Streszczenie: W centrum nowoczesnych modeli biznesowych znajduje się dziś zrozumienie, że klienci nie zawsze chcą posiadać produkty, lecz oczekują określonych rezultatów. Przykładem są rozwiązania takie jak Rolls-Royce Power-by-the-Hour czy Hilti z modelem abonamentowym, w których to nie urządzenia są najważniejsze, lecz efekty ich działania. Firmy coraz częściej oferują klientom model outcome-as-a-service, przenosząc punkt ciężkości z produktu na wartość dostarczaną użytkownikowi. Wymaga to zmiany podejścia do projektowania oferty, łączenia produktów, usług i danych oraz głębszego zrozumienia potrzeb odbiorcy. Kluczowe znaczenie mają też odpowiednie kompetencje zespołów i zdolność do redefinicji procesów wewnętrznych. Takie podejście pozwala firmom lepiej dopasować się do klientów, zbudować przewagę konkurencyjną i tworzyć bardziej elastyczne, odporne modele biznesowe.
W 2011 roku właściciele Polskiej Grupy Farmaceutycznej postanowili uporządkować struktury spółki giełdowej, żeby poprawić efektywność firmy i zapewnić przejrzystość grupy dla inwestorów. Zmienili nazwę podmiotu dominującego na Pelion, którego zadaniem stało się pełnienie nadzoru właścicielskiego nad wszystkimi obszarami działalności grupy. W rękach obecnej PGF pozostał segment sprzedaży hurtowej. Dodatkowo w latach 2011–2014 nastąpiło kilka istotnych zmian regulujących rynek leków w Polsce. Legislator zdecydował, że marża ustawowa na lekach refundowanych, wynosząca w 2011 roku 9%, w ciągu kolejnych trzech lat spadnie aż do 5%. Ustawa zabroniła też reklamy aptek i ujednoliciła ceny leków refundowanych.
Nieuchronność zbliżającej się zmiany skłoniła nas do zastanowienia się: Jaką rolę chcemy pełnić na rynku farmaceutycznym? Czy możemy działać w ramach dotychczasowego modelu biznesowego i czy będzie on nadal konkurencyjny? Gdy szukaliśmy odpowiedzi, zauważyliśmy, że zaopatrujące się u nas apteki też zadają sobie pytania o przyszłość i poważnie obawiają się o swój biznes. To było kolejne ryzyko związane ze zmianami regulacyjnymi – wielu klientów działających w warunkach niezwykle silnej konkurencji, nasilanej przez szybko rosnące sieci apteczne, obawiało się o stabilność swojego biznesu. I nie były to obawy bezpodstawne – firma Euler Hermes szacowała, że w ciągu najbliższych pięciu lat z rynku może zniknąć co trzecia apteka. Dlatego nie mogliśmy nawet rozważać podnoszenia cen leków nierefundowanych dla klientów, gdyż to tylko pogłębiłoby problemy zaopatrujących się u nas aptek.
Niestety, nie była to jedyna zmiana, jaką wówczas obserwowaliśmy na rynku. Na przełomie 2011 i 2012 roku leki na receptę stanowiły wartościowo około 50% naszej sprzedaży i tym samym połowę obrotu aptek. Jednak przy dużej dostępności coraz lepszych i bezpieczniejszych leków bez recepty zmieniały się nawyki Polaków, którzy chętniej zaczęli stosować samoleczenie. W efekcie rosła sprzedaż leków bez recepty i obecnie udział tych leków wraz z lekami nierefundowanymi zwiększył się do ponad 60% kosztem leków refundowanych. Równocześnie wzrosła na rynku konkurencja zarówno ze strony nowych leków, jak i leków generycznych. W efekcie zmieniły się priorytety dystrybutorów i producentów oraz presja cenowa na poszczególne produkty.
U progu tych zmian sprzedaż hurtowa do aptek, na której skupia się działalność PGF, wynosiła blisko 4 miliardy złotych rocznie i stanowiła prawie połowę przychodów całej grupy. Reorganizacja postawiła przed nami, jako osobami zarządzającymi Polską Grupą Farmaceutyczną, konieczność znalezienia dla siebie i dla firmy nowego pomysłu, skoncentrowanego tylko i wyłącznie w obszarze dystrybucji. Niestety, przebudowa grupy zbiegła się w czasie z głębokimi zmianami rynkowymi, które przyniosła nowelizacja prawa farmaceutycznego. Ustawa refundacyjna, obowiązująca od 1 stycznia 2012 roku, wprowadziła zmianę, w wyniku której w trzech kolejnych latach rentowność znaczącej części naszego biznesu miała spaść prawie o połowę! W ciągu trzech lat mieliśmy stracić blisko połowę marży na lekach refundowanych, które wówczas stanowiły około 50% obrotu.
