Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Sprzedaż jest tym obszarem działalności każdej firmy, której efekty mają bezpośredni wpływ na zyski i na budowanie relacji z klientami. Efektywna sprzedaż może stać się istotnym czynnikiem budowania przewagi konkurencyjnej.

Coraz więcej firm stara się opracowywać i wprowadzać w swoich organizacjach nowe metody oraz rozwiązania, które zwiększałyby skuteczność prowadzonej sprzedaży. A stosowanie unikalnych sposobów poprawia nie tylko efektywność tych procesów, ale też wzmacnia pozycję i konkurencyjność firmy na rynku. Warto więc poznać opinie praktyków i liderów biznesu, którzy w obszarze sprzedaży wykorzystują różne rozwiązania. Wszystko po to, aby jej efekty były dla ich firm, jak również dla ich klientów, jak najkorzystniejsze.

W badaniu przeprowadzonym przez redakcję Harvard Business Review Polska na temat największych wyzwań w obszarze sprzedaży okazało się, że w ocenie menedżerów polskich firm jednym z najważniejszych priorytetów jest znalezienie sposobu na poprawę efektywności procesu sprzedaży, której miarą jest wzrost liczby kontaktów z klientem zakończonych sprzedażą. Aby osiągnąć ten cel, firmy pracują nad różnymi elementami procesu sprzedaży.

Wiele firm potrafi patrzeć na proces sprzedaży nie tylko z perspektywy sprzedającego. Chcą, aby klienci, którzy wybrali ich produkty czy usługi, mogli dzięki nim usprawnić swoje wewnętrzne procesy zarządzania i nie tylko zwiększyć zyskowność, lecz także poprawić relacje z partnerami biznesowymi (przykładem mogą być specjalne systemy oprogramowania oferowane m.in. przez SAP). Z kolei usprawnienie współpracy poprzez zmianę sposobu wzajemnych rozliczeń z odbiorcami dużej ilości towarów może zaowocować obustronną korzyścią. Na takiej sprzedaży zyskuje wówczas nie tylko ten, kto sprzedaje, ale także ten, kto kupuje. A efektem działań jest wzrost zyskowności w przypadku obu partnerów transakcji (takie rozwiązanie w relacjach ze swoimi przedstawicielami handlowymi wprowadziła m.in. firma Carlsberg) oraz zwiększenie prawdopodobieństwa długoletniej współpracy.

W bardzo konkurencyjnych branżach – jak na przykład w telefonii komórkowej – lojalność klientów staje się coraz trudniejsza do utrzymania. Jednym ze sposobów rozwiązania tego problemu może być przygotowywanie dla stałych klientów coraz ciekawszych ofert z nowymi usługami, ale tak, aby były one atrakcyjniejsze od tych proponowanych nowym klientom (jak np. w Erze GSM).

Budując długofalowe relacje z klientami, firmy stawiają również na poprawę nie tylko jakości obsługi, lecz także na skrócenie czasu przygotowywania oferty i realizowania transakcji. Czasami wystarczy zainstalować w firmie odpowiedni system komputerowy, który usprawni pracę handlowców w takim stopniu, że będą mogli w czasie rzeczywistym dać odpowiedź klientowi, kiedy i na jakich finansowych warunkach może zostać zrealizowane jego zamówienie. Jest to bardzo ważne w przypadku produktów „szytych na miarę” według ustalonych parametrów. A gdy głównymi klientami są zakłady energetyczne, to w razie awarii transformatora informacja o dokładnym terminie realizacji zamówienia i cenie takiej oferty jest na wagę złota (o czym dobrze wie producent – ABB).

Zobowiązanie się do terminowego dostarczenia towaru i w odpowiedniej ilości to nadal pięta achillesowa przedstawicieli handlowych i działów sprzedaży w wielu firmach. Problemem jest zwykle zły przepływ informacji i brak współpracy między różnymi działami. Bardzo często handlowcy mają dostarczyć klientom produkt wymyślony przez specjalistów od marketingu i wyprodukowany w ilościach odpowiadających działowi produkcji. Sytuację często poprawia wprowadzenie w firmie określonych zasad i procedur współpracy (tak jak w koncernie Nestlé). A ludzie odpowiedzialni za sprzedaż mają wpływ zarówno na rodzaj produktu, który będą oferować konsumentom, jak i na wielkość sprzedaży.

Rola i znaczenie przedstawicieli handlowych jako kluczowych punktów kontaktu firmy jest nie do przecenienia. W bezpośrednich relacjach z klientami są oni, oprócz sprzedawanego produktu, wizytówką producenta. Ich praca wymaga zaangażowania, czasu i determinacji. Dlatego w przypadku handlowców szybko pojawia się zniechęcenie i wypalenie. A ich rotacja w firmach jest ciągle znaczna. Firmy szukają więc sposobów na zatrzymanie najlepszych sprzedawców u siebie. Jednym z pomysłów jest np. ciekawy system premiowy, uzależniający wysokość premii dla handlowca od wypracowanego przez firmę zysku ze sprzedaży (tak jak w Lyreco), czy też program awansu w ramach struktur międzynarodowej grupy.

Stałe zwiększanie kompetencji przedstawicieli handlowych poprawia także relacje z klientami. Gdy po jednej stronie jest producent farmaceutyków, a po drugiej szpital, wymagane są większe kompetencje sprzedawców, którzy jako konsultanci medyczni potrafią profesjonalnie doradzać lekarzom z różnych placówek medycznych. W tym celu niektóre firmy przebudowują swoje wewnętrzne struktury, aby były one dopasowane do grup klientów, a nie do grup wytwarzanych towarów. W efekcie usprawnia to cały proces sprzedaży oraz buduje silne więzi z odbiorcami produktów (tak działa firma Sanofi‑Aventis). Jednocześnie firma poprawia swoją konkurencyjność na bardzo trudnym rynku usług farmaceutycznych.

