Firma kurierska znaczącą część przychodów czerpie z obsługi operatora telewizji kablowej. Zapatrzony w jego potrzeby i chęć utrzymania dobrych relacji przewoźnik szedł na kompromisy, które odbiły się na zyskowności tej współpracy. Czy nadszedł czas na radykalną zmianę podejścia do strategicznego klienta?
Prezes firmy kurierskiej Ekspresowa niespodziewanie i pilnie wezwał do siebie dwóch dyrektorów, ds. sprzedaży i kluczowych klientów oraz marketingu.
– Czy wiecie, dlaczego was poprosiłem? – Tomasz Kondratiuk, prezes firmy kurierskiej Ekspresowa spojrzał na dwoje menedżerów wchodzących do gabinetu.
– Nic nie wiem o żadnych nowych problemach z klientami – odpowiedziała ostrożnie Paulina Szadkowska, dyrektor ds. sprzedaży i kluczowych klientów, siadając po drugiej stronie biurka. Z tonu głosu szefa domyśliła się, iż sytuacja jest poważna.
– Czyżby ludzie z WideoPlanety wypowiedzieli nam umowę? – zażartował Robert Kamel, dyrektor marketingu.
– Niestety, jesteście bardzo blisko – powiedział Tomasz, obserwując jak rzedną miny jego podwładnych. – Nasz kluczowy klient, co prawda, nie wypowiedział nam umowy ani nie mamy nowych problemów z klientami. Za to mamy stary problem właśnie z WideoPlanetą.
– W przyszłym miesiącu będziemy odnawiać z nimi umowę – zaoponowała Paulina. – Są zadowoleni ze współpracy i nic nie zapowiadało żadnych problemów, gdy z nimi ostatnio rozmawiałam. Choć można się spodziewać, że zechcą kolejny raz obniżyć nasze stawki. Ale na to to już nie powinniśmy się godzić.
– No właśnie! Wczoraj dostałem wreszcie szczegółową analizę naszych wyników finansowych, która uwzględnia też dane dotyczące rentowności produktów i klientów. I wyobraźcie sobie – liczby wyraźnie wskazują, że współpraca z naszym kluczowym klientem wcale nie jest zyskowna! Te grosze, które zarabiamy na nich wcale nie wpływają satysfakcjonująco na zyski naszej firmy. Rozumiecie, co to oznacza? – prezes nie krył irytacji, mówił coraz szybciej i głośniej. – To przecież jakiś absurd, że nasz największy klient jest w istocie obciążeniem dla naszej firmy – Tomasz ściszył głos, zdając sobie sprawę, że dał się ponieść emocjom. Spojrzał wyczekująco na swoich rozmówców.
Zapadła chwila ciszy. Menedżerowie zdawali sobie sprawę, że prezes oczekuje od nich jakichś rozwiązań, a przynajmniej na tym etapie – sensownej odpowiedzi.
Rozwój firmy kurierskiej Ekspresowa był w ostatnich latach oparty na realizacji rosnących zamówień płynących od operatora telewizji kablowej – jej kluczowego klienta.
– Ale, Tomek, przecież WideoPlaneta od lat jest naszym flagowym klientem – zaczął szef marketingu. – A dziś jest pewnego rodzaju wizytówką firmy, a niekiedy nawet kartą przetargową.
– I generują ponad jedną trzecią naszych przychodów – dodała Paulina.
Prezes przyglądał się im z irytacją. W dużym stopniu mieli rację – rozwój Ekspresowej był w ostatnich latach oparty na realizacji rosnących zamówień płynących od operatora telewizji kablowej. Ilość stałych zleceń zapewniała regularne i stałe przychody, które z kolei pozwalały firmie kurierskiej na planowanie przyszłych wydatków i inwestycji w bazę logistyczną oraz rozwój floty samochodowej. Dzięki tym inwestycjom firma była w stanie sprostać coraz ostrzejszym wymogom rynku i sprawnie realizować zamówienia bieżące od mniejszych klientów instytucjonalnych oraz mnóstwo pojedynczych, indywidualnych zleceń.
