Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Modele biznesowe

Kluczowy klient: dobrodziejstwo czy kłopot?

1 listopada 2013 12 min czytania
Zdjęcie Paweł Kubisiak - Redaktor naczelny "MIT Sloan Management Review Polska"
Paweł Kubisiak
Krzysztof Ratnicyn
Kluczowy klient: dobrodziejstwo czy kłopot?

Firma kurierska znaczącą część przychodów czerpie z obsługi operatora telewizji kablowej. Zapatrzony w jego potrzeby i chęć utrzymania dobrych relacji przewoźnik szedł na kompromisy, które odbiły się na zyskowności tej współpracy. Czy nadszedł czas na radykalną zmianę podejścia do strategicznego klienta?

Prezes firmy kurierskiej Ekspresowa niespodziewanie i pilnie wezwał do siebie dwóch dyrektorów, ds. sprzedaży i kluczowych klientów oraz marketingu.

– Czy wiecie, dlaczego was poprosiłem? – Tomasz Kondratiuk, prezes firmy kurierskiej Ekspresowa spojrzał na dwoje menedżerów wchodzących do gabinetu.

– Nic nie wiem o żadnych nowych problemach z klientami – odpowiedziała ostrożnie Paulina Szadkowska, dyrektor ds. sprzedaży i kluczowych klientów, siadając po drugiej stronie biurka. Z tonu głosu szefa domyśliła się, iż sytuacja jest poważna.

– Czyżby ludzie z WideoPlanety wypowiedzieli nam umowę? – zażartował Robert Kamel, dyrektor marketingu.

– Niestety, jesteście bardzo blisko – powiedział Tomasz, obserwując jak rzedną miny jego podwładnych. – Nasz kluczowy klient, co prawda, nie wypowiedział nam umowy ani nie mamy nowych problemów z klientami. Za to mamy stary problem właśnie z WideoPlanetą.

– W przyszłym miesiącu będziemy odnawiać z nimi umowę – zaoponowała Paulina. – Są zadowoleni ze współpracy i nic nie zapowiadało żadnych problemów, gdy z nimi ostatnio rozmawiałam. Choć można się spodziewać, że zechcą kolejny raz obniżyć nasze stawki. Ale na to to już nie powinniśmy się godzić.

– No właśnie! Wczoraj dostałem wreszcie szczegółową analizę naszych wyników finansowych, która uwzględnia też dane dotyczące rentowności produktów i klientów. I wyobraźcie sobie – liczby wyraźnie wskazują, że współpraca z naszym kluczowym klientem wcale nie jest zyskowna! Te grosze, które zarabiamy na nich wcale nie wpływają satysfakcjonująco na zyski naszej firmy. Rozumiecie, co to oznacza? – prezes nie krył irytacji, mówił coraz szybciej i głośniej. – To przecież jakiś absurd, że nasz największy klient jest w istocie obciążeniem dla naszej firmy – Tomasz ściszył głos, zdając sobie sprawę, że dał się ponieść emocjom. Spojrzał wyczekująco na swoich rozmówców.

Zapadła chwila ciszy. Menedżerowie zdawali sobie sprawę, że prezes oczekuje od nich jakichś rozwiązań, a przynajmniej na tym etapie – sensownej odpowiedzi.

Rozwój firmy kurierskiej Ekspresowa był w ostatnich latach oparty na realizacji rosnących zamówień płynących od operatora telewizji kablowej – jej kluczowego klienta.

– Ale, Tomek, przecież WideoPlaneta od lat jest naszym flagowym klientem – zaczął szef marketingu. – A dziś jest pewnego rodzaju wizytówką firmy, a niekiedy nawet kartą przetargową.

– I generują ponad jedną trzecią naszych przychodów – dodała Paulina.

Prezes przyglądał się im z irytacją. W dużym stopniu mieli rację – rozwój Ekspresowej był w ostatnich latach oparty na realizacji rosnących zamówień płynących od operatora telewizji kablowej. Ilość stałych zleceń zapewniała regularne i stałe przychody, które z kolei pozwalały firmie kurierskiej na planowanie przyszłych wydatków i inwestycji w bazę logistyczną oraz rozwój floty samochodowej. Dzięki tym inwestycjom firma była w stanie sprostać coraz ostrzejszym wymogom rynku i sprawnie realizować zamówienia bieżące od mniejszych klientów instytucjonalnych oraz mnóstwo pojedynczych, indywidualnych zleceń.

