Każda firma słucha swoich klientów i odpowiada na ich potrzeby. Ale większość firm nie rozumie istoty tych potrzeb i nie słucha tego, czego powinna. W efekcie ponad 80% nowych produktów i usług wprowadzanych na rynek ponosi porażkę. Podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska praktycy z kilku polskich firm starali się odpowiedzieć na pytanie, dlaczego tak się dzieje i jak efektywnie realizować proces innowacji oparty na wiedzy o preferencjach klientów. Specjalnym gościem i uczestnikiem debaty był Anthony Ulwick, światowy autorytet w dziedzinie innowacji.
Kuba Karliński: Innowacje stanowią sukces wtedy, gdy lepiej niż obecne produkty zaspokajają uświadomione lub nieuświadomione potrzeby klientów. Aby jednak je zaspokoić, potrzeba właściwej diagnozy. Jak to państwo robicie w swoich firmach? Które z metod badawczych uważacie za szczególnie przydatne?
Marek Tarnowski: Używamy metod standardowych – pogłębionych wywiadów, grup fokusowych, ankiet. Sęk tkwi jednak nie tyle w tym „jak”, lecz „co” badamy. Wbrew tradycyjnemu podejściu nie pytamy klientów od razu o ich potrzeby, lecz o funkcje, które chcieliby poprawić w znanych im lub właśnie testowanych produktach. W ten sposób staramy się uniknąć sytuacji, gdy konsumenci muszą się wypowiadać o czymś, czego nie znają i nigdy nie stosowali. To bowiem prowadzi do formułowania fałszywych wniosków, tj. do gloryfikowania drobnych usprawnień, które są zbyt mało atrakcyjne dla nowego klienta, ale za to zrozumiałe, a zabijania rewolucyjnych pomysłów, które mają dużą szansę zachęcić klientów do kupna produktu, ale są trudne do zrozumienia i odniesienia do obecnej rzeczywistości. Gdybyśmy ludzi, którzy jeździli dyliżansami, spytali kiedyś, czego potrzebują, odpowiedzieliby zapewne, że potrzebują szybszych koni, większej liczby koni i miększych dyliżansów – nikt nie wpadłby wtedy na pomysł czegoś na kształt samochodu, bo po prostu nie potrafiłby zoperacjonalizować swoich potrzeb. Gdybyśmy jednak poszli o jeden krok dalej i próbowali znaleźć funkcje, które ten dyliżans pełnił, moglibyśmy wtedy dojść w badaniach do samochodu. Tak samo my pytamy nie o potrzeby, bo te trudno zwerbalizować bez punktu odniesienia, a o funkcje konkretnych produktów, bo te są realne, widoczne, łatwe do ubrania w słowa.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Kuba Karliński: Innowacje stanowią sukces wtedy, gdy lepiej niż obecne produkty zaspokajają uświadomione lub nieuświadomione potrzeby klientów.
Innowacji, które spełnią oczekiwane funkcje, jest na szczęście dość dużo w branży FMCG, bo postęp technologiczny w żywności jest ogromny, laboratoria pracują pełną parą. Ustalenie funkcji i ściągnięcie wynalazków, które je spełniają, to jednak tylko połowa sukcesu. Druga połowa to połączenie funkcji w produkcie i stworzenie algorytmu, który by przewidział jego sukces. Z tym jest w sektorze żywności bardzo trudno ze względu m.in. na bariery psychologiczne związane z archetypami kulturowymi.
Ksenia Biber: My podchodzimy do badania potrzeb nieco inaczej. Nie badamy, do czego klienci wykorzystują poszczególne produkty, jakich oczekują od nich funkcji. Ich potrzeby poznajemy pośrednio. Najpierw obserwujemy ogólne trendy konsumenckie, takie jak rosnąca szybkość życia, uwzględniamy podstawowe potrzeby ludzi, takie jak chęć relaksu i komunikacji, i dorzucamy nasze własne pomysły – z tego wszystkiego tworzymy koncepcję rozwiązania. Następnie poddajemy ją ocenie klientów – to właśnie na tym etapie widzimy, czy dobrze rozpoznaliśmy potrzeby, czy nie, i co należy jeszcze zmienić.
