Streszczenie: Największe organizacje nie zawsze są najlepsze – często dominują dzięki skali, a nie jakości działania. Kluczowe różnice między firmami „wiodącymi” a „dominującymi” ujawniają się w sposobie, w jaki podchodzą do wzrostu, zarządzania innowacjami i relacji z klientami. Wiodące organizacje koncentrują się na tworzeniu unikalnej wartości, są elastyczne, proaktywne i inwestują w długoterminowe relacje, podczas gdy firmy dominujące często opierają sukces na efekcie skali i obecnej pozycji rynkowej. Rzeczywisty wpływ firmy i jej reputacja coraz częściej są oceniane nie przez wielkość, lecz przez autentyczność działań, zdolność adaptacji i konsekwentne dostarczanie wartości klientom. Przyszłość należy do tych, którzy potrafią działać strategicznie i tworzyć wartość wykraczającą poza liczby.
Większy nie zawsze znaczy lepszy, gdy mowa o osiąganiu sukcesu w świecie biznesu. Kto zarabia najwięcej na produkcji opon samochodowych? Nie jest to Bridgestone, światowy lider branży. Niemiecki Continental AG ma trzy razy większe zyski niż Bridgestone i zdecydowanie przoduje w przemyśle oponiarskim. W jaki sposób? Mniejsza firma nadrabia brak skali niższymi kosztami produkcji oraz bardziej dochodową strukturą klientów.
Wiele firm koncentruje swoją strategię wokół budowania skali i ma ku temu dobry powód. Największe organizacje korzystają z ogromnych przywilejów wynikających z ich wielkości: mogą rozkładać koszty na większą bazę, wywierać największy wpływ na rynek oraz korzystać z wieloletniego doświadczenia.
Jednak ostatnie badanie przeprowadzone przez Bain & Company na 320 przedsiębiorstwach działających na 45 światowych rynkach pokazuje, że sam rozmiar często nie wystarcza do osiągnięcia wiodącej pozycji pod względem finansowym. W rzeczywistości 36% największych firm uwzględnionych w naszym badaniu nie było w stanie wygenerować dodatniego zwrotu z kapitału. 40% najbardziej dochodowych organizacji – takich jak wspomniany Continental – nie należy do największych przedsiębiorstw w swoich branżach.
Żaden z powyższych faktów nie przeczy przewadze konkurencyjnej, jaką daje duża skala przedsiębiorstwa: w ponad połowie przypadków największa firma w danej branży była równocześnie liderem finansowym. Jednak organizacje takie jak Continental pokazują, że klasyczny imperatyw strategiczny – rozrastaj się lub giń – jest tylko jedną z wielu możliwości. Nasze badania wykazują także, że większość liderów skali będzie musiała poprawić swoją wydajność w celu powstrzymania konkurencji od przejęcia części ich zysków.
Czynniki sukcesu
Przedsiębiorstwa osiągające najlepsze wyniki w naszym badaniu wyróżniają cztery kluczowe cechy:
cenne aktywa
doskonałe umiejętności
najatrakcyjniejsi klienci
korzyści płynące z zakresu działalności.
Firmy te osiągają przewagę ekonomiczną poprzez połączenie wspomnianych elementów z tworzeniem ambitnych strategii, jasno nakierowanych na poprawę wyników. Tym sposobem Continental wyprzedza większego Bridgestone’a, pozostawiając konkurenta znacznie w tyle. Jego zakłady produkcyjne w krajach o niskich kosztach przekładają się na marże operacyjne, z którymi konkurencja nie może się równać. Continental wypracował zestaw światowej klasy kompetencji zarządzania swoimi fabrykami, wystandaryzowanych we wszystkich zakładach. Dzięki dobrym relacjom z wiodącymi niemieckimi producentami samochodów dostosował swój asortyment do najbardziej dochodowych klientów. Z kolei poprzez selektywne rozszerzanie zakresu działań o produkcję innych systemów i komponentów samochodowych może łączyć produkty w pakiety i tworzyć wyróżniające partnerstwa z klientami.
Budowanie pozycji na rynku
Ze wszystkich wzorców, jakie wyłoniliśmy w naszym badaniu, wynika, że najpotężniejsi gracze zazwyczaj stosują jedną z trzech szeroko pojętych strategii:
Strategia na autostopowicza. Mimo że największe przedsiębiorstwa w branży wykorzystują przewagę, jaką daje im ich skala, są jednocześnie niewolnikami własnych reguł. Gracze mogą podpiąć się pod istniejący rynek i wygrać dzięki zastosowaniu zróżnicowanych umiejętności. Na rynku smartfonów Samsung załapał się autostopem na strategię iwycenę iPhone’a firmy Apple. Jednak żeby wyrobić sobie pozycję lidera oraz uzyskać miano taniego producenta, wykorzystał silne relacje sieciowe oraz możliwości rynku.