– Na jutrzejszy zarząd będą gotowe szczegółowe zestawienia, które właśnie weryfikują panie z księgowości. Ale nie sądzę, aby nasi analitycy z controllingu się pomylili. Już mi coś sugerowali jakiś czas temu, a teraz tylko potwierdzili swoje obawy.
Rok po objęciu stanowiska prezes wykonał milowy krok, doprowadzając do podpisania kontraktu z WideoPlanetą. Firma kurierska zaczęła dostarczać dekodery i karty abonenckie klientom operatora telewizji kablowej.
Nierentowna umowa
Następnego dnia Tomasz przyszedł do sali konferencyjnej piętnaście minut przed terminem rozpoczęcia cotygodniowego posiedzenia zarządu. Chciał w spokoju wypić kawę i zastanowić się nad wyjściem z trudnej sytuacji. Przejął stery organizacji ponad 10 lat temu, gdy była jednym z wielu niedużych graczy rywalizujących na warszawskim rynku. Początkowo firma znalazła dla siebie niszę, obsługując sklepy internetowe i dostarczając zamówione towary w godzinach popołudniowych i wieczornych w podwarszawskich miejscowościach. Jednak już rok po objęciu stanowiska prezesa wykonał milowy krok, doprowadzając do podpisania kontraktu z WideoPlanetą. Firma kurierska zaczęła dostarczać dekodery i karty abonenckie klientom WideoPlanety – organizacji, która szybko rosła i przejęła kilku swoich mniejszych rywali oraz rozwinęła swój pakiet usług o dostęp do Internetu, telefonię stacjonarną i dystrybucję dekoderów cyfrowej telewizji naziemnej. Dzięki temu szybko rósł portfel zamówień i przychody Ekspresowej. Ale też główny klient wciąż oczekiwał coraz niższych cen i lepszej obsługi.
Jego rozmyślania przerwała rozmowa Pauliny z Gabrielą Jackowską, główną księgową przedsiębiorstwa. Menedżerki dyskutowały pochylone nad plikiem dokumentów. – Wszystko wskazuje na to, że byliśmy zbyt liberalni w swojej polityce cenowej i nasi strategiczni klienci na tym korzystali – powiedziała Gabriela.
– Wnioski płynące z raportu są jednoznaczne – powiedział Tomasz po przejrzeniu raportu księgowego. – Brakuje mi jednak propozycji ścieżek dalszego rozwoju firmy, a zwłaszcza postępowania wobec naszego kluczowego klienta. Ale tego nie oczekuję od działu księgowego, a od działów sprzedaży i marketingu – powiedział, patrząc na Paulinę i Roberta. – Musimy wspólnie znaleźć najlepsze rozwiązanie – podkreślił stanowczo, dając im równocześnie do zrozumienia, że zamierza ich wspierać w znalezieniu wyjścia z impasu.
– Teraz, jak patrzę na te raporty, to w gruncie rzeczy wniosek może być tylko jeden. Dawaliśmy się przez całe lata wykorzystywać – powiedziała Paulina. – Nie miejmy złudzeń, w stosunku do tego klienta to nie my dyktowaliśmy warunki.
– Rzeczywiście, nie wygląda to dobrze – przyznał szybko dyrektor marketingu.
– Ale miejmy na uwadze również zewnętrzne uwarunkowania rynkowe. Zdajemy sobie sprawę z niskiej rentowności naszego głównego klienta. Ale musimy też pamiętać, że na współpracy z Wideo‑Planetą oparliśmy w wielu przypadkach naszą komunikację zewnętrzną. I to właśnie ich referencje przysporzyły nam wielu klientów.
– To prawda. Nie możemy sobie pozwolić na stratę tych klientów, więc nie powinniśmy też zepsuć sobie relacji z WideoPlanetą – dodała Paulina.
– Ale nie możemy też trwać w obecnej sytuacji i wychodzić na zero przy takim zaangażowaniu naszych zasobów. Musimy podjąć jakieś kroki, i to dość radykalne, żeby zacząć na nich zarabiać – powiedział Tomasz.
– Fakty są takie, że operator telewizji kablowej przynosi 30% budżetu po stronie przychodów – powiedziała Grażyna. – Niestety, te przychody ledwo pokrywają koszty wynikające z naszego zaangażowania w obsługę WideoPlanety.
