Streszczenie: Działy zakupowe w polskich firmach coraz częściej wychodzą poza tradycyjną rolę administracyjną, przejmując funkcję strategiczną, szczególnie w obszarze pozyskiwania innowacji. Badania wskazują, że współpraca z dostawcami w zakresie wspólnego wypracowywania nowych rozwiązań staje się coraz bardziej istotna. Firmy, takie jak KPMG, zbadały, jak polskie organizacje mogą efektywnie pozyskiwać innowacje poprzez bliską współpracę z dostawcami. Okazuje się, że 71% dostawców traktuje innowacyjność jako kluczowy wyróżnik konkurencyjny, a 59% organizacji zakupowych jest zainteresowanych poszukiwaniem innowacji razem z dostawcami. Korzyści wynikające z tego typu współpracy to m.in. zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktów z innowacyjnymi rozwiązaniami oraz redukcja kosztów materiałowych. Wspólna praca nad innowacjami pozytywnie wpływa również na satysfakcję partnerów biznesowych oraz przyspiesza wdrożenie nowych rozwiązań.
Badania publikowane w ostatnich latach między innymi na łamach „Harvard Business Review Polska” pokazały, że działy zakupowe stopniowo przechodzą od tradycyjnego administrowania zamówieniami i kontrolą procesów w stronę strategicznego zarządzania kategoriami i dostawcami, co wpływa na wzrost ich znaczenia w organizacjach.
Dziś okazuje się, że rola zakupowców może być jeszcze istotniejsza, gdyż wzięli na cel pozyskiwanie innowacji. Nowy obszar zainteresowań jest efektem doświadczeń polskich firm, których działania pokazują, że programy wdrażania innowacji nie skutkują, jeśli nie wypracuje się skutecznego sposobu pozyskiwania nowatorskich rozwiązań. I właśnie istotną rolę w tym obszarze może odgrywać dział zakupów, gdyż to on ma kontakt z dostawcami i potencjalnymi kontrahentami, którzy są źródłem pomysłów oraz rozwiązań. Takie postrzeganie funkcji zakupowych stoi w sprzeczności z ich tradycyjną rolą koordynatorów procesów zaopatrzeniowych. Dlatego firma KPMG postanowiła sprawdzić w realiach polskich organizacji, czy działy te mogą rzeczywiście pomóc w pozyskaniu pomysłów.
Badanie, którego wnioski zebrano w raporcie Procurement Innovation Challenge – jak kupować innowacje, kupując innowacyjnie, potwierdziło, że na styku dostawców i odbiorców istnieje duży potencjał do wspólnego wypracowywania nowych rozwiązań oraz że taka współpraca mogłaby być korzystna dla obu stron. Aż 71% dostawców postrzega swoją innowacyjność jako wyróżnik na tle konkurencji, a równocześnie aż 59% organizacji zakupowych wyraziło zainteresowanie poszukiwaniem innowacji wspólnie z dostawcami. Obie strony dostrzegają przy tym szereg korzyści ze współpracy przy projektach innowacyjnych. Według dostawców, należą do nich zwiększenie przychodów ze sprzedaży produktów, przy których wdrożono rozwiązania innowacyjne, i redukcja kosztów materiałowych w komponentach, w których zastosowano innowacje (łącznie 58% wskazań). Oznacza to równocześnie wzrost wpływu funkcji zakupów na wynik finansowy firmy i jej sprzedaż, potwierdzając stopniowe odchodzenie od sfery kosztów w stronę przychodów i budowania przewagi konkurencyjnej spółek. Wśród innych korzyści wymieniano też skrócenie okresu wdrożenia nowego rozwiązania i większą satysfakcję po stronie partnera biznesowego wewnątrz spółki.
Ponieważ aż 71% badanych dostawców zadeklarowało innowacyjność jako swój wyróżnik rynkowy, kompetencją działów zakupowych powinna być umiejętność właściwego rozpoznania i wykorzystania tego potencjału. Niestety, standaryzacja procedur i kryteriów zakupowych często utrudnia identyfikację innowacyjności. Potrzebna jest więc zmiana priorytetów funkcji zakupowych i przeniesienie uwagi z zarządzania kategoriami zakupu na zarządzanie relacją z dostawcami. Potencjał do usprawnień jest duży – zaledwie 15% firm angażuje się w programy rozwoju dostawców, które mogą być jednym z podstawowych nośników wypracowywania innowacji.
Po nowe pomysły do dostawców
Według organizacji zakupowych, najważniejszą barierą blokującą efektywną współpracę z dostawcami i rozwój innowacji jest niewystarczający kontakt pomiędzy podmiotami i niska jakość relacji biznesowej (44% odpowiedzi). W komunikacji pomiędzy stronami dominuje obecnie formuła zapytań o informację i spotkania z dostawcami. Znacznie rzadszymi praktykami są: tworzenie odrębnych zespołów do współpracy, wymiana informacji na forach dyskusyjnych i wskazywanie potencjału możliwych usprawnień, choćby w ramach programów naprawczych wynikających z prowadzonych audytów dostawców. Formy współpracy, które wciąż są rzadkością, to oddelegowywanie pracowników do współpracy operacyjnej w celu wymiany wiedzy (21%), crowdsourcing innowacji (28%) i dni innowacji, które służą do komunikowania dostawcom danej kategorii potrzeb rozwojowych spółki (33%).
Natomiast w opinii dostawców największą barierę stanowią sformalizowane, często wielopoziomowe, procedury podejmowania decyzji (43% ankietowanych) – co wyraźnie pokazuje, że aby zakupy mogły wspierać innowacje, firmy muszą odejść od standardowych procesów i procedur zakupowych, kierując się w stronę odrębnych zasad współpracy i rozwoju innowacji.
Przy zakupie innowacji (licencji, produktu, koncepcji lub prototypu) od innego przedsiębiorstwa szczególnie istotne jest uwzględnienie możliwości współpracy ze start‑upami. Według działów zakupów, największą barierą jest skupianie się na zarządzaniu ryzykiem i brak przyzwolenia czy tolerancji na błędy pilotażowych projektów innowacyjnych (55%) oraz nakierowanie procesów zakupowych na standaryzację i porównywalność (50%). Trzecia co do częstości wskazań bariera wiąże się z brakiem doświadczenia i kompetencji w zakresie zakupów na wczesnym etapie rozwoju koncepcji, a tym samym brakiem kompetencji do oceny opłacalności danej inwestycji (47%).
Przygotowanie funkcji zakupowej do aktywnego pozyskiwania innowacji wymaga zmiany nie tylko modelu operacyjnego działów zakupów, ale też modelu kompetencyjnego ich pracowników. Wśród ról, których będzie wymagała organizacja zakupowa przyszłości, dominują: wewnętrzny konsultant (74%), mediator zarządzający relacjami (60%) i coach dla dostawców (53%). Żadna z wymienionych ról nie jest tradycyjną funkcją aktualnego kupca czy menedżera kategorii, co podkreśla tylko potrzebę dalszych transformacji działów zakupowych (zobacz ramkę Cztery scenariusze rozwoju funkcji zakupów).