Przebudowa PGF zbiegła się w czasie z głębokimi zmianami rynkowymi, które przyniosła nowelizacja prawa farmaceutycznego.
Zmiana ustawy refundacyjnej oraz niewielkie pole manewru po stronie kosztów postawiły nas przed niezwykle silną presją. Przecież po to przebudowywaliśmy strukturę firmy, aby osiągać lepsze wyniki finansowe. Oczywiście, nie mamy i nie mieliśmy wpływu na decyzje regulatora i po uchwaleniu nowych przepisów od razu stało się jasne i dla nas, i dla akcjonariuszy, że przed firmą pojawiło się ryzyko pogorszenia wyników w wyniku zmian otoczenia prawnego. Nie mogliśmy jednak czekać na te zmiany z założonymi rękami. Zaczęliśmy więc szukać w modelu biznesowym możliwości załatania tego ubytku i zidentyfikowaliśmy obszary, którymi uzupełnimy wpływy z marży odebranej nam przez ustawodawcę. Wyzwanie biznesowe było tym trudniejsze, że zmiana dotyczyła nie tylko nas jako dystrybutorów, ale również producentów i aptekarzy, co oznaczało, że cały łańcuch dystrybucji leków znalazł się pod silną presją.
Jak zaspokoić potrzeby wszystkich stron
W świetle tak istotnych zmian pierwszym krokiem, który w sposób naturalny próbowaliśmy uczynić, było poszukiwanie oszczędności. Cięcie kosztów mogło przynajmniej częściowo ograniczyć skalę strat wywołanych przez regulacyjną redukcję marży. Niestety, mieliśmy tu bardzo ograniczone pole manewru. Zasoby PGF były już zoptymalizowane, co wcześniej zapowiedzieliśmy, obiecując rynkowi oszczędności wynikające z przebudowy całej organizacji. Nie mieliśmy rezerw, które w istotny sposób mogły nam zrekompensować utratę marży. Zaczęliśmy więc prowadzić rozmowy z producentami, chcąc, jako czołowy dystrybutor, wynegocjować lepsze ceny. Jednak producenci byli pod podobną presją, więc w tym obszarze też wiele nie mogliśmy zdziałać, a na pewno nie tyle, aby miało to zrekompensować utratę dziesiątków milionów złotych marży.
Model biznesowy wspierający klientów
Musieliśmy szukać oszczędności gdzie indziej. Jako jeden z trzech ogólnopolskich dystrybutorów wyróżnialiśmy się szerokością oferty – apteki mogły u nas kupić praktycznie wszystkie leki dostępne na polskim rynku, mimo że utrzymywanie w ofercie szeregu niszowych specyfików wcale nie było dla nas rentowne. Po zmianach regulacyjnych rozważaliśmy nawet rezygnację z niszowych produktów, jednak taka decyzja nie byłaby zgodna z misją, którą zawsze było dbanie o ciągłość dostępności leków i leczenia – dla nas liczy się pacjent. Zawężając szerokość oferty, postąpilibyśmy wbrew sobie i wbrew interesom klientów. Zdecydowaliśmy więc, że nie będziemy ograniczać asortymentu i w efekcie dziś jesteśmy jedynym dystrybutorem na polskim rynku, który oferuje wszystkie leki.
Wiedzieliśmy już, że nie znajdziemy prostej recepty na postawione przez regulatora wyzwania. Jedynym sposobem na znalezienie nowych przychodów było rozszerzenie obszaru działania poza dotychczasowy model biznesowy. Wówczas stanęliśmy przed wyborem: albo pozostajemy operatorem logistycznym, nieznacznie modyfikując zakres i styl działania, albo wykonamy większy krok, by kreować i zmieniać polski rynek farmaceutyczny i zaproponować zaopatrującym się u nas aptekarzom nowe rozwiązania, które pozwolą uporać się wspólnymi siłami z utratą marży.
Zdecydowaliśmy się na dużą zmianę, gdyż półśrodki nie gwarantowały sukcesu. Zaczęliśmy szukać nowego modelu współpracy na linii producent‑hurtownia‑apteka i roli w tym łańcuchu dla siebie jako dystrybutora łączącego wszystkie strony.