– Musimy działać delikatnie, acz stanowczo – przerwał prezes.
– To będzie niemałe wyzwanie – przyznał dyrektor marketingu. – Musimy być bardzo delikatni, gdyż nasza dotychczasowa polityka zakładała utrzymanie, rzekłbym, że za wszelką cenę, dobrych relacji z operatorem. Byliśmy z tego zadowoleni.
– To zmuszało nas do kolejnych kompromisów, a raczej rezygnacji z zysków – wtrąciła Grażyna.
– Zastanawiam się, co możemy zaproponować – powiedziała konkretna, jak zawsze, Paulina. – Podwyższenie stawek? Nie wchodzi raczej w grę. W umowach mamy zagwarantowane regularne korekty o wskaźniki inflacji oraz ceny paliw. Wzrost cen naszych usług nie przejdzie.
– Do tej pory główne narzędzia sprowadzały się do udzielania kolejnych rabatów, niemal zawsze z inicjatywy naszych partnerów. Podążaliśmy tą ścieżką, bo rzeczywiście było to zgodne z naszą strategią – zastanawiał się głośno Tomasz. –- Zdaję sobie sprawę, że nie znajdziemy błyskawicznej recepty, ale liczę na to, że w ciągu dwóch tygodni przedstawicie kilka alternatywnych rozwiązań. Ja też się nad tym zastanowię – powiedział prezes i pożegnał się z menedżerami.
Kluczowy klient: dobrodziejstwo czy kłopot?
Poszukiwanie rozwiązań
Szefowie marketingu i sprzedaży wraz ze współpracownikami szybko stworzyli doraźny zespół, który miał poszukać recepty na trudną sytuację. Po dwóch tygodniach Paulina i Robert przedstawili Tomaszowi swoje propozycje.
– Widzimy trzy różne ścieżki zmierzające do rozwiązania sytuacji. Można się pokusić o jakiś mix tych rozwiązań, ale nie rekomendujemy takiego podejścia – zaczął dyrektor marketingu. – Pierwszy projekt zakłada poszerzenie oferty.
– Co masz na myśli? – z miejsca przerwał Tomasz.
– Chcemy przygotować gamę dodatkowych usług, które w pakiecie, parafując aneksy do umów, otrzymaliby nasi klienci – odpowiedział Robert.
– Do tej pory nasza współpraca opierała się na odbiorze z magazynów operatora pakietów przesyłek, które sortowaliśmy na te skierowane do indywidualnych klientów oraz firm, a także z uwagi na przesyłki zawierające umowy do podpisania oraz te, które wymagały tylko potwierdzenia odbioru – wyjaśniła Paulina.
– Dlaczego jednak nie poszerzyć naszych usług o pełną obsługę wysyłek, włączając w to kopertowanie i pakowanie w standardowe paczki, nawet przygotowanych zgodnie z layoutami naszych klientów – dodał Robert. – To świadczyłoby o wadze, jaką przykładamy do ich biznesu. Co więcej, wiązałoby się to z outsourcingiem ich usług i poszerzeniem naszych kompetencji. Kwestią otwartą pozostaje przekonanie ich do tego rozwiązania, jako zwiększenie efektywności działań.
– Warto wskazać jeszcze inne aspekty tego rozwiązania – dodała Paulina. – Otóż operatorzy, jak sprawdziliśmy, nie radzą sobie z nagłymi i licznymi przypadkami reklamacji urządzeń będących na gwarancji. Dotyczy to dekoderów i modemów, a ostatnio tabletów, które dystrybuują ze swoją nową ofertą telewizji mobilnej. W przypadku tych ostatnich, niekiedy chodzi o automatyczną wymianę reklamowanych egzemplarzy na nowe. Proste, masowe rozwiązanie, ale logistycznie trudne do udźwignięcia. Dla operatorów, nie dla nas! – triumfowała szefowa sprzedaży.