I wreszcie kwestia, o której zdaje się zapominać wiele firm – jak w okresie koniunktury przygotować się na ewentualne trudności rynkowe i jak obniżyć swoje koszty sprzedaży. Rozwiązując ten dylemat, firmy szukają nowych, niestandardowych kanałów sprzedaży oraz w większym stopniu i bardziej efektywnie wykorzystują już istniejące punkty obsługi klienta czy też Internet (np. operator sieci Orange). Firmy, którym wcześniej uda się dostrzec pojawiające się problemy, związane m.in. z nasyceniem rynku i konkurencją, łatwiej dostosują się do tych zmian i mogą wygrać.

W dalszej części przedstawiamy wypowiedzi szefów firm i menedżerów odpowiedzialnych za obszar sprzedaży, którzy pokazują różne rozwiązania stosowane w ich organizacjach, zmierzające do zwiększenia efektywności procesów sprzedaży.

Grzegorz Rogaliński

jest prezesem SAP Polska.

W sferze oprogramowania do wspomagania zarządzania nasi klienci mają coraz większą potrzebę osiągania konkretnych korzyści wynikających z wdrożenia rozwiązań informatycznych. Jedną z takich korzyści jest poprawa jakości obsługi swoich klientów. Często to właśnie klienci naszych klientów wymuszają na nich zmiany, bo np. wprowadzają nowe metody funkcjonowania na rynku, nowe produkty, łączą się lub dzielą. A naszym klientom zależy, aby te zmiany miały też odzwierciedlenie w infrastrukturze informatycznej ich firmy.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Strategicznym elementem sprzedaży SAP jest nie tylko zaoferowanie firmom oprogramowania, ale przede wszystkim dostarczenie wiedzy – w jaki sposób, wykorzystując nasze rozwiązania, mogą lepiej i efektywniej funkcjonować. na rynku.

Oferujemy oprogramowanie, które od strony technologicznej ma strukturę komponentową. Oznacza to, że jego dowolne elementy można łatwo zamienić na inne albo je zmodyfikować. W dodatku nasze oprogramowanie jest zgodne z systemami istniejącymi u naszych klientów. Nie proponujemy rezygnacji z aktualnie wykorzystywanych systemów, a sugerujemy połączenie ich z oprogramowaniem SAP. Nie ukrywamy, że w przyszłości będziemy się starali przekonać naszych klientów do szerszego ich wykorzystania. Ale jest to opcja uzależniona od rachunku ekonomicznego. Koncepcja sprzedaży SAP polega na tym, że chcemy, aby przy wdrożeniu wybranych cech funkcjonalnych oprogramowania nasi klienci mogli zobaczyć efekty ich działania. Następnie pokazujemy dodatkowe korzyści z uruchamiania kolejnych funkcjonalności systemu bądź ich zastępowania nowszymi, dostępnymi rozwiązaniami.

W naszym procesie sprzedaży unikalne jest dostarczanie klientom konkretnej wiedzy, w jaki sposób mogą w swojej działalności osiągnąć oszczędności, zmniejszyć koszty produkcji, poprawić płynność finansową, jakość obsługi klienta czy zarządzanie kapitałem ludzkim. Analizując sytuację jego firmy, możemy pokazać wymierne korzyści z zastosowania konkretnych rozwiązań. W przypadku logistyki oszczędności mogą sięgać od kilku do kilkunastu procent, w zależności od tego, na jakim etapie rozwoju jest firma klienta. Im dłużej z nami współpracuje, tym większe osiąga korzyści – maleją jego koszty, ale i oferta zakupu kolejnego oprogramowania jest dla niego korzystniejsza. Oczywiście na tej współpracy zyskuje także SAP. W dziesięcioletniej perspektywie możemy liczyć na co najmniej kilkakrotne zwiększenie obrotów ze sprzedaży.

Rynek usług B2B, na którym działamy, opiera się przede wszystkim na wzajemnych relacjach i zaufaniu. Aby nasza współpraca trwała przez lata, klienci muszą mieć gwarancję wysokiej jakości naszej oferty i usług. Bardzo często klienci nie zdają sobie sprawy z tego, co może zapewnić ich firmie konkretne oprogramowanie. Pokazujemy więc, jakie są efekty rozwiązań stosowanych w ich branży przez firmy na świecie. Jedno z naszych proponowanych rozwiązań (mySAP) jest bowiem wykorzystywane przez 35 tys. firm. Ogromne znaczenie w tych relacjach ma zawodowe doświadczenie naszych handlowców. Nie są oni tylko specjalistami od sprzedaży, ale mają też konkretną wiedzę (przechodzą dodatkowe szkolenia) z różnych obszarów biznesów naszych klientów: znają się na finansach, logistyce, zarządzaniu. Średnia wieku handlowców to 40 lat.

Zdarza się jednak, że nasza oferta nie jest przyjmowana. Głównym powodem jest to, że nie jesteśmy w stanie przekonać klienta, aby o oprogramowaniu wspierającym procesy zarządzania myślał w perspektywie długofalowej, a nie patrzył tylko na jego cenę. Klienci często chcą mieć rozwiązanie, które usprawni pracę jednego działu, np. finansowo- -księgowego. Dlatego wybierają tańsze oferty od lokalnych dostawców, nie uwzględniając utraconych korzyści z niezrealizowanych projektów czy dodatkowych kosztów związanych z zakupem nowego oprogramowania w przyszłości, gdy firma będzie się rozwijać. Klienci są coraz bardziej świadomi swoich potrzeb i nie chcemy im narzucać naszych rozwiązań. Oni powinni mieć zawsze prawo do podjęcia decyzji i dokonania wyboru. Ale naszym zadaniem jest przekonanie ich o korzyściach wynikających ze współpracy z nami.

Marcin Piróg

jest prezesem Carlsberg Polska.

