Streszczenie: Polska firma Waldmebel, dostawca komponentów drewnianych dla branży meblarskiej, zauważyła spadek rentowności pomimo rosnących przychodów. Analiza wykazała, że obsługa niektórych klientów generuje straty, w tym jednego z największych i długoletnich partnerów. Dyrektor finansowy proponuje renegocjację cen lub zakończenie współpracy z tym klientem, podczas gdy dyrektor handlowy podkreśla wartość dotychczasowych relacji i potencjał dalszej współpracy.
To dopiero będzie sensacja”, pomyślał Tomasz Malinowski, dyrektor finansowy firmy Waldmebel, będącej czwartym w Polsce dostawcą komponentów drewnianych dla branży meblarskiej. Malinowski szedł właśnie na posiedzenie zarządu i oczami wyobraźni widział już miny swoich kolegów. Był bardzo podekscytowany. Za chwilę miał przedstawić wyniki pierwszego raportu sporządzonego po wdrożeniu rachunku kosztów działań ABC (Activity Based Costing).
Pół roku temu on i jego zespół dostał od prezesa firmy misję specjalną – zbadać przyczyny spadającej od kilku lat rentowności. Prezes chciał wiedzieć, dlaczego pomimo niewątpliwych sukcesów rynkowych (firma Waldmebel miała rosnące udziały w rynku) przedsiębiorstwo przynosi coraz mniejsze zyski. „Pole, które zaoraliśmy powiększa się, a w skarbonce coraz mniej” – mówił wtedy prezes, który zwykł obrazowo przedstawiać różne wyzwania biznesowe. Malinowski, zdolny, doskonale wykształcony menedżer z kilkuletnim doświadczeniem w wiodącej firmie audytorskiej, absolwent MBA i posiadacz certyfikatu ACCA, już od dłuższego czasu czekał na sposobność do wdrożenia całkowitej zmiany sposobu liczenia rentowności i alokacji kosztów. I teraz nareszcie mógł zrealizować swój zamysł. Nowy mechanizm wymagał, co prawda, dokładnej analizy procesów w firmie i kosztował sporo wysiłku jego zespół i poszczególnych menedżerów, ale pozwalał dowiedzieć się, jakie faktycz‑nie koszty generują poszczególne linie produktowe czy klienci. Zamiast alokować koszty pośrednie proporcjonalnie do generowanych przez kontrahentów obrotów, jak to czyniono od czasu założenia firmy, Malinowski zaczął wyliczać opłacalność obsługi poszczególnych odbiorców, szczegółowo uwzględniając wszystkie pozycje rachunku wyników. Na przykład koszt kapitału związany z obsługą poszczególnych dostaw dotychczas był zupełnie pomijany przy liczeniu rentowności klienta, a przy wydłużających się terminach płatności stopniowo zaczął być istotną pozycją. Również koszty działu handlowego i obsługi posprzedażnej zostały poddane szczegółowej analizie i okazało się, że w ostatnim okresie znacznie wzrosły. W końcu, mimo rosnącej skali zamówień, efektywność wykorzystania parku produkcyjnego spadała. Malinowski przypuszczał, że wiąże się to z koniecznością zwiększania elastyczności realizacji zamówień oczekiwanej przez klientów Waldmebla, dlatego drobiazgowo zbadał i ten problem.
Raport, który dyrektor niósł na spotkanie zarządu, rzeczywiście zawierał zdumiewające informacje. Pokazywał m.in. to, że spośród około tysiąca jednostek asortymentu (SKU) firmy 20% najbardziej zyskownych pozycji generowało zysk na poziomie 10 mln zł, ale większość tej kwoty „zjadały” nierentowne produkty, na których firma nie zarabiała ani grosza albo ponosiła straty. Analiza rentowności klientów była nie mniej zaskakująca. Dzięki niej Malinowski przekonał się, że przez dużą grupę deficytowych odbiorców firma musi się pożegnać z co najmniej połową zysków generowanych przez najbardziej rentowną mniejszość. Co więcej, wśród najbardziej deficytowych kontrahentów był najstarszy i jeden z największych klientów Waldmebla firma Futurniture.
Kiedy Malinowski przedstawił główne wnioski z raportu i opadły pierwsze emocje, głos zabrał prezes zarządu i właściciel firmy Waldemar Koziński.
