Kiedy na początku lat 90. wchodziły do Polski międzynarodowe koncerny oferujące kosmetyki znanych marek, takich jak: L’Oreal, Max Factor czy Bourjuois, wydawało się, że krajowi producenci nie wytrzymają tak silnej konkurencji i w ciągu kilku lat znikną z rynku. Tak się jednak nie stało.
W przypadku mojej firmy, Inglot, o sukcesie w walce z międzynarodowymi gigantami zadecydowały trzy rzeczy: unikanie bezpośredniej konfrontacji z konkurencją w obszarach widocznych dla klienta (głównie sprzedaż, ale również marketing), postawienie na typowe atuty małych firm – elastyczność i szybkość w produkcji oraz w dystrybucji, a także niższe ceny. Inaczej mówiąc, nie konkurowaliśmy z gigantami we wszystkich ogniwach łańcucha produkcyjno‑sprzedażowego. Skoncentrowaliśmy się na tych, które są najbliższe klientowi, a więc głównie na sprzedaży czy szerzej – na lepszym dotarciu do odbiorców.
Wybór strategii nie był przypadkowy. W tak globalnej branży, jaką są kosmetyki kolorowe (błyszczyki do ust, lakiery do paznokci, cienie do powiek, pomadki, róż do policzków, lakier do zdobienia paznokci, puder), potrzeby klientów i oferta producentów są na całym świecie bardzo do siebie podobne. Konkurowanie z gigantami poprzez tworzenie bardziej innowacyjnych od nich produktów wchodzi oczywiście w grę, ale pociąga za sobą ogromne koszty. Na ich poniesienie stać tylko nielicznych. My byliśmy o wiele za mali. Nie dysponowaliśmy też wyjątkowymi atutami, które moglibyśmy przenieść na inne rynki – produktowe bądź geograficzne. To, co we współczesnym żargonie strategii i w komentowanym artykule określa się mianem lawirowania, stało się więc wymuszoną – choć przyznaję, domniemaną – strategią naszej firmy. Realizujemy ją od połowy lat 90. w trzech etapach.
Etap pierwszy – dotrzymanie kroku konkurencji. W latach 1996 – 2000, czyli w okresie kiedy firma Inglot tworzyła nowy model sprzedaży, naszym głównym zadaniem było znalezienie dla siebie miejsca na rynku i dotarcie z ofertą do klientów. Firma nie była marką znaną na rynku. Oferowała wprawdzie nowoczesny produkt wysokiej jakości, nadążający za światowymi trendami nie tylko w kosmetyce, lecz także w modzie, ale o tym wiedzieliśmy na początku tylko my. Zdawałem sobie sprawę, że jeśli klienci nie wypróbują naszych produktów, mogą nie zdecydować się na ich zakup. Postanowiliśmy więc, niezależnie od lakierów do paznokci, pomadek czy cieni do powiek, wytwarzać także ich testery, które mogły być rozkładane w sklepach, tak aby klient mógł sprawdzić i wypróbować nasze wyroby przed ich zakupem (w tym czasie rynek tego typu produktów w Polsce nie istniał, musieliśmy więc wytwarzać je sami). Rozpoczęliśmy skromnie – od produkcji prostych testerów do układania na ladzie. Z czasem przeobraziły się one w duże szafy ekspozycyjne, które stawały w jednym rzędzie z podobnymi ekspozycjami zachodnich konkurentów. Mieliśmy podobny sposób sprzedaży (pop – point of purchase), ale przy znacząco niższych cenach i nie gorszej jakości.
Etap drugi – unikanie bezpośredniej konfrontacji z konkurentami dzięki zbudowaniu własnych kanałów sprzedaży. W latach 2000 – 2004 postanowiliśmy nie wchodzić ze sprzedażą do dużych sieci handlowych i supermarketów. Zaczęliśmy instalować nasze firmowe stoiska – tzw. wyspy – w pasażach galerii handlowych (podobnie działają obecnie niektóre banki detaliczne). Stoiska były projektowane i konstruowane w naszej firmie, dzięki temu mogliśmy je dostosować do różnych, często nietypowych, warunków i wymagań lokalizacyjnych. Takich punktów jest już w całym kraju ponad 80. Pracują w nich osoby zatrudnione i przeszkolone w Inglocie, które mają do dyspozycji pełną i właściwie wyeksponowaną kolekcję naszych produktów. Towar dostarczamy im na bieżąco, w zależności od potrzeb. Działając w ten sposób, mogliśmy osiągnąć wielokrotnie lepsze rezultaty sprzedaży niż w tradycyjnych sklepach kosmetycznych czy dużych stoiskach sieci handlowych, oferujących także wyroby naszej konkurencji. Model ten sprawił, że udziały firmy Inglot w rynku zaczęły się systematycznie zwiększać.