Jeszcze do niedawna czas dotarcia towaru do sklepu i do końcowego konsumenta był długi. W przypadku naszych produktów wynosił około 6 tygodni. Na taki okres mieli zgromadzone zapasy w swoich hurtowniach współpracujący z nami dystrybutorzy. Większość sprzedawców nadal bowiem uważa, że to „podłoga u hurtownika” ma wpływ na sprzedaż – im więcej towaru jest w hurtowni, tym większa jest gwarancja, że w końcu hurtownik sprzeda go detalicznym odbiorcom. W praktyce było różnie. Mając ustalone cele zakupowe, a nie sprzedażowe, wygodniej było dystrybutorom kupić towar (brali w tym celu nawet kredyty), niż potem go sprzedać detalistom. Zapasy więc rosły i pojawiało się coraz więcej problemów. Część z nich wynikała ze sposobu ustalania celów zakupowych dystrybutorów. Aby zrealizować założone cele miesięczne, zwykle pod koniec danego miesiąca zwiększali oni swoje zamówienia u producenta. W ten sposób wykonywali nie tylko plany zakupowe, lecz także optymalizowali płacenie swoich podatków (poniesione koszty rozliczali od razu, a uzyskane przychody – wliczali do następnego miesiąca).

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Wprowadzenie nowego systemu rozliczania dla współpracujących z firmą dystrybutorów doprowadziło do poprawy efektywności procesu sprzedaży i zmniejszenia wielkości zapasów w ich hurtowniach. Dodatkowym efektem było obniżenie kosztów działalności firmy związanych nie tylko ze sprzedażą, lecz także z logistyką i marketingiem.

Z kolei, my jako producent mieliśmy pod koniec miesiąca problemy z realizacją dużych zamówień i z terminowymi ich dostawami. Krzywa sprzedaży w firmie przypominała kształtem kij hokejowy: przez większą część miesiąca sprzedaż była na jednym, stosunkowo niskim poziomie, a w ostatnim tygodniu szła mocno do góry. Coraz częściej mieliśmy też kłopoty z terminowym ściąganiem płatności od dystrybutorów. Zwykle bowiem nie udawało się im w określonym czasie sprzedać towaru i ściągnąć swoich należności z rynku. Z takiej sytuacji obie strony były niezadowolone. W dodatku rosnące zapasy u dystrybutorów utrudniały firmie działania marketingowe i przepływ informacji do konsumentów. Często towar, reklamowany w telewizji, znajdował się zamiast w sklepach jeszcze w magazynach hurtowni. Dostawy do sklepów się opóźniały. To była niekorzystna sytuacja zarówno dla producenta, jak i dystrybutora oraz zdezorientowanego konsumenta. A same akcje marketingowe nie przynosiły oczekiwanych rezultatów.

W krótkim okresie sytuację można było poprawić w prosty sposób: wystarczyło zmniejszyć sprzedaż skierowaną do dystrybutorów, a oni musieliby wyzbyć się swoich zapasów. Jednak w długim okresie problem znów by się pojawił. Postanowiliśmy więc wprowadzić system, który w dłuższym horyzoncie czasowym rozwiązałby ten problem. Nasze działania skoncentrowały się na zmianie systemu motywacyjnego dla dystrybutorów. Do tej pory byli oni rozliczani z tego, ile towaru zamówią i kupią od nas – czyli od producenta. Teraz ich upusty są uzależnione od tego, ile towaru faktycznie sprzedadzą do odbiorców detalicznych – czyli sklepów.

Program realizujemy, wykorzystując system informatyczny, który pozwala nam monitorować sprzedaż naszych produktów do odbiorców detalicznych. Na początek nowe rozwiązanie wprowadziliśmy w jednym z naszych regionów sprzedaży.

Po trzech miesiącach funkcjonowania systemu widzimy już korzyści, jakie przynosi on zarówno dystrybutorom, jak i producentowi.

Nasi sprzedawcy nie naciskają już na dystrybutorów, by więcej kupowali. To sprawiło, że proces sprzedaży w ciągu miesiąca jest lepiej rozłożony. Nie ma w firmie logistycznych problemów z dostawą dużych zamówień w ciągu ostatnich dni miesiąca. Na bieżąco następuje też zwrot butelek i skrzynek.

Jednocześnie dystrybutorzy ograniczyli swoje zapasy – z sześciu tygodni do dwóch, a nawet jednego. Obawialiśmy się, czy zmniejszenie zapasów u hurtowników nie doprowadzi do zmniejszenia ilości towaru w sklepach. Tak się nie stało. Wyniki sprzedaży (według AC Nielsen) za sierpień i wrzesień 2006 roku wskazują na wzrost naszych udziałów w rynku w regionie, w którym wprowadziliśmy program.

Obawialiśmy się też, jak na te zmiany zareagują sami dystrybutorzy. Czy nie będzie z ich strony oporu, że na całej operacji stracą.

Okazało się jednak, że wystarczyły trzy miesiące, aby w regonie, gdzie wprowadzono program, dystrybutorzy odczuli wyraźny i regularny przypływ gotówki. Na bieżąco więc regulują swoje zobowiązania wobec naszej firmy. Widzą też wymierne efekty nowego systemu, który przynosi korzyści – nie tylko finansowe – obu stronom (według zasady Win‑Win). Zmiana podejścia do całego procesu sprzedaży naszych wyrobów wpływa pozytywnie na budowanie coraz lepszych relacji partnerskich.

I na koniec, skrócenie czasu dostaw od producenta do odbiorcy końcowego sprawia, że nowy system przynosi korzyści także konsumentom: teraz mogą kupić w sklepach świeższe piwo.

Przemysław Mełgieś

jest dyrektorem generalnym przedstawicielstwa Sanofi‑Aventis na Ukrainę i Mołdawię.