Hanna Miecznikowska: Firmy z branży reklamowej rzadko prowadzą własne badania, raczej uczestniczą w badaniach klientów. A w tych dominuje pośrednie poznawanie ich potrzeb, o którym mówiła pani Biber. Czyli bada się reakcje klientów na przedstawianą im koncepcję rozwiązania, pyta się ich, co nowego chcieliby widzieć w produkcie. Pojawia się wtedy naturalny problem, o którym mówił wcześniej pan prezes Tarnowski, a którego próbuje unikać jego firma. Mianowicie każe się ludziom wyobrazić, jak będzie wyglądał nowy produkt, i domyślić, czy związana z nim komunikacja marketingowa zadziała na nich na tyle, by go kupili. Ryzyko błędnego odczytania potrzeb klientów jest wtedy ogromne. Aby je zmniejszyć, zamiast pytać ludzi o ich potrzeby czy nawet o wykorzystywane przez nich funkcje produktów, lepiej ich obserwować w działaniu, podczas używania produktu w naturalnych warunkach. Obserwację można zastąpić prośbą o to, by dokładnie odtworzyli, jak wygląda cały proces używania produktu, na przykład proces picia porannej kawy. Można im wręcz stworzyć warunki do tego, by pokazali, jak rano wchodzą zaspani do kuchni, co wtedy robią, jak parzą kawę, czy robią to świadomie, czy nieświadomie.
Marek Tarnowski: Dotykamy tu ważnego zagadnienia. Czy chcemy, by ludzie nam werbalnie zadeklarowali, jakie mają potrzeby, czy też mamy tak zoperacjonalizować naszą metodę badawczą, by odtworzyć funkcje, których potrzebują?
Paweł Kucharski: Zdecydowanie to drugie. My wolimy naszych klientów obserwować, niż zadawać im pytania o to, jak używają produktów i czego potrzebują. Możemy bowiem dokładnie stwierdzić, gdzie jest luka między ich potrzebami a tym, co otrzymują. Oczywiście narzędzia, które stosujemy do takiego „podglądania”, dają jedynie przybliżony obraz całości, ale nauczyliśmy się maksymalnie wykorzystywać te obserwacje. Bardzo przydatnymi narzędziami są nasze forum i czat. Na gorąco rozmawiamy z klientami przez internet lub telefon, podczas gdy oni korzystają z naszych usług. Jednocześnie nie odżegnujemy się od prowadzenia sesji grup fokusowych. Te też potrafią dostarczyć ciekawych spostrzeżeń na temat potrzeb klientów, choć niekoniecznie w oczekiwanym przez nas momencie. Do dziś pamiętam, jak po jednej z takich grup, w której badaliśmy potrzeby właścicieli małych firm, uczestnicy zaczęli spontanicznie wymieniać się wizytówkami. Okazało się, że jeden z nich prowadził zakład szklarski, drugi – serwis samochodowy itd. Zaczął się między nimi żywy dialog. Na podstawie m.in. tego doświadczenia stworzyliśmy serwis mikrofirmy.pl, który pozwala klientom naszego banku udostępniać swój profil innym klientom. W profilu tym zamieszczają swoje wizytówki, mówią, czym się zajmują, a my potwierdzamy, że są klientami mBIZNES, od kiedy prowadzą działalność itd. – oczywiście podajemy tylko to, co chcą, abyśmy podali. Dzięki temu jako bank stwarzamy naszym klientom szansę nie tylko na wymianę wizytówek, ale na zawieranie transakcji handlowych. Podaję ten przykład, by pokazać, że metody obserwacji mogą być ułomne, ale i bardzo przydatne.