– Dzięki, Tomku. Teraz wiem, że intuicja mnie nie zawiodła. Już od pewnego czasu ten ustawiczny spadek rentowności nie dawał mi spokoju. Teraz wiemy, skąd się wziął. Rosnące obroty powodowały, że uśpiliśmy naszą czujność, ale teraz, gdy mamy te dane czarno na białym, nie możemy dłużej przymykać oczu na sprawy oczywiste. Co proponujesz?
Wszyscy spojrzeli na dyrektora finansowego.
– Myślę, że w pierwszej kolejności powinniśmy dokonać przeglądu wszystkich jednostek magazynowych i zrezygnować z produkcji naj‑bardziej nierentownych pozycji. Oczywiście, wyjątkowo możemy zachować pojedyncze elementy, które są absolutnie niezbędne dla utrzymania najważniejszych klientów, ale załóżmy, że to będzie wyjątek, a nie reguła. Wobec pozostałych możemy spróbować zmienić politykę cenową, zastąpić je substytutami albo zoptymalizować procesy ich produkcji. Jeśli chodzi o klientów, uważam, że powinniśmy jak najszybciej przenego‑cjować kontrakty z najbardziej nierentownymi, a w przypadku niepowodzenia rozstać się z nimi.
– To bardzo ciekawe, co mówisz – odezwał się Leszek Dembiński, dyrektor handlowy Waldmebla. – Tylko że jeśli dobrze czytam twój raport, Tomku, to na liście nierentownych klientów większość stanowią relatywnie nowi odbiorcy, w których musimy cały czas inwestować, aby ich na dobre związać z naszą firmą. Wiesz, ile trwa pozyskanie klienta w naszej branży? Kilka albo i kilkanaście miesięcy. Nie muszę ci też chyba tłumaczyć, ile kosztuje utrzymanie dobrych relacji z klientami na tak konkurencyjnym rynku. W przyszłości to oni będą podstawą sukcesu finansowego naszej firmy. Jestem pewien, że spadki rentowności są przejściowe.
Dembiński pracował w Waldmeblu od 7 lat. To jemu firma zawdzięczała poszerzenie grupy odbiorców o duże sklepy meblowe, które pozwoliły na rozwój asortymentu i które dziś odpowiadały za większość obrotów firmy. Miał dar dostrzegania szans tam, gdzie inni ich nie widzieli.
Malinowski spodziewał się ataku właśnie z tej strony sali i był nań przygotowany.
– Rozumiem, że trzeba inwestować w nowe rynki, ale spójrz, na mojej liście jest wielu klientów, których obsługujemy od dawna. Futurniture nie jest nowym klientem, a jest bodaj najbardziej nierentownym – odparował.
– Chyba nie sądzisz, że mielibyśmy pozbyć się naszego najstarszego odbiorcy! To dzięki niemu zbudowaliśmy reputację na rynku.
– W tej sytuacji nie widzę innego wyjścia…
Obaj menedżerowie spojrzeli na prezesa. Wszyscy wiedzieli, że ostateczną decyzję podejmie on. Futurniture był nie tylko ich kluczowym odbiorcą, ale też jednym z najstarszych. Kiedy Waldmebel startował 20 lat temu jako dostawca elementów drewnianych dla branży meblarskiej, to właśnie Futurniture był pierwszym dużym klientem Kozińskiego. Zaufał młodemu dostawcy z Ostródy i od tej pory systematycznie zwiększał swoje zamówienia. Z czasem Waldmebel zdywersyfikował portfel klientów, dodając do niego sklepy meblowe, jednak starzy klienci wciąż generowali istotną część biznesu firmy.
Kilka lat temu Futurniture został sprzedany i stał się częścią dużej korporacji z zagranicznym kapitałem. Co prawda, Koziński nie utrzymywał już bezpośrednich relacji z tą firmą, teraz robili to za niego menedżerowie ds. kluczowych klientów z działu handlowego, a on sam skupił się nad nadzorem procesów produkcyjnych, to jednak sentyment pozostał…
Po chwili zastanowienia Koziński zwrócił się do Dembińskiego:
– Sprawdź, jakie są możliwości renegocjacji naszych umów z Futurniture.