W 2003 roku w firmie Aventis Pharma, w której wówczas pracowałem, przygotowywaliśmy się do wprowadzenia nowego produktu na nieznany nam do tej pory segment rynku (leków na osteoporozę). Nasze dotychczasowe działania wiązały się głównie z poszerzaniem portfela produktów w ramach obszarów już nam znanych, a zatem nie musieliśmy w krótkim czasie kierować dużej grupy sprzedawców do zadań w kompletnie nowym obszarze obsługi klientów.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Zwiększenie kompetencji przedstawicieli handlowych oraz dostosowanie struktury organizacyjnej firmy do określonych grup klientów doprowadziło do lepszych relacji z klientami i rozwoju współpracy w wyniku usprawnienia całego procesu sprzedaży. Tym samym zwiększyła się konkurencyjność naszej firmy na bardzo trudnym rynku usług farmaceutycznych.

Jednocześnie zdawaliśmy sobie sprawę, że nasi nowi klienci stawiają przed przedstawicielami medycznymi wysokie wymagania dotyczące nie tylko znajomości produktu, lecz także wiedzy z zakresu wskazań medycznych. Trudno byłoby nam jednak w krótkim czasie znaleźć dobrze wyszkolonych pracowników poza firmą. W dodatku zwiększałoby to i tak wysokie koszty wejścia na ten rynek.

Taka sytuacja spowodowała, że firma musiała skoncentrować się na własnych pracownikach. Jednak dotychczas nasi przedstawiciele medyczni przechodzili standardowe szkolenie w zakresie promocji leków u każdego lekarza i farmaceuty. W praktyce częste zmiany preparatów oraz rosnąca liczba przedstawicieli medycznych doprowadziły do sytuacji, że szkolenia koncentrowały się na znajomości produktów, a nie procesów biznesowych.

Zadaliśmy sobie wówczas pytanie: na ile nasze kadry są dobrze przygotowane do nowych wyzwań biznesowych firmy i nowych grup coraz bardziej wymagających klientów?

Stąd w firmie zapadła decyzja o przeprowadzeniu różnicowania stanowisk sprzedażowych i lepszego ich dopasowania do nowych potrzeb rynkowych. Chcieliśmy też dokonać oceny, w jakim stopniu dotychczasowe ścieżki rozwoju naszych pracowników są dla nich wystarczająco silnym motywatorem do pracy.

Zależało nam przede wszystkim na poprawieniu jakości naszych usług w relacjach z dotychczasowymi i nowymi klientami. Portfel naszych produktów obejmował innowacyjne preparaty skierowane do specjalistów z wąskich dziedzin, takich jak onkologia, diabetologia, alergologia i ortopedia, oraz grupę leków stosowanych w praktyce lekarzy pierwszego kontaktu. Każda z grup docelowych naszych klientów określała swoje wymagania wobec przedstawicieli handlowych z zakresu znajomości leku – w kontekście jednostki chorobowej bądź określonej dyscypliny medycznej.

W ramach procesu różnicowania stanowisk przeprowadziliśmy m.in. indywidualne wywiady z pracownikami – w tym także z przedstawicielami handlowymi, oceniając ich kwalifikacje, umiejętności sprzedażowe, staż pracy, a przede wszystkim ich decyzyjność na danym stanowisku i tym samym realny wpływ na działalność biznesową firmy.

Dokładnie też poznaliśmy obszary wymagające udoskonalenia i zmian – przede wszystkim z zakresu lepszego wyszkolenia i zmotywowania pracowników. Celem było m.in. ustalenie poziomu kompetencji dla wszystkich stanowisk i opracowanie dla pracowników działu sprzedaży ścieżek rozwoju kariery – awansu pionowego i poziomego. Chcieliśmy doprowadzić do sytuacji, by poprzez ukierunkowane szkolenia, ich specjalizację i racjonalizację, zwiększać poziom kompetencji pracowników i poprawić ich pozycję w relacjach z klientami.

Jednocześnie, stawiając na podnoszenie ich kwalifikacji, chcieliśmy, aby byli gotowi do nowych wyzwań i zdobywania nowych doświadczeń w obrębie własnej firmy.

To przyniosło już efekty.

Nasz przedstawiciel medyczny nie sprzedaje tylko leków. Bardzo dobrze zna prowadzoną przez klientów działalność (np. publiczne szpitale i przychodnie oraz panujące tam zasady). Wie, co to jest komitet terapeutyczny, według jakich procedur odbywają się przetargi na zakup leków.

Zróżnicowanie stanowisk przedstawicieli medycznych pozwoliło lepiej ukierunkować politykę rozwoju całej firmy. W zespole, którym kierowałem (segment szpitali publicznych), w ciągu kilku miesięcy od wprowadzenia programu przekroczyliśmy plany sprzedażowe o ponad 20% i zajęliśmy drugie miejsce w ocenie klientów pod względem kompetencji, jakości współpracy, innowacyjności i jakości usług (lider był aktywny w tej grupie docelowej w dwukrotnie dłuższym okresie).

Profesjonalny i dobrze zmotywowany przedstawiciel medyczny to korzyść nie tylko dla firmy, ale także dla wszystkich naszych klientów.

Zbigniew Walkiewicz

jest dyrektorem sprzedaży w Nestlé Polska.

Struktura organizacyjna Nestlé – podobnie jak innych dużych koncernów – jest mocno rozbudowana. Dział sprzedaży jest jednym z kluczowych działów firmy. Na co dzień świadczy usługi dla czterech dużych wewnętrznych klientów – działów słodyczy, napojów, produktów kulinarnych i odżywek dla dzieci – oraz klientów zewnętrznych: dystrybutorów i dużych sieci handlowych. Wymaga to stałej współpracy z innymi działami firmy: logistyką, finansami, marketingiem i produkcją. Od jakości tej wewnętrznej współpracy w bardzo dużym stopniu zależy konkurencyjność i pozycja firmy na rynku.