– Najważniejsze to odpowiednio sprzedać naszą ideę – podkreślił Robert. – Wiemy, jak to zrobić. Po pierwsze, zaoferować dodatkowe usługi jako wartość dodaną, rodzaj pakietu oferowanego wyłącznie im, jako naszemu długoletniemu, kluczowemu partnerowi. Po drugie, przedstawić jasno korzyści, jakie z tego rozwiązania dla nich płyną. Po trzecie wreszcie, zaproponować aneksy kontraktu zawierające te pakiety umów.
– I tak skalkulowane, żeby istotnie zwiększyć zyskowność naszych usług. Sprawdziliśmy, to powinno zadziałać i w ciągu kilku miesięcy doprowadzić do poprawy rentowności kontraktów zawartych z tym klientem. Wzrost sięgnie ponad 20, może nawet 25%. A więc nie tylko zbilansuje straty, lecz przyniesie dodatkowe wpływy, realne zyski – Paulina pokazała wyliczenia na swoim tablecie. – To dokładne analizy. Są optymistyczne – dodała z nieskrywaną satysfakcją.
Prezes skupił wzrok na wyświetlaczu. Zawahał się: – Przecież to olbrzymie przedsięwzięcie, ryzykowne inwestycje.
– Tak mogłoby się zdawać – odezwał się szef marketingu. – Wbrew pozorom niekoniecznie. Otóż w ostatnich latach mocno inwestowaliśmy w infrastrukturę. W dużej mierze zresztą z myślą o obsłudze bieżącej WideoPlanety, której liczba abonentów stale rosła. To oznacza duże moce przerobowe, które nie wiążą się z inwestycją. Raczej chodziłoby o nowe reguły zarządcze obejmujące nasze zasoby ludzkie. Trzeba przekierować siły, aby sprostać temu wyzwaniu. To naprawdę przemyślany projekt i myślę, że bardzo sensowny – dodał.
– No dobrze, a co z pozostałymi pomysłami – spytał Tomasz.
– Oczywiście – szybko odpowiedział Robert. – Drugi projekt zakłada postawienie stanowczych warunków WideoPlanecie oraz koncentrację naszej uwagi na segmencie mniejszych klientów i przyciągnięcie ich rozwiązaniami opartymi na platformie online.
– Zwłaszcza że to ci najmniejsi klienci generują największe zyski, choć trudne do założenia w dłuższej perspektywie czasowej – wtrąciła Paulina. – Przychodzą i odchodzą, migrują między naszymi konkurentami. Wiele umów, jak wynika z naszych analiz, jest efektem przypadku.
Należałoby skupić się na sprawnej komunikacji i narzędziach, które usprawnią ich obsługę.
– Wymagałoby to inwestycji w platformę internetową, zwiększenia budżetu na komunikację marketingową, zbudowania takiej gamy usług, które detalicznie byłyby mocno konkurencyjne względem innych firm kurierskich, jeszcze baczniejszego przyglądania się zmianom w tym segmencie i szybkiego reagowania. Duża, szeroko zakrojona kampania zwróciłaby większą uwagę na nasze usługi dla indywidualnych klientów oraz MSP. Zyskalibyśmy też na rozpoznawalności w tej grupie docelowej.
W gabinecie zapadła cisza. Wreszcie prezes, nie komentując pomysłu, poprosił o trzeci z wariantów.
– To rozwiązanie oparliśmy na stopniowym wygaszaniu współpracy z kluczowym klientem. Zaproponowalibyśmy nowe stawki, argumentując to zmienia‑jącymi się warunkami na rynku. Możemy negocjować, z ryzykiem jednak, że klient z czasem się wycofa, kierując się ku konkurencji.
– Przyznam się, że sam myślałem o możliwości uzyskania wartości dodanej poprzez rozszerzenie zakresu usług i wejście w nowe obszary współpracy. Ale podoba mi się też pomysł oparty na Internecie. Jednak najłatwiej byłoby przedstawić im ostrzejsze warunki, argumentując to, zgodnie z prawdą, ich niską rentownością. Nie sądzę, żeby mogli nas łatwo zastąpić. Ale mogą zareagować emocjonalnie…
W opisywanych w HBRP studiach przypadków przedstawiamy często pojawiające się dylematy kierownicze i konkretne rozwiązania proponowane przez ekspertów. Przytaczane wydarzenia są hipotetyczne, a nazwiska występujących w nich osób fikcyjne.
