Utrzymanie dominującej pozycji na rynku bankowym oraz gwarancja stabilności i efektywności ekonomicznej to najważniejsze wyzwania w strategii PKO Banku Polskiego. Ma w tym pomóc wiedza o wszystkich segmentach klientów banku.
Od lat PKO BP jest liderem bankowości detalicznej z największą bazą klientów. Ale utrzymanie tej pozycji było trudne. W ciągu ostatnich kilkunastu lat na polskim rynku pojawiło się wiele nowych podmiotów, które miały jeden cel – pozyskać jak najwięcej klientów. I to zarówno dotrzeć do osób, które nigdy nie korzystały z usług bankowych (w połowie lat dziewięćdziesiątych XX wieku było to ponad 70% społeczeństwa), jak również do tych bardziej świadomych i wyedukowanych, które już były klientami instytucji finansowej. Z tym zagrożeniem musiał zmierzyć się także PKO Bank Polski. Właściwą segmentację klientów i budowanie odpowiednich relacji podjęto jednak z pewnym opóźnieniem.
Poznawanie klientów
W 1998 roku rozpoczęły się w banku pierwsze działania zmierzające o poznania potrzeb klientów, aby zaoferować im odpowiednią ofertę i standard usług. Gromadzone przez wiele lat dane dotyczyły przede wszystkim podstawowych informacji o klientach: wiek, miejsce zamieszkania i dochody. Brakowało jednak szczegółowych – o ich wykształceniu, zajmowanym stanowisku, pełnionych funkcjach, strukturze wydatków czy posiadanych produktach. Tym samym nie było też dokładnych danych na temat zyskowności poszczególnych klientów.
Pierwsza segmentacja miała uporządkować zebrane informacje o około 3 milionach klientów detalicznych. Podzielono ich na dwie grupy: klientów masowych i zamożnych (o dochodach powyżej 5 tysięcy złotych). Dodatkowo w segmencie masowym wyodrębniono dwie grupy wiekowe: od 13. roku życia, której zaoferowano specjalny dostęp do konta w ramach rachunku rodziców (Superkonto Graffiti), i młodzież akademicką, dla której przygotowano Superkonto Student.
Z kolei pierwsza segmentacja klientów z uwzględnieniem kryteriów biznesowych została przeprowadzona dopiero w 2004 roku. Podjęto wówczas kompleksowe działania mające na celu systemowe gromadzenie informacji o spełnianych przez klientów kryteriach. Były to m.in. dane o średniomiesięcznych wpływach na rachunek ROR, łącznej kwocie środków ulokowanych w banku lub w podmiotach należących do grupy kapitałowej. Uzupełniono je o takie informacje, jak wiek czy przynależność do środowiska opiniotwórczego lub grupy o wysokim uznaniu społecznym. Wówczas do segmentu Bankowości Osobistej (osoby średnio zamożne) przypisanych zostało około 300 tysięcy klientów, natomiast do segmentu Bankowości Prywatnej (osoby zamożne) 20 tysięcy, którym zaproponowano odpowiednio program obsługi Aurum lub Platinium.
Od tego czasu bank co roku aktualizował informację o spełnianych przez klientów kryteriach segmentacji, starając się w praktyce modyfikować je tak, by pasowały do zmieniających się standardów obsługi na rynku. Jednak ze względu na ograniczenia związane z brakiem w pełni zintegrowanego systemu informatycznego w praktyce klientom oferowano głównie produkty bankowe. Nie było bowiem kompleksowej informacji, jakie mają oni produkty z innych instytucji finansowych należących do grupy kapitałowej.
Jednolity standard obsługi zaproponowano klientom dopiero w 2008 roku, kiedy wdrożony został zintegrowany system informatyczny. Rozpoczęto także gromadzenie o nich dodatkowych informacji. Poza danymi obejmującymi ich cechy socjodemograficzne bank ma też wiedzę o ich zachowaniach, wie, kiedy i w jakiej sprawie klient kontaktował się z oddziałem. Ten potencjał informacyjny daje solidną podstawę do zaoferowania produktów i obsługi, których klienci oczekują. Możliwe jest zatem lepsze zaspokajanie potrzeb klientów, a z drugiej strony bardziej trwałe związanie ich z bankiem, będące jednocześnie źródłem dodatkowych znaczących przychodów.
Dużym wyzwaniem dla PKO Banku Polskiego jest obecnie przeprowadzenie prawidłowej segmentacji małych i średnich przedsiębiorstw, uwzględniające ich zróżnicowanie oraz odmienne potrzeby finansowe. Bardzo ważne jest również czytelne określenie linii oddzielających segment klienta korporacyjnego od klienta z MiŚ. To punkt wyjścia do zaoferowania im optymalnej kombinacji bliskości obsługi, specjalistycznego doradztwa i oferty produktowej.
Strategiczne wyzwania
Wiedza o kliencie jest podstawą funkcjonowania każdej nowoczesnej organizacji. Chcąc być bankiem uniwersalnym o docelowym rozkładzie dochodów 70% z bankowości detalicznej, 20% z korporacyjnej i 10% z inwestycyjnej, przyjmujemy, że każdy segment klientów ma dla nas równie duże znaczenie. Temu celowi służy obecna strategia banku „Lider”, która określa nasze cele na najbliższe trzy lata. Mamy świadomość, że w rozpoznaniu i zrozumieniu potrzeb różnych grup klientów pomoże nam bardziej szczegółowa segmentacja, do której dostosowany będzie model obsługi. Szczególnie w obszarze bankowości detalicznej, choć nie tylko. Istotne jest zrozumienie ich zachowań – do tego używamy tzw. segmentacji behawioralnej, pozwalającej w lepszym stopniu dostosować ofertę produktową do potrzeb klientów. Chcemy, aby każdy z nich, powierzając nam swoje pieniądze czy poszukując wsparcia dla rozwiązania swoich problemów finansowych, czuł się ważny i był pewny, że podjął właściwą decyzję.
Zgodnie z nową strategią oferta PKO BP ma być bardziej zrozumiała nie tylko dla jej twórców, ale przede wszystkim dla tych, do których jest adresowana, zwłaszcza że klienci dobrze wiedzą, co chcą osiągnąć. Rolą specjalistów z banku jest podpowiedź, który produkt czy usługa jest dla nich najwłaściwsza. Jednym z najważniejszych wyzwań – zarówno dla bankowości detalicznej, jak i korporacyjnej – będzie wzrost tzw. uproduktowienia klientów w ramach kontaktów ze spółkami zależnymi banku. Ich produkty i usługi będą dostępne w całej sieci PKO Banku Polskiego. Wzrośnie rola kanałów komunikacji i bezpłatnych bankomatów. Oferta i model obsługi klientów bankowości korporacyjnej zostaną dostosowane do potencjału dochodowego poszczególnych segmentów klientów. W zakresie bankowości inwestycyjnej model obsługi będzie uwzględniał zapotrzebowanie klientów na specjalistyczne rozwiązania. Na jej wymierne efekty trzeba będzie jeszcze poczekać. Jednak już w pierwszym kwartala 2010 roku bank notuje dobre wyniki uzyskane dzięki wdrażaniu początkowych celów strategicznych.