Jednym z ważniejszych zadań, wymagających konsolidacji i współdziałania różnych obszarów wewnątrz firmy, jest wprowadzenie do sprzedaży nowych produktów. Jeszcze kilka lat temu – w wielu firmach jest tak nadal – za wymyślenie innowacyjnego produktu i jego wykreowanie odpowiadał dział marketingu, a ludzie z działu sprzedaży musieli wymyślić, jak ten produkt sprzedać. Często dział marketingu mocno forsował jakiś pomysł, do wprowadzenia którego dział sprzedaży był nastawiony sceptycznie. W efekcie zdarzały się przypadki, że niektóre nowe produkty nie znajdywały nabywców np. z uwagi na zbyt wysokie pozycjonowanie cenowe, co nam także się przytrafiało. Efektem była konieczność zaprzestania sprzedaży danego wyrobu w stosunkowo krótkim czasie. Chcąc wyeliminować przypadki wprowadzenia na rynek nietrafionych produktów, wprowadziliśmy w firmie sformalizowany system i określone procedury, które ułatwiają i porządkują współpracę między różnymi działami. Ludzie z działu sprzedaży biorą obecnie udział w pracach specjalnych zespołów zajmujących się opracowaniem nowego produktu, ustaleniem jego ceny, rodzaju opakowania i wielkości produkcji. Spotkania odbywają się według wcześniej ustalonego harmonogramu i ich efektem musi być przedstawienie stanowiska – w formie pisemnej i z podpisami uczestniczących w spotkaniach przedstawicieli różnych działów (zwykle dyrektorów). To pomaga w porządkowaniu działań, bo każdy bierze odpowiedzialność za forsowane przez swój dział plany czy projekty. Nie ma więc takiej sytuacji, że ktoś się z czymś nie zgodził i potem nie ponosi za porażkę odpowiedzialności. Tak długo ścierają się różne koncepcje, aż zespół dojdzie do porozumienia i ustali jedno wspólne stanowisko – zarówno w przypadku decyzji o wprowadzaniu nowego produktu, jak i decyzji o rezygnacji z jakiegoś projektu.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Wprowadzenie sformalizowanego procesu działania i jasnych procedur na każdym etapie przygotowywania i wprowadzania na rynek nowego produktu uporządkowało i usprawniło współpracę działu sprzedaży z innymi działami firmy: marketingiem, logistyką i produkcją.

Gdy dział marketingu wymyśla nowy rodzaj batonika, to już sam pomysł konsultowany jest z handlowcami: czy taki lub podobny wyrób jest na rynku i jak się sprzedaje? Zdarza się, że to handlowcy podsuwają pomysł produktu, wiedząc, o co pytają klienci. Znają bowiem rzeczywistą sytuację na rynku oraz potrzeby i oczekiwania konsumentów, ponieważ na co dzień się z nimi kontaktują. Jeśli pomysł nie zyska pozytywnej opinii działu sprzedaży, wraca do ponownego rozpatrzenia lub prace nad nim zostają wstrzymane. Akceptacja uruchamia kolejne fazy projektu – wyprodukowanie prototypu, który można już spróbować. Tu również opinia handlowców brana jest pod uwagę. Ich zdanie liczy się także przy opracowywaniu wzoru opakowania (jednostkowego i zbiorczego), które nie tylko wyróżnia produkt na półce, lecz także jest bardzo ważne dla właścicieli sklepów i restauracji.

Wspólnie też ustalana jest cena nowego produktu. Uzyskanie konsensusu umożliwia rozpoczęcie produkcji. Jednak i na tym etapie ważny głos ma dział sprzedaży, który wstępnie ocenia, czy plany sprzedaży proponowane przez dział marketingu, który zbadał rynek i potrzeby konsumenta, są realne. To handlowcy, znając klientów, kanały sprzedaży i możliwości dystrybutorów oraz sieci handlowych, wiedzą, czy uda im się sprzedać 100 ton, czy też 150 ton batonów, jak zakładał dział marketingu.

Na etapie prognozowania sprzedaży handlowcy rozpoczynają też ścisłą współpracę z działem łańcucha dostaw (supply chain), aby realnie oszacować wielkość i czas dostawy pierwszej partii towaru.

Finałem prac nad nowym produktem jest ocena efektów jego sprzedaży zweryfikowana przez rynek. Tę ocenę przeprowadza właśnie dział sprzedaży, pokazując, jaka była rzeczywista sprzedaż nowego produktu (na ile byliśmy w tych ocenach pesymistyczni czy zbyt optymistyczni). Co się udało, a co nie? Gdzie zostały popełnione błędy? Wszystkie działy wyciągają z tego wnioski. Czasami poprawiamy opakowanie lub np. zmieniamy smak. W skrajnych przypadkach – zaprzestajemy produkcji.

Sformalizowany proces porządkuje współpracę, ale nie zawsze ją ułatwia. Dlatego ważna jest odpowiednia kultura organizacyjna firmy, w której istnieje gotowość uczestników zespołów do osiągnięcia konsensusu. Choć każdy z działów odpowiada za inny obszar, to nie ma między nami jakiejś niezdrowej rywalizacji. Wszyscy stanowimy jedną zwartą grupę, która ma wspólne cele i zadania do wykonania. Wszystkie działania są temu podporządkowane i przeprowadzane w określonym reżimie organizacyjnym. Jasne zasady współpracy umożliwiają nam maksymalną efektywność w działaniu i sukces na rynku.

Grzegorz Bors

jest dyrektorem zarządzającym ds. rynku prywatnego w Polskiej Telefonii Cyfrowej.

Firmy oferujące usługi telefonii komórkowej w naszym kraju prowadzą działalność na mocno nasyconym rynku, do tego w branży silnie konkurencyjnej. Wszyscy operatorzy walczą więc o poprawę lub umocnienie swojej pozycji i coraz lepsze wyniki finansowe. Jednym z głównych działań staje się nie tylko poprawa skuteczności sprzedaży ofert dla nowych grup klientów, ale przede wszystkim znalezienie sposobu na zatrzymanie w firmach tych, którzy już korzystają z ich usług. Dwuletnie umowy podpisywane z klientami nie dają bowiem żadnej gwarancji na ich przedłużenie na kolejne lata.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Poprawiając jakość sprzedaży usług dla stałych i lojalnych klientów firmy oraz rozbudowując dla nich ofertę, doprowadziliśmy do sytuacji, że w ciągu ostatniego roku o ponad połowę spadł wskaźnik rezygnacji klientów z naszych usług i ich odejść do konkurencji.