Postawiliśmy sobie za cel stworzenie dla dostawców i odbiorców nowej propozycji wartości, która pozwoli nam, producentom i aptekarzom na zmianę struktury marży. Do tej pory marża pochodziła wyłącznie z działalności handlowej i było oczywiste, że w wyniku działania ustawy marża handlowa będzie mniejsza dla wszystkich graczy na rynku. A ponieważ wszyscy uczestnicy rynku musieli poszukać dla siebie jakiegoś innego, optymalnego modelu biznesowego, postanowiliśmy, że odegramy w tym procesie rolę swoistego rodzaju integratora rynku, który z jednej strony pomoże producentom w promowaniu i sprzedaży ich leków, a aptekom zaproponuje rozszerzenie działalności handlowej o usługi. To mogło pomóc wszystkim uczestników rynku zamortyzować skutki wprowadzenia ustawy refundacyjnej.
Przebudowa modelu biznesowego
W styczniu 2012 roku, gdy weszła w życie ustawa zabraniająca aptekom reklamowania się, ujednolicająca ceny leków refundowanych we wszystkich aptekach w Polsce i przez kolejne trzy lata obniżająca marżę, znaliśmy już kierunek, w którym chcemy zmierzać, i rozpoczęliśmy pracę nad strategią mającą doprowadzić nas do wyznaczonego celu. W pierwszej kolejności musieliśmy dogłębnie poznać i zrozumieć nie tylko modele biznesowe producentów i właścicieli aptek, ale również oczekiwania klienta końcowego, czyli pacjenta, a następnie nauczyć się dbać o interes wszystkich ogniw łańcucha wartości i w tym o nasz własny. Postawiliśmy sobie cel nadrzędny, żeby każdy pacjent w Polsce, który potrzebuje leku, dostał go w oczekiwanym przez niego czasie i miejscu. Stawiając w centrum zainteresowania finalnego pacjenta, zmieniliśmy się z firmy działającej dotychczas w segmencie B2B w firmę funkcjonującą w obszarze B2B2C.
Przygotowanie organizacji do pełnienia roli integratora wymagało przesunięcia zasobów, aby optymalnie dostosować struktury do nowych potrzeb i trendów. Nie jest to proste w przedsiębiorstwie, które zatrudnia 2200 osób, jednak byliśmy gotowi do zmiany, gdyż przygotowała nas do tego misja firmy: „Dla zaspokojenia zdrowotnych potrzeb pacjentów wyprzedzamy oczekiwania rynku, kreujemy innowacyjne rozwiązania biznesowe oraz wytyczamy standardy współpracy z aptekarzami i firmami farmaceutycznymi, aby pacjent mógł zawsze dostać niezbędny lek”. W tym zdaniu tkwiła kwintesencja zdolności do wprowadzania zmian, która pomogła nam przygotować się do przebudowy modelu biznesowego.
Nową kluczową kompetencją, którą musieliśmy w ramach zespołów wypracować, była zdolność do budowania i mierzenia doświadczeń klienta końcowego. Dotychczas specjalizowaliśmy się w rozumieniu, czego potrzebuje dostawca i czego potrzebuje odbiorca. Poszliśmy krok dalej, starając się zrozumieć, czego potrzebuje pacjent. Stąd w dyskusjach biznesowych zaczęliśmy się do tego odwoływać, kupowaliśmy i zlecaliśmy badania zachowań pacjentów, a ich wyniki zaczęliśmy przekuwać na model współpracy z aptekami, żeby mogły lepiej zadbać o potrzeby klientów. Badania pokazały, że dla pacjentów najistotniejsza jest możliwość realizacji w całości recepty przepisanej przez lekarza przy jednej wizycie w aptece. Założyliśmy więc, że pacjenci będą mieli optymalny dostęp do leków wówczas, gdy pomożemy aptekarzom lepiej zarządzać asortymentem i dobierać do oferty produkty zgodnie z aktualnymi preferencjami pacjentów. To z kolei pomoże producentom realizować ich zadania. W ten sposób nasza koncepcja pełnienia roli integratora rynku złożyła się w logiczną całość.
Trzeba było rozbić ogólny cel pełnienia roli integratora rynku na szczegółowe plany i działania. Powołaliśmy interdyscyplinarne i międzywydziałowe zespoły robocze, zaangażowaliśmy pracowników z terenu, przedstawicieli zarządów spółek regionalnych, dyrektorów, kierowników i specjalistów z poszczególnych działów, gdyż zależało nam na tym, żeby wypracowana strategia była planem, z którym będą się identyfikować pracownicy na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej. Określiliśmy równocześnie, że naszym najważniejszym klientem są prywatne apteki indywidualne oraz małe sieci, które skupiają w ramach organizacji od kilku do kilkunastu punktów. Spośród przeszło 14 tysięcy aptek funkcjonujących na polskim rynku naszą grupę docelową stanowiło około 8 tysięcy placówek, czyli około połowy rynku. Z drugiej strony strategia miała również odpowiadać na potrzeby producentów i wspierać interesy zarówno dostawców, jak i odbiorców. Mocno wychodziliśmy tu poza typowe relacje producent‑dystrybutor‑aptekarz.