Etap trzeci – start sklepów firmowych. Sukces sprzedaży w naszych punktach był zielonym światłem do dalszych działań. Wzorem najlepszych światowych firm kosmetycznych, oferujących produkty z najwyższej półki, zaczęliśmy otwierać własne sklepy. Żaden nasz bezpośredni zagraniczny konkurent ze średniej półki nie sprzedaje w ten sposób swoich artykułów. Własne sklepy, o powierzchni wielokrotnie większej niż dotychczasowe punkty, stwarzają też większe możliwości. Prezentujemy tam prawdopodobnie największą na świecie, jeśli chodzi o liczbę kolorów i odcieni, ofertę lakierów do paznokci, pomadek, błyszczyków czy cieni do powiek. Oprócz tego w firmowych sklepach sprzedajemy specjalną linię kosmetyków dla profesjonalistów. Dodatkowo proponujemy klientkom bezpłatne porady specjalistów od makijażu i dekoracji paznokci. Nie ograniczamy się tylko do dużych galerii i centrów handlowych. Mamy zamiar otwierać nasze sklepy także w mniejszych miastach.
Realizacja przyjętej przez firmę Inglot strategii sprzedaży nie byłaby możliwa bez spełnienia określonych warunków jakościowych i produkcyjnych i bez wzmocnienia ich elastycznością w działaniu oraz wiedzą o zmieniających się trendach w kosmetycznej modzie. Tylko dzięki bardzo efektywnej produkcji krótkich, jak również bardzo krótkich, serii możemy zaproponować klientkom różnorodne wyroby w szerokiej gamie kolorystycznej. Tego typu produkcja jest z natury rzeczy bardziej kosztowna, ale pozwala nam na utrzymanie niskich zapasów w magazynach i błyskawiczne dostosowywanie się do potrzeb rynku. A wiedzę o tym, czego aktualnie poszukują klientki, dostajemy praktycznie w czasie rzeczywistym, studiując dzienne raporty z naszych punktów sprzedaży, zawierające informacje o wielkości i rodzajach sprzedawanego asortymentu.
Z drugiej jednak strony od początku działalności staramy się utrzymywać ceny naszych wyrobów na umiarkowanym poziomie. To bardzo trudne wyzwanie, bo używamy do produkcji tych samych surowców, które stosują światowi giganci i najbardziej renomowane i ekskluzywne firmy kosmetyczne. Tam jednak klient płaci za markę. My oferujemy nie gorsze kosmetyki, ale jesteśmy – w zależności od asortymentu – o kilkanaście do kilkudziesięciu procent tańsi od naszej bezpośredniej konkurencji.
Jednym z ważnych elementów naszej przewagi w branży kosmetycznej jest czas. Decydując się na integrację pionową firmy, czyli produkcję kosmetyków, a jednocześnie testerów oraz mebli i stoisk do ekspozycji w sklepach, możemy działać błyskawicznie. Uruchomienie nowego punktu sprzedaży trwa kilka tygodni, a nie miesięcy. Równie szybko reagujemy na wszelkie zmiany w produkcji. Przy zachowaniu pełnej integracji działań, produkujemy tylko to, na co jest w danym momencie największy popyt, oraz tylko tyle, ile potrzeba. Ma to szczególne znaczenie w przypadku nowych kolekcji, kiedy rezultaty sprzedaży nie zawsze są do końca pewne.
Szczycimy się tym, że żadna firma w branży nie realizuje w takiej skali podobnego modelu sprzedaży detalicznej. W dodatku Inglot jest samowystarczalny finansowo, co ułatwia planowanie rozwoju firmy i szybkie podejmowanie nie tylko strategicznych decyzji.
W efekcie tych kompleksowych działań Inglot znajduje się w pierwszej trójce sprzedawców kosmetyków kolorowych w Polsce. W swoim sztandarowym segmencie tego rynku – w produktach do paznokci – Inglot zajmuje wręcz pierwszą pozycję (z udziałem 11,5%), wyprzedzając takich międzynarodowych gigantów, jak Astor (3. miejsce z 5,9%), Maybelline czy Rimmel (dane wg MEMRB, za okres maj/czerwiec 2004 – marzec/kwiecień 2005). I to pod względem wartości, a nie tylko ilości sprzedanych wyrobów – co ma tym większe znaczenie, że produkty Inglota są średnio o 20% tańsze od produktów zachodnich konkurentów. Warto przy tym zaznaczyć, że konkurowanie z zachodnimi koncernami nie odbywa się kosztem zysków. Te w całej grupie kapitałowej Inglot zwiększyliśmy w ostatnich czterech latach (2000 – 2004) z 1 mln do 6 mln złotych (przy przychodach wynoszących odpowiednio: 18 i 48 mln zł).