Podstawowym zadaniem, które powinno przyczynić się do zwiększenia lojalności klientów, powinna być zarówno poprawa jakości ich obsługi w naszych własnych salonach sprzedaży i sklepach agencyjnych, jak i opracowanie unikalnej i ciekawej oferty dla tych, którzy przedłużają z naszą firmą umowy. Postanowiliśmy dla klientów lojalnych wobec marki Era przygotować bogatszą ofertę w porównaniu z ofertą akwizycyjną, jaką proponujemy osobom, które przyszły do nas po raz pierwszy. Konkurencyjne firmy, dążąc do zdobycia jak największej liczby klientów, często zapominają o tych, którzy od lat są im wierni.

Dlatego w naszej ofercie standardem jest kilkadziesiąt minut więcej w abonamencie dla stałego klienta, indywidualne dostosowanie taryfy i samego aparatu do potrzeb – po analizie wcześniejszych połączeń (podstawowe połączenia, wysyłanie zdjęć czy SMS‑ów, połączenia z Internetem). Równie ważne jest szybkie załatwianie różnych spraw – w tym ewentualnych reklamacji – podczas jednej rozmowy z konsultantem, który ma większe pełnomocnictwa do podejmowania określonych decyzji. Poza tym klient lojalny może skorzystać z bezpłatnej możliwości wypróbowania różnego rodzaju usług, z których jeszcze nie korzystał (np. dostępu do Omnixa – Portalu Informacyjno‑Rozrywkowego oraz wszelkiego rodzaju prenumerat na telefon komórkowy).

Mamy świadomość, że bezpośredni wpływ na lojalność klientów ma też jakość świadczonych usług – w tym oczywiście jakość sprzedaży kolejnej oferty w ramach przedłużanej z klientem umowy. Dążąc do poprawy sytuacji, od ponad dwóch lat, co miesiąc, w każdej naszej placówce przeprowadzamy badania Mystery Shopping. „Tajemniczy klient” ocenia 10 zasad obsługi klienta, jakich wymagamy od naszych przedstawicieli handlowych. Chodzi nie tylko o sfinalizowanie transakcji, lecz także o sposób zaprezentowania oferty – m.in. o stopień otwartości sprzedawcy, jak również o samą formę powitania czy zakończenia rozmowy.

Ponadto przynajmniej dwa razy w roku przeprowadzamy badania satysfakcji klientów, którzy korzystają z usług w naszych salonach, a także w salonach konkurencji. Specjalnie przygotowane osoby pytają klientów wychodzących z salonów o ogólne wrażenie z jakości obsługi, które przełożyło się, lub też nie, na chęć zakupu.

Dodatkowo od września tego roku, po każdej wizycie w salonie firmowym, każdy klient zarejestrowany w systemie dostaje SMS‑a z prośbą o ocenę – w skali pięciopunktowej – jakości obsługi, jaką mu zaoferowano. Średnio ponad 25% klientów odpowiada na taki SMS. Z tego 96% jest bardzo zadowolonych z obsługi. Do pozostałych 4% dzwonimy, pytając o powody niezadowolenia – w większości są to zbyt długie kolejki w salonach. Każdą opinię analizujemy i bierzemy pod uwagę przy wprowadzaniu kolejnych zmian. Przykładem może być aplikacja IT, która będzie przyspieszała czas obsługi o 30%, co oznacza, że w naszych salonach będziemy mogli lepiej obsłużyć większą grupę klientów.

W ciągu ostatniego roku wskaźnik rezygnacji z naszych usług spadł z ponad 1% w skali miesiąca do 0,5%.

Mirosław Gryszka

jest prezesem ABB w Polsce.

W ABB produkujemy dobra inwestycyjne. Nie jest to towar, który leży na półce, ale wykonywany jest na konkretne zamówienie. Naszymi klientami są przede wszystkim zakłady energetyczne i przemysłowe w całej Europie. Większość towarów jest kupowana w drodze przetargów publicznych, które ze swej natury są czasochłonne. W takich przypadkach trudno mówić o zastosowaniu nowoczesnych narzędzi sprzedaży, bo – nawet jeśli je mamy – często ich skuteczność jest ograniczana biurokratycznymi procedurami.

Zdarzają się jednak sytuacje, kiedy klient – z powodu np. awarii transformatora – potrzebuje szybko nowego urządzenia. Wówczas czas obsługi transakcji sprzedaży jest dla niego bardzo ważny i zwykle ma decydujące znaczenie przy wyborze dostawcy produktu lub usługi.

Jeszcze trzy lata temu nasi handlowcy z fabryki transformatorów rozdzielczych wykorzystywali dwa sposoby działania. Pierwszy polegał na obiecywaniu klientowi, że usługa zostanie wykonana w żądanym przez niego terminie. Jednak w praktyce była to obietnica niepoparta rzeczywistą wiedzą na temat możliwości wytwórczych zakładu. A potem sztab ludzi w firmie pracował nad dotrzymaniem warunków umowy. Drugi sposób opierał się na rzetelnym podejściu: handlowiec informował klienta, że musi zebrać potrzebne dane, a potem da mu odpowiedź. Zbieranie informacji w systemie, który nie był zautomatyzowany, trwało nawet dwa tygodnie. Potem okazywało się, że w ustalonym terminie firma nie może zrealizować zamówienia. I po miesiącu czekania na wiążącą informację klient rezygnował z naszych usług i szedł do konkurencji. Oba sposoby były zatem złe i nieefektywne.