Wysłaliśmy zespoły w teren, by zebrały informacje na temat potrzeb biznesowych odbiorców i dostawców. Poszliśmy do producentów i do właścicieli aptek i powiedzieliśmy: pokażcie, jakie macie cele biznesowe, pomożemy je wam wspólnie osiągnąć. Z czasem rozmowy z potencjalnymi partnerami weszły na poziom dyrektorów finansowych i dyrektorów marketingu, zakupów i sprzedaży poszczególnych firm i wspólnie staraliśmy się wypracować optymalny model biznesowy, obejmujący łańcuch wartości od producenta, poprzez dystrybucję, aż do poziomu apteki. Równocześnie zaczęliśmy zbierać wiedzę o budowaniu doświadczeń pacjentów i dysponując sprawdzonymi danymi, mogliśmy zacząć podpowiadać aptekarzom, czego oczekują ich klienci. Zespoły tematyczne dedykowane do konkretnych obszarów strategii wypracowywały razem z aptekarzami rekomendacje szczegółowych rozwiązań. Propozycje wypracowane przez zespoły trafiały następnie do komitetu sterującego, w którym uczestniczyliśmy my oraz szefowie wszystkich jednostek projektowych. Wspólnie analizowaliśmy wszelkie rozwiązania, sprawdzając, czy one są ze sobą spójne, czy łączą się w logiczną całość, łączą potrzeby biznesowe partnerów z obu końców łańcucha dystrybucji i pozwalają realizować spójną strategię dojścia do roli integratora rynku.
Odpowiedź na potrzeby rynku
Potrzebowaliśmy jeszcze rozwiązania systemowego, które spięłoby wszystkie ogniwa łańcucha. Tym spoiwem stał się uruchomiony w 1 lipca 2014 roku program partnerski „Zdrowy Wybór”.
Uruchamiając ten program, wyszliśmy na rynek nie tylko z zapowiedziami, ale już z konkretną, ustrukturyzowaną ofertą wspierania aptekarzy w prowadzeniu ich biznesu i tym samym w zwiększaniu sprzedaży i maksymalizacji rentowności produktów niepodlegających regulacjom refundacyjnym. Zgodnie z założeniami program skierowaliśmy do aptek indywidualnych oraz niewielkich sieci o zasięgu lokalnym. Od tej chwili apteki, które dołączyły do programu, mogły skorzystać z innowacyjnych narzędzi pozwalających obniżyć koszty działalności, zwiększyć marżę detaliczną i przyciągnąć większą liczbę klientów.
Narzędzia tworzące program „Zdrowy Wybór”
Usługa zarządzania kategorią pozwala aptekarzom dostosować asortyment do zmieniających się trendów rynkowych i preferencji pacjentów. Istota tego elementu polega na pomocy w wyborze spośród dostępnych produktów leczniczych tych pozycji, które mają największą szansę na odsprzedaż. Zaspokojenie potrzeb pacjentów odwiedzających aptekę daje w efekcie poprawę marży i tym samym podnosi rentowność apteki.
Usługa optymalizacji magazynu aptecznego zwiększa efektywność zaopatrzenia i poprawia zarządzanie kosztami, a pacjentom zapewnia natychmiastową dostępność poszukiwanych przez nich leków. Dzięki wsparciu aplikacji oraz ekspertów gwarantujących opracowanie właściwej oferty uczestnicy programu otrzymują rekomendacje asortymentowe.
Rozwiązania e‑commerce umożliwiły pacjentom składanie zamówień na leki za pośrednictwem strony internetowej i odbiór produktów w wybranej aptece. Udostępniliśmy te narzędzia wszystkim swoim klientom, podczas gdy przed startem programu jedynie kilka największych sieci mogło sobie pozwolić na wprowadzenie takich usług z uwagi na ich wysoki koszt.