– Na jutrzejszy zarząd będą gotowe szczegółowe zestawienia, które właśnie weryfikują panie z księgowości. Ale nie sądzę, aby nasi analitycy z controllingu się pomylili. Już mi coś sugerowali jakiś czas temu, a teraz tylko potwierdzili swoje obawy.

Rok po objęciu stanowiska prezes wykonał milowy krok, doprowadzając do podpisania kontraktu z WideoPlanetą. Firma kurierska zaczęła dostarczać dekodery i karty abonenckie klientom operatora telewizji kablowej.

Nierentowna umowa

Następnego dnia Tomasz przyszedł do sali konferencyjnej piętnaście minut przed terminem rozpoczęcia cotygodniowego posiedzenia zarządu. Chciał w spokoju wypić kawę i zastanowić się nad wyjściem z trudnej sytuacji. Przejął stery organizacji ponad 10 lat temu, gdy była jednym z wielu niedużych graczy rywalizujących na warszawskim rynku. Początkowo firma znalazła dla siebie niszę, obsługując sklepy internetowe i dostarczając zamówione towary w godzinach popołudniowych i wieczornych w podwarszawskich miejscowościach. Jednak już rok po objęciu stanowiska prezesa wykonał milowy krok, doprowadzając do podpisania kontraktu z WideoPlanetą. Firma kurierska zaczęła dostarczać dekodery i karty abonenckie klientom WideoPlanety – organizacji, która szybko rosła i przejęła kilku swoich mniejszych rywali oraz rozwinęła swój pakiet usług o dostęp do Internetu, telefonię stacjonarną i dystrybucję dekoderów cyfrowej telewizji naziemnej. Dzięki temu szybko rósł portfel zamówień i przychody Ekspresowej. Ale też główny klient wciąż oczekiwał coraz niższych cen i lepszej obsługi.

Jego rozmyślania przerwała rozmowa Pauliny z Gabrielą Jackowską, główną księgową przedsiębiorstwa. Menedżerki dyskutowały pochylone nad plikiem dokumentów. – Wszystko wskazuje na to, że byliśmy zbyt liberalni w swojej polityce cenowej i nasi strategiczni klienci na tym korzystali – powiedziała Gabriela.

– Wnioski płynące z raportu są jednoznaczne – powiedział Tomasz po przejrzeniu raportu księgowego. – Brakuje mi jednak propozycji ścieżek dalszego rozwoju firmy, a zwłaszcza postępowania wobec naszego kluczowego klienta. Ale tego nie oczekuję od działu księgowego, a od działów sprzedaży i marketingu – powiedział, patrząc na Paulinę i Roberta. – Musimy wspólnie znaleźć najlepsze rozwiązanie – podkreślił stanowczo, dając im równocześnie do zrozumienia, że zamierza ich wspierać w znalezieniu wyjścia z impasu.

– Teraz, jak patrzę na te raporty, to w gruncie rzeczy wniosek może być tylko jeden. Dawaliśmy się przez całe lata wykorzystywać – powiedziała Paulina. – Nie miejmy złudzeń, w stosunku do tego klienta to nie my dyktowaliśmy warunki.

– Rzeczywiście, nie wygląda to dobrze – przyznał szybko dyrektor marketingu.

– Ale miejmy na uwadze również zewnętrzne uwarunkowania rynkowe. Zdajemy sobie sprawę z niskiej rentowności naszego głównego klienta. Ale musimy też pamiętać, że na współpracy z Wideo‑Planetą oparliśmy w wielu przypadkach naszą komunikację zewnętrzną. I to właśnie ich referencje przysporzyły nam wielu klientów.

– To prawda. Nie możemy sobie pozwolić na stratę tych klientów, więc nie powinniśmy też zepsuć sobie relacji z WideoPlanetą – dodała Paulina.

– Ale nie możemy też trwać w obecnej sytuacji i wychodzić na zero przy takim zaangażowaniu naszych zasobów. Musimy podjąć jakieś kroki, i to dość radykalne, żeby zacząć na nich zarabiać – powiedział Tomasz.

