkowo młoda, mogę z pełnym przekonaniem stwierdzić, że nie brakuje tu miejsca na kreatywność. Zarówno w zakresie odkrywania jej u najlepszych handlowców, jak i w sposobie jej nagradzania. A jaki jest mój przepis na sukces sprzedażowy? Słuchajcie uważnie swoich pracowników. Oni podzielą się z wami informacjami o rynku i powiedzą, jakich doświadczeń oczekują nabywcy. A wy ich wtedy szukajcie. Nie bójcie się wprowadzać innowacji i wykorzystujcie zdobytą wiedzę na poziomie całej firmy.