Narzędzia marketingowe wchodzące w zakres programu „Zdrowy Wybór” objęły cztery obszary: Nowości, TOP10, Medbox, Przykasówka. Oferują one m.in.: możliwość przetestowania nowych produktów wprowadzanych na rynek, atrakcyjne rabaty, możliwość odpowiedniego wyeksponowania towaru czy efektywne wykorzystanie powierzchni przy kasie.
Akademia Zdrowy Wybór to bezpłatne, jednodniowe szkolenia organizowane raz na kwartał przez PGF. Do właścicieli i osób zarządzających aptekami kierujemy szkolenia na temat efektywnego zarządzania, natomiast farmaceutom proponujemy kursy merytoryczne na temat dostarczanych produktów oraz z zakresu obsługi pacjenta.
W ramach działań promujących program zorganizowaliśmy cykl czterech konferencji „Zdrowy Wybór”, podczas których aptekarze ze wszystkich regionów kraju mogli poznać szczegóły programu. Kontakt z szerokim gronem aptekarzy potwierdził, że wiele osób prowadzących niewielkie rodzinne apteki obawia się o stabilność i przyszłość swojego biznesu. To tylko utwierdziło nas w przekonaniu, że warto dalej rozwijać wsparcie dla aptek indywidualnych.
Kluczowym elementem programu stały się rozwiązania stosowane na rynku tylko przez kilka największych sieci aptek, ponieważ ze względu na ich koszt są one efektywne jedynie przy zachowaniu efektu skali. Indywidualnych aptek nie stać na prowadzenie badań wśród pacjentów, wykonywanie prac analitycznych oraz tworzenie systemów informatycznych pozwalających optymalizować stany magazynowe i dostosowywać asortyment do obecnych potrzeb. Wzięliśmy na swoje barki prowadzenie badań i przygotowanie systemu IT i zaproponowaliśmy dostęp aptekom, które dołączą do programu. Od momentu startu indywidualne rodzinne apteki otrzymały cały wachlarz narzędzi, takich jak: zarządzanie kategorią i optymalizacja magazynu, rozwiązania typu e‑commerce, bezpłatne szkolenia stacjonarne dla pracowników i właścicieli aptek, utylizacja odpadów farmaceutycznych, a także promocyjne ceny czy rabaty na wybrane produkty oraz możliwość zarabiania na działaniach marketingowych (więcej w ramce Narzędzia tworzące program „Zdrowy Wybór”).
Reakcje aptekarzy na nasze propozycje były bardzo zróżnicowane. Część klientów odniosła się do programu entuzjastycznie i zabiegała o to, aby być pierwszym w swoim mieście, traktując to jako istotny element przewagi konkurencyjnej. Znalazła się też grupa nie do końca zdecydowana i tym osobom musieliśmy poświęcić więcej uwagi i czasu, żeby je przekonać do programu. Znaleźli się też antagoniści, przeciwni zmianom, którzy nie uwierzyli w sens programu. Obserwowaliśmy również niezwykle zróżnicowane postawy wśród osób, które skorzystały z programu. Część klientów wykazywała brak zaufania do naszego systemu zarządzania kategorią, część nie przyjmowała propozycji zmian asortymentu, uważając, że lepiej zna oczekiwania swoich pacjentów. Z czasem duża część tych „niedowiarków” przekonała się do naszej propozycji i dołączyła do grona ambasadorów projektu.
Propozycję programu partnerskiego „Zdrowy Wybór” skierowaliśmy do 8 tysięcy rodzinnych i prywatnych małych aptek oraz do lokalnych sieci, które mogły poprawić wyniki dzięki oferowanym przez nas rozwiązaniom. Po pierwszym roku do programu dołączyło 14% z naszej grupy docelowej, czyli około 1800 aptek. Olbrzymia większość tych, którzy skorzystali z naszej propozycji i stosowali się do zaleceń, potwierdza skuteczność programu i widzi wartość tkwiącą we współpracy z nami. Niezależne badania pokazują, że w ubiegłym roku rynek farmaceutyczny wzrósł wartościowo około 5%, natomiast apteki korzystające z programu „Zdrowy Wybór” rosły nawet dwa razy szybciej niż rynek. Wyniki „Monitora Aptecznego”, czyli badania opinii aptekarzy na temat hurtowni realizowanego przez IMS Health, pokazały systematyczny wzrost satysfakcji klientów współpracujących z PGF. Projekty związane z optymalizacją logistyczną, zarządzaniem kategoriami, jak również nowoczesny system telemarketingu, przełożyły się na zadowolenie aptekarzy i lepszą ocenę jakości naszej oferty. Pozytywny odbiór naszych prac motywuje nas do dalszych działań na rzecz rozwoju rynku.