Anthony Ulwick: Zgadzam się co do tego, że zamiast prosić klientów o wyartykułowanie ich potrzeb, lepiej jest dojść do nich pośrednio, analizując zadania, jakie klienci chcą wykonać za pośrednictwem produktów. Metody badawcze stosowane do odtworzenia zadań i procesu użytkowania produktu mogą być różne – niektóre firmy pytają klientów o okoliczności, w których korzystają z produktu, inne obserwują ich podczas takich czynności. Każda z tych metod jest dobra, bo może nam wskazać, do jakich zadań wykorzystuje się dany produkt albo do jakich innych zadań można go jeszcze użyć. Problem nie polega jednak na tym, czy pytamy, czy obserwujemy, bo różne metody mogą prowadzić do tego samego, właściwego celu. Problem tkwi w tym, jakie dane wsadowe stosuje się w badaniu, czyli co jest przedmiotem badania i od kogo ten przedmiot pochodzi. Czy przedmiotem badania są doświadczenia klienta z używania istniejących rzeczy czy też jego opinie na temat nowego produktu przedstawionego przez firmę. W pierwszym przypadku dane wyjściowe do badania wnosi klient, w drugim – firma. Najlepiej jeśli dane pochodzą z obu tych źródeł. Tak jednak zwykle nie jest. Firmy często idą na skróty, starając się dojść do zadań czy funkcji, od razu testując na klientach koncepcję nowego produktu. Rozwiązanie jest już zwykle opracowane, a od klientów oczekuje się jedynie propozycji usprawnienia wprowadzonych zmian w zakresie funkcjonalności. Nawet wtedy jednak jest wyjście. Jeśli testujemy na przykład możliwość wprowadzenia telewizji interaktywnej, w której dwie strony będą mogły się ze sobą komunikować przez telewizor, warto zapytać klientów o to, jakie jeszcze zadania czy funkcje chcieliby wykonywać za pośrednictwem takiego rozwiązania, których nie mogli wykonywać wcześniej. Może oglądanie tej samej treści przez całą rodzinę w wielu lokalizacjach? Można się tego dowiedzieć w badaniach, tylko trzeba zadać to pytanie i być otwartym na propozycje, mimo że cała uwaga firmy koncentruje się na wdrożeniu nowego rozwiązania.
Jest jeszcze jeden problem związany z badaniami, o którym nie wspomnieliśmy. Jeśli wierzymy, że klienci kupują produkt po to, by wykonał dla nich pewne zadanie, to nasze badania muszą także wskazać, jak klienci mierzą sukces, jak oceniają, czy zadanie zostało dobrze wykonane. Pamiętajmy, że można zarządzać tylko tym, co można zmierzyć. Jeśli nie wiemy, jak klienci mierzą wartość na różnych etapach wykonywania zadania, zapewne tej satysfakcjonującej ich wartości nie osiągniemy. Pozostanie nam zgadywanie. Zebranie mierników sukcesu nie jest przy tym rzeczą trywialną. Każde zadanie ma ich od 50 aż do 250.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Paweł Kucharski: Dopuszczamy wchodzenie na rynek z produktami w wersji beta – czyli w wersji z założenia niedoskonałej. Wiemy, że trzeba będzie ją jeszcze poprawić. Wiedzą o tym także nasi klienci, którzy bardziej od perfekcji cenią sobie fakt, że szybko odpowiadamy na ich potrzeby.
Chciałbym jeszcze powrócić do żywności, o której mówiliśmy na wstępie. Pan Tarnowski z Mokate wspominał, że on i inni przedstawiciele jego branży są ograniczeni we wprowadzaniu innowacji w żywności, bo przeszkadzają im w tym archetypy kulturowe czy też bariery psychologiczne klientów. Faktycznie, żywność rządzi się nieco innymi prawami niż inne branże, bo jest w niej komponent smaku, którego nie można zmierzyć. Gdyby spytać klientów o opinię na temat tego, jak smakuje dany produkt, odpowiedzi będą bardzo różne, choć wszystkie prawdziwe. Ale poza smakiem branża ta może badać funkcje produktów i wymyślać ich nowe formy tak jak każda inna. Dostałem kiedyś telefon z firmy Chiquita z propozycją ponownego wymyślenia banana. Brzmiało to dość dziwacznie, ale chodziło o nadanie nowego impetu tej marce. Zapytaliśmy więc klientów, do jakich zadań używają przekąsek, takich jak banan, baton czekoladowy czy bułka. Okazało się, że odpowiedzi były bardzo różne. Jedni używali przekąsek do tego, by nie zasnąć, inni wręcz odwrotnie – by zasnąć, jeszcze inni do tego, by nasycić się przed podróżą. Powodów były setki. Kiedy już je poznaliśmy, ponowne wymyślanie banana oznaczało po prostu zmianę lub dodanie pewnych funkcji do czynności jedzenia banana.