– Fakty są takie, że operator telewizji kablowej przynosi 30% budżetu po stronie przychodów – powiedziała Grażyna. – Niestety, te przychody ledwo pokrywają koszty wynikające z naszego zaangażowania w obsługę WideoPlanety.

– Musimy działać delikatnie, acz stanowczo – przerwał prezes.

– To będzie niemałe wyzwanie – przyznał dyrektor marketingu. – Musimy być bardzo delikatni, gdyż nasza dotychczasowa polityka zakładała utrzymanie, rzekłbym, że za wszelką cenę, dobrych relacji z operatorem. Byliśmy z tego zadowoleni.

– To zmuszało nas do kolejnych kompromisów, a raczej rezygnacji z zysków – wtrąciła Grażyna.

– Zastanawiam się, co możemy zaproponować – powiedziała konkretna, jak zawsze, Paulina. – Podwyższenie stawek? Nie wchodzi raczej w grę. W umowach mamy zagwarantowane regularne korekty o wskaźniki inflacji oraz ceny paliw. Wzrost cen naszych usług nie przejdzie.

– Do tej pory główne narzędzia sprowadzały się do udzielania kolejnych rabatów, niemal zawsze z inicjatywy naszych partnerów. Podążaliśmy tą ścieżką, bo rzeczywiście było to zgodne z naszą strategią – zastanawiał się głośno Tomasz. –- Zdaję sobie sprawę, że nie znajdziemy błyskawicznej recepty, ale liczę na to, że w ciągu dwóch tygodni przedstawicie kilka alternatywnych rozwiązań. Ja też się nad tym zastanowię – powiedział prezes i pożegnał się z menedżerami.

Kluczowy klient: dobrodziejstwo czy kłopot?

Kluczowy klient: dobrodziejstwo czy kłopot?

Poszukiwanie rozwiązań

Szefowie marketingu i sprzedaży wraz ze współpracownikami szybko stworzyli doraźny zespół, który miał poszukać recepty na trudną sytuację. Po dwóch tygodniach Paulina i Robert przedstawili Tomaszowi swoje propozycje.

– Widzimy trzy różne ścieżki zmierzające do rozwiązania sytuacji. Można się pokusić o jakiś mix tych rozwiązań, ale nie rekomendujemy takiego podejścia – zaczął dyrektor marketingu. – Pierwszy projekt zakłada poszerzenie oferty.

– Co masz na myśli? – z miejsca przerwał Tomasz.

– Chcemy przygotować gamę dodatkowych usług, które w pakiecie, parafując aneksy do umów, otrzymaliby nasi klienci – odpowiedział Robert.

– Do tej pory nasza współpraca opierała się na odbiorze z magazynów operatora pakietów przesyłek, które sortowaliśmy na te skierowane do indywidualnych klientów oraz firm, a także z uwagi na przesyłki zawierające umowy do podpisania oraz te, które wymagały tylko potwierdzenia odbioru – wyjaśniła Paulina.

– Dlaczego jednak nie poszerzyć naszych usług o pełną obsługę wysyłek, włączając w to kopertowanie i pakowanie w standardowe paczki, nawet przygotowanych zgodnie z layoutami naszych klientów – dodał Robert. – To świadczyłoby o wadze, jaką przykładamy do ich biznesu. Co więcej, wiązałoby się to z outsourcingiem ich usług i poszerzeniem naszych kompetencji. Kwestią otwartą pozostaje przekonanie ich do tego rozwiązania, jako zwiększenie efektywności działań.

– Warto wskazać jeszcze inne aspekty tego rozwiązania – dodała Paulina. – Otóż operatorzy, jak sprawdziliśmy, nie radzą sobie z nagłymi i licznymi przypadkami reklamacji urządzeń będących na gwarancji. Dotyczy to dekoderów i modemów, a ostatnio tabletów, które dystrybuują ze swoją nową ofertą telewizji mobilnej. W przypadku tych ostatnich, niekiedy chodzi o automatyczną wymianę reklamowanych egzemplarzy na nowe. Proste, masowe rozwiązanie, ale logistycznie trudne do udźwignięcia. Dla operatorów, nie dla nas! – triumfowała szefowa sprzedaży.