Negocjacje
Gdyby ktoś zobaczył siedzibę Futurniture pod Białymstokiem kilkanaście lat temu i dziś, nie uwierzyłby, że to ta sama firma. Kilka olbrzymich hal produkcyjnych symetrycznie rozmieszczonych na placu i nowoczesny budynek biurowy przy wjeździe na teren zakładów robiły wrażenie. Trudno je było porównać z niewielką wytwórnią, od której zaczynali polscy założyciele na początku lat 90.
– Rozumiem waszą sytuację, ale obawiam się, że w chwili obecnej nie ma przestrzeni do negocjacji – powiedział Ludwik Myczkowski, od 3 lat menedżer zakupów w Futurniture.
Przez pierwsze lata działalności firma nie miała takiego stanowiska w swoich strukturach, a za zakupy odpowiadał dyrektor handlowy, z którym Dembiński miał bardzo dobre relacje. Jednak kiedy firma została przejęta przez zagraniczny podmiot, utworzono w niej dział zakupów i za dostawy od poszczególnych partnerów odpowiadali osobni specjaliści.
– No cóż, mam jednak nadzieję, że uda nam się znaleźć jakiś rozsądny kompromis. Nie podnosiliśmy cen naszych usług od kilku lat, a w tym czasie nasze koszty bardzo wzrosły. Mówię tu o zatrudnieniu i surowcach. Wie pan, co się ostatnio działo z cenami drewna… Obawiam się, że utrzymanie dostaw do państwa przestaje być opłacalne.
– Sądzę, że będzie to bardzo trudne, o ile nie niemożliwe. Sami pracujemy na minimalnych marżach i nie możemy sobie pozwolić na wzrost kosztów. Konkurencja depcze nam po piętach…
Sami wiecie, że to niełatwy rynek. Dziś klienci patrzą tylko na ceny.
– Właśnie widzę – odparł z przekąsem Dembiński nieco już poirytowany brakiem elastyczności ze strony rozmówcy.
– Wie pan, ostatnio spotykam się z naciskami w mojej firmie, abym obniżył koszty tych komponentów, które od was zamawiamy, ponieważ można je dziś kupić znacznie taniej od konkurencji. Przynajmniej niektóre drobne elementy opłaca się nawet zamówić w Chinach. Tak robimy już z plastikowymi akcesoriami i okleinami do mebli. Do tej pory udawało mi się przekonać moich szefów do kontynuacji współpracy z wami ze względu na wysoką jakość waszych produktów, dobre, długotrwałe relacje handlowe między naszymi firmami, elastyczność i wiarygodność dostaw z waszej strony. Cenię też sobie wasze podejście i fakt, że przez lata nasze firmy wypracowały model współpracy, jaki obu stronom odpowiada. To jednak wszystko, co jestem w stanie w chwili obecnej zrobić. Jestem pewien, że nie uda mi się przekonać moich zwierzchników do zmiany warunków handlowych…
Myczkowski, jakby chcąc załagodzić sytuację, dodał pojednawczo:
– Mam propozycję. Jesteśmy dużym odbiorcą waszych komponentów, a wkrótce możemy być jeszcze większym. W przyszłym roku będziemy wdrażać nową linię mebli przeznaczonych dla zamożniejszych klientów, dzięki czemu nasza produkcja wzrośnie o 30%. Mogę też w zaufaniu powiedzieć, że prowadzimy rozmowy o fuzji z kilkoma mniejszymi producentami. Jeśli dziś zachowamy niezmienione zasady naszej współpracy, to gdy ruszymy z nową linią, Waldmebel będzie miał szansę odrobić sobie dzisiejsze straty na kolejnych kontraktach. Jeszcze większe perspektywy mogą się pojawić po transakcjach, które planujemy. Szkoda by było zmarnować taką okazję…
Komplikacje
Idąc na spotkanie zarządu, Dembiński wiedział już, jaką argumentację przyjmie w sprawie Futurniture. Był w bojowym nastroju. „Ktoś, kto całe dnie ślęczy nad cyferkami, nie będzie mi mówił, z których klientów mam rezygnować. Ten gość nie ma pojęcia o relacjach z klientami”. Już widział morale swoich pracowników, gdyby ogłosił im taką informację.