Kuba Karliński: Z państwa wypowiedzi wynika, że wiele polskich firm wciąż diagnozuje potrzeby klientów, pytając ich o opinie na temat nowych rozwiązań. Zgadzamy się jednak, że lepsze wyniki daje poznanie potrzeb przez ustalenie zadań, do których klienci wykorzystują produkty. Obok zadań racjonalnych niektóre produkty pomagają zrealizować również zadania emocjonalne – osobiste lub społeczne – definiujące nas jako ludzi. Czy je również państwo badają i uwzględniają w tworzeniu innowacji?
Hanna Miecznikowska: Z tymi atrybutami wiąże się pewien problem metodologiczny: jak przekonać ludzi, by podczas badań przyznali się do często skrywanych, pozaracjonalnych motywów zakupu. Na przykład do tego, że kupią komórkę iPhone nie dlatego, że ma lepsze funkcje, lecz dlatego, że oznacza lepszy styl życia. Pojawia się tu też drugi problem: czy projektując produkty w niektórych kategoriach, takich jak żywność, nie należy postawić wpierw na zadania społeczne i atrybuty emocjonalne, a dopiero potem na funkcje racjonalne. Czy te pierwsze nie są ważniejsze od drugich? Mam na myśli na przykład kawę. Czy faktycznie klienci kupują jedną z wielu marek kawy tylko dlatego, że im lepiej smakuje i dostarcza energii do działania? Mam tu wątpliwości.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Anthony Ulwick: Jeśli wierzymy, że klienci kupują produkt po to, by wykonał dla nich pewne zadanie, to nasze badania muszą także wskazać, jak klienci mierzą sukces, jak oceniają, czy zadanie zostało dobrze wykonane. Pamiętajmy, że można zarządzać tylko tym, co można zmierzyć.
Ksenia Biber: Uważam, że rozważanie tego, czy w pierwszej kolejności należy projektować korzyści emocjonalne, a dopiero w drugiej – funkcje, nie ma sensu. Obie te kategorie są równoważne. Różnica między nimi zachodzi dopiero na etapie komunikacji produktu. Weźmy na przykład platformę cyfrową, dość innowacyjny produkt, który moja firma wprowadza teraz na rynek. W komunikacji tego rozwiązania nie wspominamy o jego funkcjach, które mogą być mało zrozumiałe i nieprzekonujące dla przeciętnego klienta, lecz o emocjonalnych korzyściach, jakie ten może odnieść z używania platformy. Konkretnie zaś nie mówimy, że podczas oglądania programu telewizyjnego może na pilocie wcisnąć przycisk „przerwa”. Bo trudno mu sobie wyobrazić, po co miałby to robić. Zamiast tego pokazujemy klientowi, jaki będzie piękny świat, jeśli zastosuje platformę cyfrową. Mówimy, że podczas oglądania ulubionego serialu telewizyjnego na żywo klient może go zatrzymać, zrobić sobie kawę, odebrać telefon od kolegi lub koleżanki, trochę poplotkować, a po odłożeniu słuchawki przycisnąć tylko jeden przycisk i spokojnie powrócić do oglądania telewizji w momencie, w którym przerwał. Dzięki temu rozwiązaniu nie musi wybierać między jedną przyjemnością a drugą. Taki jest przekaz korzyści. Ale podkreślam, że nie mamy tu do czynienia osobno z funkcją czy zadaniem i osobno z korzyścią emocjonalną, lecz z jednym i tym samym – z zadaniem, które na etapie komunikacji zostaje jedynie opakowane w sposób wywołujący emocje, a więc bardziej zrozumiały i atrakcyjny dla klienta.