Obecnie sprzedawca ABB idzie z laptopem do klienta, który chce kupić transformator. Przygotowując warunki transakcji, łączy się bezpośrednio z systemem informatycznym w fabryce transformatorów. Po wpisaniu odpowiednich parametrów technicznych urządzenia system w kilka minut projektuje potrzebny transformator. Ponadto – uwzględniając koszt i parametry materiałów zużytych do jego wykonania – podaje cenę urządzenia oraz termin realizacji zamówienia. Sprzedawca może więc w czasie rzeczywistym omówić warunki transakcji i potwierdzić klientowi przyjęcie przez fabrykę zamówienia z dokładnym terminem wykonania urządzenia. System przeprowadza bowiem analizę możliwości produkcyjnych fabryki.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Umożliwienie sprzedawcom szybkiego i łatwego dostępu do informacji o możliwościach produkcyjnych fabryki i kosztach transakcji pozwoliło skrócić czas realizacji sprzedaży. Sfinalizowanie zamówienia zajmuje obecnie zaledwie kilkanaście minut, a nie kilka tygodni.

Rozwiązanie to doceniają ci klienci, którzy w sytuacji przymusowej muszą jak najszybciej podjąć decyzję o zakupie. Możliwość przekazania im pełnej informacji jest ważnym elementem zwiększającym naszą konkurencyjność na rynku. Handlowiec może sprawdzić, czy fabryka, która ma zamówienia na cztery miesiące do przodu, ma możliwość przesunięcia realizacji innego zlecenia (realizacja zamówienia tysiąca sztuk transformatorów trwa do miesiąca, jednego zaś trzy dni), aby wykonać pilną usługę, nie opóźniając pozostałych zamówień. W sytuacji awaryjnej jest to wyjątkowo cenna informacja nie tylko dla klienta, lecz także dla handlowców. Mogą szybciej wprowadzać zmiany przy opracowywaniu warunków transakcji. Są też bardziej wiarygodnymi partnerami w kontaktach z klientami.

Nowy system sprzedaży, jako pierwszy w całej grupie ABB, wprowadził w 2003 roku polski zakład z Łodzi, wytwarzający transformatory rozdzielcze.

Jego efekty widać po liczbie składanych zamówień. Zakład pracuje non stop, siedem dni w tygodniu, 24 godziny na dobę. Wytwarza 17 tys. sztuk transformatorów rocznie, a jeszcze kilka lat temu produkcja wynosiła 3,5 tysiąca. W obecnej sytuacji rynkowej, gdy jest dobra koniunktura w branży energetycznej, trudno jednoznacznie stwierdzić, jaki procent zamówień jest wynikiem dużego popytu, a jaki jest rezultatem poprawy jakości obsługi klientów. Na pewno system przyspieszył finalizowanie transakcji, a jednocześnie wewnątrz firmy nie trzeba już angażować dużej liczby osób w celu przygotowania różnych informacji i dokumentacji do tych transakcji.

Ten system wspierania sprzedaży urządzeń wprowadziło już kilkadziesiąt fabryk ABB na świecie.

Krzysztof Wiśniewski

jest dyrektorem sprzedaży dla klientów korporacyjnych w firmie Lyreco Polska.

Sprzedawcy to statystycznie grupa pracowników o największym wskaźniku rotacji. Bardzo często firmy ponoszą koszty związane z ich przeszkoleniem, planami motywacyjnymi, które nie zawsze przekładają się na wzrost ich efektywności. Zmiana tej tendencji jest dużym wyzwaniem, jakiemu starają się sprostać pracodawcy. To zadanie, z którym musiała się zmierzyć także firma Lyreco Polska.

W ciągu ostatnich kilku lat rotacja w grupie sprzedawców (account managerów) obsługujących klientów korporacyjnych spadła u nas o połowę. Z czego to wynika?

Oczywiście jednym z podstawowych czynników zwiększającym zaangażowanie jest wysokość wynagrodzenia. Zdaniem naszych pracowników, jest ona na zadowalającym poziomie. Znając wyniki badań płacowych, wiemy, że jest porównywalna do średniej rynkowej dla takich stanowisk. Ale z kolei stosowany w firmie system premiowy jest już niestandardowy, raczej rzadko wykorzystywany. Jest to system otwarty, powiązany z zyskami ze sprzedaży, jakie generuje firma. Wysokość premii nie jest z góry ograniczona. Jest uzależniona od wielkości obrotu i marży. Zależy nam jednak bardziej na tym, aby nasi sprzedawcy generowali wysokie obroty, uzyskując jednocześnie jak najwyższą marżę, gdyż sprzedaż dużej ilości towarów na niskiej marży bądź mała sprzedaż przy wysokiej marży nie są optymalnym rozwiązaniem dla żadnej ze stron.

Za przekroczenie ustalonych celów dany menedżer sprzedaży ma możliwość otrzymania progresywnej premii. Zatem im więcej zarobi dla firmy, tym ostatecznie więcej będzie miał pieniędzy dla siebie.

Równie ważnym elementem motywacyjnym jest przyznanie pewnej swobody działania i możliwości podejmowania decyzji. A w biznesie warto być elastycznym, ustąpić klientowi w jednym miejscu po to, by w innym znacznie skorzystać, a finalnie ustalić najkorzystniejsze dla firmy warunki kontraktu. To account managerowie podejmują decyzję o wysokości marż. Sztywne marże są ograniczeniem gry biznesowej. W trakcie spotkania z klientem sprzedawca nie musi konsultować decyzji ze swoim szefem, ponieważ ma z nim wcześniej przedyskutowane różne warianty działania. Ostatecznie więc zyskuje w oczach klienta i staje się poważnym partnerem do rozmowy.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Uzależnienie wysokości premii dla sprzedawców od zysku osiąganego przez firmę ze sprzedaży zwiększa nie tylko ich wynagrodzenie, lecz także motywację do działania. Chcemy, aby nasi pracownicy patrzyli na to, co robią, tak, jakby prowadzili swoją własną firmę. Jeśli zwiększą swoje zaangażowanie w pracę, to mogą więcej zarobić. Świadomość biznesowa pracowników sprzedaży przekłada się też na coraz lepsze wyniki firmy.