– Uważam, że perspektywy współpracy z Futurniture są bardzo dobre. Powinniśmy przetrzymać trudny okres i w przyszłym roku otworzyć nowy rozdział w relacjach z tą firmą – powiedział Dembiński, kończąc swój raport z wizyty u klienta. – W końcu ten klient odpowiada za 10% naszych łącznych przychodów, a w przyszłym roku, kiedy ruszą z nową linią, ten udział może być jeszcze większy. Poza tym referencje, jakie od nich otrzymujemy, promocję naszej firmy na targach i różnych wydarzeniach trudno wycenić i wpisać w rachunek wyników.
– Spodziewałem się takiego braku elastyczności z ich strony – powiedział Malinowski. – Obawiam się, że przy takim podejściu kolejne kontrakty będą równie niezyskowne jak dotychczas i nasz związek z Futurniture jeszcze mocniej negatywnie zaważy na wynikach naszej firmy. Nie możemy oceniać tych relacji tylko przez pryzmat obrotów. Wiecie, że w ostatnich 3 latach średni czas płatności od naszych klientów wydłużył się dwukrotnie? Żeby zapewnić płynność, coraz częściej muszę stosować faktoring, a to kosztuje. Wartość pieniądza w czasie jest istotna i wygląda na to, że to my za to płacimy. Do tej pory te straty były widoczne tylko w wynikach na działalności finansowej. Dziś dzięki wdrożeniu rachunku kosztów widzimy też, jak do strat przyczyniają się poszczególne produkty i klienci. Jeśli chodzi o Futurniture, to muszę powiedzieć, że byliśmy wobec nich wyjątkowo elastyczni. Ich faktury są płacone z największym opóźnieniem.
– To duży klient i ma prawo oczekiwać większej elastyczności. Jeśli chcemy utrzymać klientów na konkurencyjnym rynku, często musimy się dostosować do terminów, w jakich ich klienci im płacą. Małostkowość w tych warunkach naprawdę nie pomaga naszym sprzedawcom.
– Małostkowość? – nie wytrzymał Malinowski. – Jaka małostkowość? Koszty kapitału to realne pieniądze, które z powodu tego klienta co roku tracimy!
Miał też w zanadrzu jeszcze jeden argument.
– Z tego, co mi wiadomo, Futurniture wymaga też dosyć dużej elastyczności dostaw z naszej strony. Ponieważ są dużym klientem, ich zamówienia są traktowane priorytetowo.
Moje analizy pokazują, że prawie w każdym miesiącu przezbrajamy nasze linie produkcyjne tylko po to, aby sprostać ich nadprogramowym wymaganiom. Wysyłamy w połowie puste ciężarówki z naszych zakładów, kiedy Futurniture zgłosi nagłe zapotrzebowanie na dodatkową dostawę. Naprawdę nie widzicie, że kiedy te wszystkie elementy złoży się w całość, to ich negatywny wpływ na nasze zyski jest oczywisty? Jeśli nie jesteśmy w stanie nakłonić ich do ponownych negocjacji, to sugeruję zrezygnować z tego klienta. A jakie jest twoje zdanie, Waldku?
Obaj członkowie zarządu spojrzeli na prezesa. Choć od kilkunastu lat otaczał się doświadczonymi menedżerami, to jako założyciel i właściciel, a także autor wielu sukcesów firmy w kluczowych sprawach wciąż miał głos decydujący.
Waldemar Koziński zamyślił się głęboko. Jako osoba odpowiedzialna za produkcję dostrzegał jeszcze jeden aspekt tej sprawy, który do tej pory nie został poruszony na posiedzeniu zarządu. Wiedział mianowicie, że po rezygnacji z tak dużego klienta będzie musiał przeprowadzić restrukturyzację firmy: zmniejszyć produkcję, ograniczyć zatrudnienie. A jako duży pracodawca w Ostródzie czuł się odpowiedzialny za pracowników. Co więcej, prawdopodobnie też będzie zmuszony renegocjować umowy ze swoimi dostawcami. Jako istotny odbiorca Waldmebel zawsze mógł liczyć na duże rabaty. Wraz ze spadkiem skali zamówień będzie więcej płacić za jednostkę surowca i stanie się jeszcze mniej konkurencyjny.
Przez 20 lat rozwoju firmy Koziński był wierny przede wszystkim filozofii wysokiej jakości produkcji i doskonałej obsługi klienta i na tym budował przewagę konkurencyjną na rynku.