Paweł Kucharski: Zgadzam się, że mamy tu do czynienia z funkcją, która jest jedynie przekazana w sposób emocjonalny. W bankowości funkcjonalność usług jest kluczowym elementem. Chociaż, oczywiście, nie możemy zapomnieć, że w sytuacji, kiedy oferty konkurencyjnych firm są porównywalne, emocje związane z wizerunkiem instytucji odgrywają również istotną rolę. W finansach pozytywne emocje nie mogą jednak być budowane tylko z pomocą chwytliwych haseł reklamowych. Tu trzeba jakości, rzetelności i wyjścia naprzeciw oczekiwaniom klientów. Ponadto emocjom sprzyja budowanie społeczności wokół marki.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Marek Tarnowski: Wbrew tradycyjnemu podejściu nie pytamy klientów od razu o ich potrzeby, lecz o funkcje, które chcieliby poprawić w znanych im lub właśnie testowanych produktach.
Marek Tarnowski: A jednak takie też odgrywają rolę, bo jak inaczej wytłumaczyć to, dlaczego ludzie chcą mieć złotą albo platynową kartę kredytową i posługują się nią przy zakupach nawet rzędu 50 złotych. Chcą po prostu pokazać, jak bardzo są bogaci. To emocje w czystej postaci.
Paweł Kucharski: Tak, ale bez funkcji nie ma emocji. Same emocje nie wystarczą. mBank ma ponad 1,7 miliona klientów, z których większość to tzw. self‑directors, czyli osoby świadome, wyedukowane, pragnące samodzielnie dokonywać wyborów. Dzięki swojej wiedzy potrafią oceniać konkurencyjne oferty i wybierać te dla nich najkorzystniejsze i najwygodniejsze. U takich osób pozytywne emocje, o które przecież firmom chodzi, powstają dzięki znakomitej jakości produktów i wymiernym korzyściom dla klientów.
Anthony Ulwick: To stwierdzenie chyba najlepiej podsumowuje naszą krótką wymianę zdań o zadaniach racjonalnych i zadaniach emocjonalnych. Nie ma sensu spierać się, co jest ważniejsze, na co postawić nacisk. Klient faktycznie może chcieć dany przedmiot równie mocno z obu powodów, ale firma – projektując go – musi zawsze zacząć od zadań racjonalnych, funkcji. Jak ich nie wprowadzi do produktu, nie powinna liczyć, że same emocje zachęcą klienta do kupna. A jeśli zachęcą, to tylko raz.
Kuba Karliński: Załóżmy, że już wiemy, jakie potrzeby mają nasi klienci albo konkretniej – jakie zadania chcą zrealizować za pośrednictwem naszego produktu lub usługi. Ile czasu musi teraz upłynąć w państwa firmach, aby przekuć tę wiedzę w innowacyjny produkt, który wchodzi na rynek? Jakie napotykają państwo największe wyzwania w tym procesie?
Marek Tarnowski: W branży żywnościowej proces od zbadania potrzeb do przygotowania pomysłu do produkcji zabiera średnio dwa lata. Dążymy do tego, by ten czas skrócić, bo rynek zmienia się dziś szybciej niż kiedyś. Ale nie to jest naszym głównym problemem. Nie są nim też metody badawcze i pomiarowe – mamy do tego stosowne warsztaty i literaturę o procesie innowacji, definiowaniu funkcji, wprowadzaniu produktów na rynek itd. Największe wyzwanie polega na tym, by przygotować organizację do bycia o krok do przodu przed rynkiem. Jak spowodować, by cała firma żyła nowymi badaniami, nowymi definicjami produktów, by wszyscy włączyli się w proces tworzenia wartości. Brakuje mi wiedzy na ten temat. Nie mogę wstrząsnąć całą, liczącą ponad tysiąc osób, organizacją, aby wprowadzić ją na nowe tory, próbuję więc stopniowo ją zmieniać. W tym celu stworzyłem zespoły młodych, otwartych ludzi bez doświadczenia i dałem im duże kompetencje związane z wprowadzaniem innowacyjnych produktów. Jednym z efektów tego – moim zdaniem udanego – eksperymentu jest alkohol w kapsułkach, zwany herbatą z prądem, który znajduje się obecnie na etapie testów rynkowych.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Ksenia Biber: Innowacje stanowią sukces wtedy, gdy lepiej niż obecne produkty zaspokajają uświadomione lub nieuświadomione potrzeby klientów. Aby jednak je zaspokoić, potrzeba właściwej diagnozy.