– Najważniejsze to odpowiednio sprzedać naszą ideę – podkreślił Robert. – Wiemy, jak to zrobić. Po pierwsze, zaoferować dodatkowe usługi jako wartość dodaną, rodzaj pakietu oferowanego wyłącznie im, jako naszemu długoletniemu, kluczowemu partnerowi. Po drugie, przedstawić jasno korzyści, jakie z tego rozwiązania dla nich płyną. Po trzecie wreszcie, zaproponować aneksy kontraktu zawierające te pakiety umów.

– I tak skalkulowane, żeby istotnie zwiększyć zyskowność naszych usług. Sprawdziliśmy, to powinno zadziałać i w ciągu kilku miesięcy doprowadzić do poprawy rentowności kontraktów zawartych z tym klientem. Wzrost sięgnie ponad 20, może nawet 25%. A więc nie tylko zbilansuje straty, lecz przyniesie dodatkowe wpływy, realne zyski – Paulina pokazała wyliczenia na swoim tablecie. – To dokładne analizy. Są optymistyczne – dodała z nieskrywaną satysfakcją.

Prezes skupił wzrok na wyświetlaczu. Zawahał się: – Przecież to olbrzymie przedsięwzięcie, ryzykowne inwestycje.

– Tak mogłoby się zdawać – odezwał się szef marketingu. – Wbrew pozorom niekoniecznie. Otóż w ostatnich latach mocno inwestowaliśmy w infrastrukturę. W dużej mierze zresztą z myślą o obsłudze bieżącej WideoPlanety, której liczba abonentów stale rosła. To oznacza duże moce przerobowe, które nie wiążą się z inwestycją. Raczej chodziłoby o nowe reguły zarządcze obejmujące nasze zasoby ludzkie. Trzeba przekierować siły, aby sprostać temu wyzwaniu. To naprawdę przemyślany projekt i myślę, że bardzo sensowny – dodał.

– No dobrze, a co z pozostałymi pomysłami – spytał Tomasz.

– Oczywiście – szybko odpowiedział Robert. – Drugi projekt zakłada postawienie stanowczych warunków WideoPlanecie oraz koncentrację naszej uwagi na segmencie mniejszych klientów i przyciągnięcie ich rozwiązaniami opartymi na platformie online.

– Zwłaszcza że to ci najmniejsi klienci generują największe zyski, choć trudne do założenia w dłuższej perspektywie czasowej – wtrąciła Paulina. – Przychodzą i odchodzą, migrują między naszymi konkurentami. Wiele umów, jak wynika z naszych analiz, jest efektem przypadku.

Należałoby skupić się na sprawnej komunikacji i narzędziach, które usprawnią ich obsługę.

– Wymagałoby to inwestycji w platformę internetową, zwiększenia budżetu na komunikację marketingową, zbudowania takiej gamy usług, które detalicznie byłyby mocno konkurencyjne względem innych firm kurierskich, jeszcze baczniejszego przyglądania się zmianom w tym segmencie i szybkiego reagowania. Duża, szeroko zakrojona kampania zwróciłaby większą uwagę na nasze usługi dla indywidualnych klientów oraz MSP. Zyskalibyśmy też na rozpoznawalności w tej grupie docelowej.

W gabinecie zapadła cisza. Wreszcie prezes, nie komentując pomysłu, poprosił o trzeci z wariantów.

– To rozwiązanie oparliśmy na stopniowym wygaszaniu współpracy z kluczowym klientem. Zaproponowalibyśmy nowe stawki, argumentując to zmienia‑jącymi się warunkami na rynku. Możemy negocjować, z ryzykiem jednak, że klient z czasem się wycofa, kierując się ku konkurencji.

– Przyznam się, że sam myślałem o możliwości uzyskania wartości dodanej poprzez rozszerzenie zakresu usług i wejście w nowe obszary współpracy. Ale podoba mi się też pomysł oparty na Internecie. Jednak najłatwiej byłoby przedstawić im ostrzejsze warunki, argumentując to, zgodnie z prawdą, ich niską rentownością. Nie sądzę, żeby mogli nas łatwo zastąpić. Ale mogą zareagować emocjonalnie…

W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.