To silny argument, zwiększający zaangażowanie naszych pracowników i mający wpływ na niższą rotację w firmie. Innym motywatorem jest także możliwość awansu w strukturach firmy w kraju, ale także w ramach grupy kapitałowej. Potwierdzają to nasze wewnętrzne badania. Dlatego też firma regularnie stwarza pracownikom możliwości sprawdzenia się na nowym stanowisku.

Informacje o wewnętrznej rekrutacji są dostępne dla wszystkich pracowników. Każdy może sprawdzić, jakie są oczekiwania wobec osób poszukiwanych na określone stanowiska. Jednak wszystko zależy od indywidualnych oczekiwań i predyspozycji ludzi, którzy rozpoczynają pracę w sprzedaży, a potem wybierają awans w pionie (zostając np. kierownikiem zespołu) czy w poziomie (obsługując coraz poważniejsze kontrakty i grupę największych klientów). Oczywiście w ten sposób nagradzamy najlepszych.

Dodatkowo, wspierając proces szybkiego podnoszenia kompetencji u wszystkich pracowników, organizujemy dla nich specjalne szkolenia.

Istotne znaczenie dla budowania długotrwałych związków z firmą mają – w ocenie naszych pracowników – atmosfera w pracy i partnerskie relacje z bezpośrednimi przełożonymi. Razem tworzą przyjazne środowisko pracy w firmie – ludzie z chęcią przychodzą do pracy i chcą dla tej konkretnej firmy pracować. Od swoich bezpośrednich szefów mogą oczekiwać coachingu, wsparcia, zrozumienia, a nie bezdusznej i nadmiernej kontroli. To sprawia, że przypadki odejścia account managerów z dłuższym stażem nie są takie częste. Czasami odchodzą skuszeni wyższymi zarobkami czy stanowiskiem szefa sprzedaży w mniejszej firmie (ale były już przypadki, gdy wracali na swoje dawne stanowiska).

Dążąc do utrzymania pracowników, szefowie zespołów starają się jak najwięcej z nimi rozmawiać, aby wiedzieć, jakie są ich zawodowe cele i aspiracje. Jeśli w danym momencie nie mają dla danej osoby propozycji awansu na inne stanowisko, to angażują ją w nowe projekty, dając możliwość pracy na rzecz poważniejszych kontraktów. Wówczas okazuje się, że formą awansu nie jest kierowanie zespołem ludzi, ale nowe wyzwania w obszarze sprzedaży i budowanie relacji z nowymi klientami.

Iwona Kossmann

jest członkiem zarządu PTK Centertel ds. marketingu i sprzedaży.

Wybór właściwej strategii sprzedaży wynika z sytuacji rynkowej i konieczności dostosowania się do rosnących oczekiwań klientów. Dlatego w pierwszych latach działania firmy zależało nam przede wszystkim na jak najszybszym dogonieniu konkurencji i zwiększeniu udziałów w rynku. Później, nie zmieniając naszej polityki cenowej, postawiliśmy na zwiększenie efektywności sprzedaży. Mam tu na myśli podnoszenie kwalifikacji pracowników, poziom obsługi klientów i doskonalenie procesów. W tamtym okresie rynek telefonów komórkowych, mimo szybkiego wzrostu, był już bardzo konkurencyjny. Aby dalej się rozwijać musieliśmy jeszcze bardziej wyróżniać się na rynku także jeśli chodzi o strategię sprzedaży.

Osiem sposobów na efektywną sprzedaż

Ścisła kontrola kosztów sprzedaży, skoncentrowanie się na rozbudowie alternatywnych kanałów dystrybucji oraz lepsze funkcjonowanie salonów i punktów obsługi klienta zwiększyły efektywność Orange. Umocniło to pozycję firmy na rynku telefonii komórkowej.

Najważniejszym zadaniem stała się m.in. większa kontrola kosztów. Skoncentrowaliśmy się na długofalowym podnoszeniu udziału sprzedaży z wykorzystaniem własnych kanałów, tj. salonów firmowych, punktów obsługi klienta, jak również poprzez Internet. Nie zabrakło też niestandardowych form sprzedaży, m.in. mobilnych punktów w małych miastach, gdzie nasycenie rynku nie jest tak duże, a w razie potrzeby lokalizacja „tymczasowego salonu” może zostać przeniesiona w inne miejsce. Ponadto rozszerzyliśmy dostęp do naszych usług i oferty przez partnerów prowadzących sklepy ze sprzętem IT.

Obniżanie kosztów sprzedaży wiąże się również z optymalizacją procesów biznesowych. Ścisła kontrola nie byłaby jednak możliwa bez zwiększenia efektywności i zaangażowania naszych pracowników. Sprzyjał temu jasny system premiowy oraz prowizyjny, który przyczynił się nie tylko do lepszego zmotywowania sprzedawców, ale również menedżerów. Przykładem naszych działań może być system premiowy dla konsultantów, który uwzględnia osiągnięcie przez nich określonych celów ilościowych i wartościowych. Poprawiliśmy również efektywność pracy handlowców w terenie. Chodziło m.in. o dokładne planowanie spotkań i przejeżdżanych w ciągu dnia kilometrów.

Kontrola kosztów sprzedaży oznacza także wnikliwą ocenę efektywności akcji marketingowych wspierających sprzedaż. Analizujemy więc nie tylko, ile wydaliśmy pieniędzy na tego typu działania, ale także jaki ostatecznie był wzrost sprzedaży i na ile był zgodny z wcześniejszymi założeniami. Wprowadziliśmy także standaryzację wszystkich materiałów BTL i ograniczyliśmy liczbę dostępnych wariantów.

Obecnie nasze działania nastawione na wzrost przychodów i niższe koszty uwzględniają także możliwość wyboru kontrahentów według reguł rynkowych. To pozwala nam nieustannie racjonalizować nasze wydatki.