Paweł Kucharski: W mBanku proces ten zajmuje około pół roku. Byłby zapewne jeszcze szybszy, gdyby nie wewnętrzne procedury i prawo bankowe. W utrzymaniu takiego tempa pomaga również dynamiczny, młody i bardzo otwarty na zmiany zespół ludzi – pracownicy banku mają średnio 27 lat. Gros naszych innowacji to innowacje usprawnieniowe. Wyzwaniem jest natomiast stworzenie przełomowych. Te bowiem wymagają nowych technologii, nowych systemów. Ważne jest to, że pracownicy mają świadomość, jak istotna jest dla firmy innowacyjność i fakt, że mogą wykazywać się inicjatywą i otwartością, co zostanie docenione.
Ksenia Biber: W branży medialnej innowacje stopniowe – takie jak przyspieszenie istniejących usług – zabierają kilka miesięcy. Na nich się koncentrujemy. Podobnie jak w banku wyzwaniem jest wprowadzenie na rynek innowacji przełomowych, polegających na łączeniu różnych usług i technologii, czy wydłużenie cyklu życia klienta, wzmocnienie jego lojalności wobec operatora.
Hanna Miecznikowska: Sami nie tworzymy innowacyjnych produktów lub usług, a jedynie pomagamy naszym klientom wiedzą i kreatywnością w komunikowaniu koncepcji. Ostateczne decyzje podejmuje klient. Nasze wyzwanie polega na tym, jak przekonać go do stosowania najnowszej wiedzy o konsumentach, metodach komunikacji i metodach badania pomimo utartych zwyczajów marketingowych. Wiedza ta mówi bowiem jednoznacznie, że nie ma sensu pytać ludzi o ich potrzeby i opinie na temat produktu, a potem opierać się na tych deklaracjach. Zamiast pytać, co im się podoba w reklamie, co powinniśmy zmienić, jakie aspekty menedżerskie powinniśmy dodać, powinniśmy raczej spytać o to, jak się czują po obejrzeniu reklamy, a jeszcze lepiej – obserwować i mierzyć ich reakcje w trakcie oglądania. Nie wiem jeszcze, jak wdrożyć narzędzia obserwacji klientów na masową skalę, ale narzędzia do testów na mniejszą skalę już istnieją. Poza przekonaniem konsumentów do lepszych metod badawczych nasze wyzwanie polega również na przekonaniu do innych kanałów dotarcia do klienta. Nadal zbyt często wykorzystuje się reklamówki telewizyjne, podczas gdy znacznie lepszy efekt możemy uzyskać, tworząc nowe albo stosując alternatywne punkty styku z klientem. Przykładem wyjścia poza tradycyjne kanały jest kampania BTL (czyli nie poprzez mass media), która była przeznaczona do farmaceutów, a raczej farmaceutek, bo to bardzo sfeminizowany zawód. Zamiast standardowych folderów z opisem leków stworzyliśmy dla nich powieść w odcinkach, która toczyła się w tym środowisku. Co jakiś czas panie dostawały kolejne fragmenty powieści, a pracownicy sprzedaży mieli otwarte drzwi. To rozumiem przez innowacyjny wybór kanałów komunikacji.
Przekuwanie potrzeb klientów w innowacje
Hanna Miecznikowska: Zamiast pytać ludzi o ich potrzeby czy nawet o wykorzystywane przez nich funkcje rzeczy, lepiej ich obserwować w działaniu, podczas używania produktu w naturalnych warunkach.