Strategia na porwanie. Autostopowicz może być najłatwiejszą strategią, jeśli pozwala nam na nią rozmiar przedsiębiorstwa. Porwanie umożliwia natomiast nowym, agresywnym graczom zwiększenie puli zysków z rynku poprzez zdobycie najlepszych klientów. Tym sposobem BMW udało się podbić światowy rynek motoryzacyjny poprzez stworzenie marki premium i stopniowe rozwinięcie jej na każdy segment rynku motoryzacyjnego, od samochodów miejskich po SUV‑y i supersamochody.
Strategia na przewrót. Prawdziwym nokautem może być całkowita zmiana reguł gry, jak w przypadku Amazona, który rozłożył na łopatki duże sklepy wielkoformatowe, wprowadzając uniwersalny model sprzedaży internetowej. Southwest pokazał, jak zarabiać na liniach lotniczych na przykładzie strategii tanich lotów z podstawowym serwisem. Cyfryzacja stale otwiera nowe możliwości przewrotu na niemal każdym rynku. Przykładem niech będzie Netflix, który najpierw rozbił wykuty w kamieniu model Blockbustera, a następnie zrobił kolejną rewolucję – odchodząc z mailingu DVD do streamingu.
Wszystkie te strategie posiadają wspólny mianownik: celują bezpośrednio w słabość dużych przedsiębiorstw. Paradoks przywództwa polega na tym, że duże firmy często nie wykorzystują w pełni swojej przewagi. Organizacje, które osiągnęły najlepsze wyniki w naszym badaniu, miały średnio dwa razy większy zwrot średniego ważonego kosztu kapitału. Jednak wśród liderów skali na każdym rynku tylko 26% osiągnęło lub przekroczyło ten próg i aż 36% gigantów nie udało się wygenerować dodatniego zwrotu z kapitału.
W drodze na szczyt
Bardzo często lider branży osiąga swoją skalę, cechując się najlepszymi aktywami i kompetencjami. Później jednak firma zaczyna skupiać się jedynie na utrzymywaniu swojej pozycji i popada w samozadowolenie. Najsilniejsi liderzy skali uwzględnieni w naszym badaniu starają się zapobiegać takim zachowaniem. Skupiają się na tym, jak wykorzystać pozycję lidera podczas rozrastania się na różne sposoby. Zazwyczaj podążają co najmniej jedną z trzech ścieżek:
Trzymają się zasad
Wielcy gracze mogą rozwijać swoją przewagę rynkową poprzez trzymanie się ustalonych zasad gry, w znacznie lepszym stopniu niż ktokolwiek inny. Choć brzmi to niezbyt skomplikowanie, wcale prostym nie jest. Organizacja musi stale obniżać koszty i tworzyć jakość, uczyć się i wciąż więcej inwestować, a jednocześnie unikać problemów, które mogą odbić się na zwrocie z inwestycji. Dobrym przykładem jest Intel, gigant produkujący układy scalone, który niepodzielnie rządzi w branży nowych technologii. Choć jego pozycja bywała zagrożona, Intel zawsze wyprzedza konkurencję o krok, wypuszczając nowy, jeszcze wydajniejszy produkt.
Naginają zasady
Granie według zasad sprawdza się do pewnego momentu. Jednak dążenie do pełni potencjału może wymagać nagięcia przyjętych reguł – czasem lekkiego, innym razem znaczącego. To często oznacza wykorzystanie podstawowych wartości do kreowania nowych możliwości. Tak zrobił Starbucks, kiedy stworzył międzynarodową markę i wyznaczył skrupulatne standardy doświadczenia picia kawy. Umożliwiło mu to transformację lokalnych kawiarni i przekonanie klientów do wyższych cen.
Łamią zasady
Jest to oczywiście najtrudniejsza strategia dla gigantów rynku, ponieważ większość z nich wiele zainwestowała w grę według dotychczasowych zasad. Czasami jednak wiodące firmy mogą wykorzystać swoją wielkość i siłę do przekształcenia zasad gry rynkowej na swoją korzyść. Tak postąpił IBM. Wykorzystał swój rozmiar, głębokie relacje z klientami oraz technologiczną wiedzę ekspercką, aby przejść od bycia producentem sprzętu do dostawcy wysokiej marży oprogramowania i usług.
Rozmiar i skala operacji firmy są bez wątpienia niezwykle cenne. Jednak liderzy osiągający najwyższy poziom przywództwa – co najmniej dwukrotny nakład kapitału – myślą i działają poza swoimi rozmiarami. Dokonują ważnych wyborów odnośnie inwestycji czasu i pracy oraz ciężko pracują nad rozwijaniem kluczowych zasobów i zdolności. To jest droga do stałego zysku, uniezależnionego od sytuacji rynkowej.
