Michał Janikowski: systemy oparte na mnogiej liczbie dostawców mają wiele zalet

Streszczenie: Systemy oparte na mnogiej liczbie dostawców zwiększają odporność łańcuchów dostaw, zmniejszają ryzyko przestojów oraz pozwalają na większą elastyczność w przypadku zakłóceń. Takie podejście ułatwia również negocjacje handlowe i ogranicza uzależnienie od jednego partnera. Chociaż zarządzanie większą liczbą dostawców bywa bardziej złożone, rozwój technologii – takich jak sztuczna inteligencja – umożliwia efektywne zarządzanie relacjami oraz optymalizację kosztów i operacji. Wdrażanie rozwiązań wielodostawczych nie powinno być jedynie reakcją na kryzysy, lecz częścią długofalowej strategii biznesowej. Firmy, które postrzegają odporność jako kluczowy element swojej działalności, mogą zyskać przewagę konkurencyjną i zwiększyć stabilność w zmiennym otoczeniu.

Pokaż więcej

Gdy Adam Marciszewski, prezes Lomaksu, powiedział dyrektorowi logistyki: „My zrobiliśmy swoje, teraz kolej na ciebie. Pokaż, co potrafisz”, zapewne miał na myśli, że sukces rynkowy firmy jest silnie uzależniony od poziomu współpracy i integracji partnerów handlowych w łańcuchu dostaw. Z kolei dyrektor logistyki doskonale wie, jak duże znacznie mają długoterminowe relacje, pogłębiona integracja i wspólne poszukiwanie synergii z partnerami.

Dyskusję na temat organizacji łańcucha dostaw zaczął spór o koszty. Dyrektor finansowy uważa, że wielu operatorów gwarantuje większą konkurencję i niższe koszty. Pytanie – czy takie twierdzenie jest prawdziwe? Negocjowanie z wieloma dostawcami z pewnością daje możliwość regularnego, szerokiego porównania ofert i wskazania najtańszej w danym momencie. Jednak szybkie ofertowanie oraz ewentualne zmiany dostawcy są możliwe jedynie w przypadku standardowych usług i produktów. A i w tych przypadkach oparcie się wyłącznie na cenie jest często mylące. Ile kosztuje proces prowadzenia ciągłych negocjacji i przetargów? Ile kosztuje wspomniany brak lojalności i statusu kluczowego klienta, potrzeba kontroli i koordynacji wielu podmiotów, uczestniczenie w sporach powstających na styku pomiędzy operatorami? Podobne pytania można zadać odnośnie inwestycji (a raczej ich braku), ograniczonej odpowiedzialności w przypadku reklamacji czy braku integracji systemowej. Okazuje się, że „niższe koszty” takiego podejścia są pozorne, o czym wprost mówi Marek Rewalski, w praktyce okazują się krótkoterminowe i ograniczają krzywą uczenia się. Jego rekomendacja, aby ograniczyć liczbę operatorów, jest jak najbardziej właściwa i uzasadniona. Ale czy na pewno tylko do jednego?

Takie rozwiązanie wydaje się być bardzo atrakcyjne, pod warunkiem że rozpatrujemy je z punktu widzenia pogłębiania współpracy, usług dedykowanych, niestandardowych, wąskiej specjalizacji, inwestycji w rozwiązania szyte na miarę dla klienta – jeden kanał komunikacyjny, jedna odpowiedzialność, jeden standard, o wiele głębsze zrozumienie przez operatora elementów krytycznych dla sukcesu klienta. Przykładem takiej kooperacji w realnym świecie jest współpraca McDonald’s z Havi Logistics. Jednak w zależności od skali przedsięwzięcia i tempa jego rozwoju pojawiają się pytania dotyczące know‑how oraz kompetencji geograficznej, produktowej i usługowej takiego operatora. Czy specjalista w transporcie morskim z Dalekiego Wschodu będzie tak samo dobry w transporcie do Ameryki Południowej – zarówno jeśli chodzi o znajomość rynku, przepisów, czas dostawy, jak i koszty? Czy spedytor albo przewoźnik morski może przejąć operacje magazynu centralnego w kraju, czy w ogóle świadczy takie usługi, ma infrastrukturę, rozwiązania IT? Pełne zastosowanie zasady koncentracji przy złożonych łańcuchach dostaw jest karkołomne, dlatego najczęściej firmy decydują się na zdywersyfikowanie liczby operatorów według powyższych trzech kryteriów lub ich kombinacji.

Firmy odchodzą od kontraktów krótkoterminowych na rzecz kilkuletnich. Ma to związek z okresem wdrożenia i finansowania rozwiązań skrojonych na miarę oraz skalkulowaną niechęcią do zbyt częstego przeprowadzania procesu przetargowego i ponoszenia kosztów wdrożenia.

Kolejne wątpliwości dotyczą nadmiernego ryzyka wynikającego właśnie z koncentracji i zależności od partnera, braku rozwiązań awaryjnych i ewentualnych wysokich kosztów wyjścia z takiej kooperacji. Takie zastrzeżenia wysuwa wiceprezes Tadeusz Janiak.

Skoro współpraca z wieloma operatorami czy tylko z jednym nie jest dobrym rozwiązaniem w przypadku skomplikowanych łańcuchów dostaw, może warto zastanowić się nad trzecią opcją, którą proponuje dyrektor produkcji – kilku dostawców. Według mnie, właśnie to rozwiązanie jest najrozsądniejsze i rekomendowałbym je prezesowi Marciszewskiemu. Systemy oparte na ograniczonej, ale mnogiej, liczbie wyselekcjonowanych operatorów mają wiele zalet: nadal pozwalają na pogłębioną integrację systemową, pomagają zarządzać ryzykiem dzięki możliwości przesunięcia wolumenów pomiędzy nimi, dają szansę bieżącego benchmarku i monitoringu kosztowego oraz gwarantują istnienie mobilizującej konkurencji.

Oczywiście nie ma mowy o rocznych kontraktach, które obowiązują w Lomaksie. Moje doświadczenie pokazuje, że im większa skala i kompleksowość kontraktowanych usług, tym bardziej oczekujemy, zarówno operator, jak i klient, kontraktów długoterminowych. Odchodzi się od kontraktów krótkoterminowych na rzecz 5- czy 7‑letnich. Jest to związane, po pierwsze, z okresem wdrożenia i finansowania rozwiązań szytych na miarę, a po drugie, ze skalkulowaną niechęcią do zbyt częstego przeprowadzania procesu przetargowego (trwającego do 6 miesięcy) i ponoszenia kosztów wdrożenia (dotyka całą organizację klienta) obejmujących: koszty zespołu wdrożeniowego, transferu (na przykład stanów magazynowych), tymczasowego utrzymywania dwóch systemów (starego i nowego), stworzenia lub przystosowania narzędzi IT czy ryzyka błędów i opóźnień. Nawet 2-, 3‑letnie kontrakty w praktyce oznaczają rozpoczęcie nowego procesu przetargowego kilka miesięcy po ustabilizowaniu się procesów po wdrożeniu.

Przeczytaj pozostałe komentarze: »