Anthony Ulwick: Mówiąc o procesie wdrożenia innowacji, chciałbym zwrócić uwagę na ulotny problem różnego definiowania słowa „innowacja” przez ludzi reprezentujących różne działania produktowe. Gdy mówię o „innowacyjnym produkcie”, mam na myśli produkt, który pozwala po prostu dobrze wykonać potrzebne klientom zadanie. Kiedy ludzie od marketingu mówią o „innowacyjnym opakowaniu”, mają natomiast na myśli opakowanie, które skutecznie przykuwa oko klienta, tworzy pewne zamieszanie, wzbudza entuzjazm, ekscytuje. Ta definicja jest daleka od funkcjonalnych potrzeb klienta. Gdy ludzie od reklam mówią o „innowacyjnej reklamie”, mają na myśli kampanię efektywną i nade wszystko efektowną. Taką, która budzi emocje. Tymczasem klient korzysta z reklamy, ponieważ uświadamia mu ona o istnieniu nowego produktu i uwiarygodnia go, czyli robi te rzeczy, których klient potrzebuje, by rozważyć zakup. Ten cel osiąga się przez odwołanie się do funkcjonalnych aspektów produktu. Epatowanie emocjami nic tu nie wnosi. Jeśli znajdzie się w końcu na rynku popcorn, którego ziarna będą wybuchać w tym samym czasie, to chcę o tym wiedzieć z reklamy. Jest to zadanie, którego nie spełnia żaden z dostępnych produktów, mimo że szukam takiego produktu od wielu lat. Zamiast tego mam reklamy wielu gatunków popcornu, z których każda pokazuje zadowoloną rodzinę przed telewizorem.
Kuba Karliński: Poza powyższymi wyzwaniami, które nadal przed państwem stoją, macie jednak również sukcesy we wdrażaniu innowacji. Czego się nauczyliście w praktyce, by zwiększyć udział udanych wdrożeń nowych produktów ponad rynkową średnią?
Ksenia Biber: Z mojego doświadczenia wynika, że podstawą sukcesu jest dobre określenie grupy docelowej. Musimy wiedzieć, kto stanowi nasze główne źródło przychodów, i tak wprowadzać innowacje, by tym klientom nie zaszkodzić. Jednocześnie lojalni klienci nie powinni być ignorowani i odsuwani od innowacji, co niestety jest raczej standardem.
Hanna Miecznikowska: Dla nas przełomem była zmiana podejścia do badań. Krótko tylko przypomnę: unikamy narzędzi badawczych, które każą klientom zgadywać i wymyślać potrzeby w eksperymentalnych warunkach na podstawie gotowego już produktu. Zamiast szukać rozwiązania, które spełniłoby zadany cel, czyli zamiast wymyślać nowy produkt, zadajemy klientom pytania o to, do czego im służą obecne produkty, co mogą im ułatwić, przyspieszyć, zmaksymalizować lub zminimalizować.
Poza tym nauczyliśmy się jeszcze tego, że przy tworzeniu innowacji warto korzystać z opinii pierwszych użytkowników (early adopters), których my nazywamy prosumentami. To konsumenci, którzy są bardziej aktywni od przeciętnych, zbierają dużo informacji, ale – co szczególnie ważne – chętnie się swoją wiedzą dzielą. Dzięki temu zazwyczaj są autorytetami, liderami opinii czy też punktami odniesienia dla swojego środowiska. Ludzie z ich otoczenia lubią zasięgać ich opinii. Dotyczy to szczególnie bardziej skomplikowanych produktów, gdzie dostęp do informacji jest kluczem do dokonania właściwego wyboru – na przykład żywności, wycieczek zagranicznych czy branży technologicznej. Ponieważ jedna ze spółek w naszej grupie komunikacyjnej zarządza bardzo pojemnymi i szczegółowymi bazami danych swoich korporacyjnych klientów, może takich konsumentów łatwo zidentyfikować. O ich przydatności przekonaliśmy się już wielokrotnie, między innymi w projekcie dla pewnego lidera branży. Chciał on pokazać swoim obecnym klientom, że reaguje na zmiany rynkowe. Wprowadził więc dla nich gruntowne zmiany w swojej ofercie, począwszy od cech funkcjonalnych, a skończywszy na opakowaniu. Zmiany były na tyle duże, że istniało ogromne ryzyko ich odrzucenia i utraty klientów. To właśnie prosumenci, wyłonieni z przepastnych baz danych, pozwolili nam uniknąć wielu błędów. Zaprocentowało to, że bardzo dużo czasu poświęciliśmy z nimi na poznanie ich doświadczeń z obecnymi produktami, zrozumieniu, do czego ich używają.