Pobierz artykuł pdf case

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Hiperrealistyczna ilustracja przedstawia przestronne, nowoczesne atrium o minimalistycznym wystroju. W centralnym punkcie podłogi znajduje się świetlista rozeta kompasu, symbolizująca moralne centrum organizacji. Nad nią unoszą się transparentne, kolorowe panele w chłodnych i ciepłych tonacjach, zawieszone w przestrzeni na różnych wysokościach. Naturalne światło wpada przez świetliki dachowe, tworząc spokojną, refleksyjną atmosferę. Całość emanuje równowagą między strukturą a wartościami, technologią a etyką. Lekcje strategii etycznej AI od Grupy H&M

Podejście globalnego detalisty do etyki sztucznej inteligencji zakłada, że formalne procedury mają ograniczony zasięg. Menedżerowie koncentrują się na wzmacnianiu moralnego kompasu wszystkich pracowników – tak, by potrafili podejmować trafne decyzje, krok po kroku, rozmowa po rozmowie.

Sztuczna inteligencja zmienia sposób funkcjonowania organizacji – i właśnie dlatego stanowi wyzwanie etyczne. Kto powinien ponosić odpowiedzialność za zautomatyzowane decyzje i działania? Jak szeroka powinna być decyzyjność algorytmów? Jak projektować interakcje między ludzkim umysłem a maszyną? Jak technologia wpływa na pracowników? Gdzie w systemie kryją się uprzedzenia?

Firmy, regulatorzy i decydenci starają się znaleźć trwałe zasady etyczne, które pomogą im poruszać się w tym moralnym labiryncie. Zazwyczaj stosują pozornie logiczne podejście: najpierw identyfikują uniwersalne wartości (takie jak przejrzystość, sprawiedliwość, autonomia człowieka czy możliwość wyjaśnienia decyzji), następnie określają praktyczne zastosowania tych wartości (np. w procesach decyzyjnych czy rekrutacji wspieranej przez AI), a na końcu formalizują je w kodeksach postępowania. Założenie jest takie, że kodeksy etyczne powinny mieć pierwszeństwo przed „kodeksem obliczeniowym” AI.

EKF 2025 - debata prezesów banków Debata prezesów banków w ramach EKF 2025 zapewniła wiele wniosków dla polskiego biznesu

Europejski Kongres Finansowy co roku ściąga światowej klasy ekspertów i oferuje szeroką gamę paneli dyskusyjnych w tematyce finansów i gospodarki. Niemniej, prawdziwym gwoździem programu jest tradycyjnie finał w formie debaty prezesów największych banków. 4 czerwca 2025 roku ponownie w Sopocie doszło do spotkania najważniejszych decydentów polskiego sektora finansowego.

Tegoroczną edycję debaty poprowadzili Brunon Bartkiewicz, członek rady programowej EKF oraz Iwona Kozera, partnerka zarządzająca EY Consulting w Polsce. Wzięło w niej udział aż 10 prezesów zarządów największych polskich banków: Michał Bolesławski (ING Bank Śląski),  Elżbieta Czetwertyńska (Citi Handlowy), Przemysław Gdański (BNP Paribas Bank Polska), João Bras Jorge (Millennium S.A.), Cezary Kocik (mBank), Michał Gajewski (Santander Bank Polska), Cezary Stypułkowski, (Banku Pekao), Szymon Midera (PKO Bank Polski), Adam Marciniak, (VeloBank S.A.) oraz Piotr Żabski (Alior Bank). Co roku, jest to jedyna taka okazja w której uczestniczy tak wiele osób tak ważnych dla polskiej gospodarki.

Formuła debaty

Przed rozpoczęciem właściwej części debaty, uczestnicy mieli okazję posłuchać wystąpienia przewodniczącego KNF, Jacka Jastrzębskiego. Zaapelował on o rozwój rynku kapitałowego, aby odciążyć banki od ryzykownych inwestycji. Zaznaczył także konieczność bliskiej współpracy sektora bankowego z firmami technologicznymi oraz potrzebę ustanowienia odpowiednich regulacji w zakresie ochrony danych. Następnie, firma EY przedstawiła wyniki ankiety przeprowadzonej z zarządami banków uczestniczących w wydarzeniu. Za podwaliny do dyskusji posłużyły także wnioski z trzech eksperckich okrągłych stołów:

  • makroekonomicznego
  • technologicznego
  • ryzyka.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!