Marek Tarnowski: Wspomniała pani o nieufności wobec tradycyjnych metod badawczych. Podzielam to zdanie. Przekonałem się o ich małej przydatności jeszcze za czasów mojej pracy akademickiej, a teraz odczuwam w praktyce biznesowej. Stosuję jedynie ślepe testy i testy rynkowe. Dopuszczam stosowanie neuromarketingu. Przekonałem się jednak także, że – niezależnie od metody badawczej – informacje pochodzące od klienta, dotyczące funkcjonalności produktów, nie powinny być jedynym źródłem innowacji. Doświadczenie nauczyło mnie, że – przynajmniej w żywości – takie źródła są trzy: wspomniana funkcjonalność, archetypizacja, czyli korzystanie z uniwersalnych archetypów, oraz instantyzacja, czyli ogólny trend do tego, by mieć wszystko natychmiast, w skondensowanej formie, bez wysiłku intelektualnego, łatwo podane, a przy okazji smaczne.
Paweł Kucharski: Sposób badania potrzeb klientów jest również dla nas ważny. W przeciwieństwie jednak do państwa nie unikamy tradycyjnych metod badawczych. Uważamy, że każda forma żywego kontaktu z klientami jest cenna – szczególnie, że jako bank elektroniczny na co dzień tego kontaktu nie mamy. Nie znaczy to wcale, że ograniczamy się do grup fokusowych czy ankiet. Mamy też własne kanały dyskusji z klientami. Jako jedyny polski bank prowadzimy internetowe forum dyskusyjne i blog pisany przez pracownika. Mamy też radę klientów – ludzi, którzy zgłaszają swoje pomysły, informują o tym, co działa, a co nie, dostają do testowania produkty niedostępne jeszcze na rynku. Są to osoby bardzo aktywne, dobrze orientujące się w temacie zarówno usług finansowych, jak i internetowych. Korzystamy też z ich kreatywności i bardziej zdystansowanego spojrzenia na to, co robimy.
Ale informacje od klientów nie są jedynym kluczem do sukcesu innowacji w naszym banku. Są jeszcze dwa inne klucze, związane z naszą wewnętrzną organizacją. Jeden to otwartość firmy – w tym menedżerów – na zmiany, przez co rozumiem, jak już wcześniej wspomniałem, m.in. zachęcanie wszystkich do dokonywania zmian i pozwalanie na błędy, które są ich konsekwencją. My nie piętnujemy za błędy, tylko za nicnierobienie, brak pomysłów i działań. Drugi klucz to szybkie wdrożenia (tzw. time to rocket). Dopuszczamy wchodzenie na rynek z produktami w wersji beta – czyli w wersji z założenia niedoskonałej. Wiemy, że trzeba będzie ją jeszcze poprawić. Wiedzą o tym także nasi klienci, którzy bardziej od perfekcji cenią sobie fakt, że szybko odpowiadamy na ich potrzeby.
Anthony Ulwick: Mówili państwo o forach internetowych, angażowaniu prosumentów i innych konkretnych rozwiązaniach, które podnoszą prawdopodobieństwo sukcesu we wdrażaniu innowacji. Ja powiem jednak o czymś znacznie bardziej podstawowym, bo wciąż zbyt wiele firm nie zdaje sobie sprawy z fundamentów innowacji. Zanim zaczną stosować taką czy inną metodę badania potrzeb klientów, muszą odpowiedzieć sobie na pytanie, po co w ogóle rozmawiają z klientami, jakie informacje próbują od nich uzyskać. Dopiero gdy menedżerowie w firmie będą co do tego zgodni, powinni zastanowić się, jak najlepiej do tych danych dotrzeć. Jednym słowem, metody badawcze są ważne, ale świadomość celu ważniejsza.
