Jeden partner, czy kilku?

Streszczenie: Wybór pomiędzy jednym a kilkoma partnerami biznesowymi to decyzja strategiczna, która wpływa na elastyczność, koszty i innowacyjność organizacji. Posiadanie jednego partnera może zwiększać efektywność operacyjną, ułatwiać koordynację i zmniejszać ryzyko błędów, ale wiąże się też z ryzykiem uzależnienia i ograniczoną możliwością negocjacyjną. Z kolei współpraca z wieloma dostawcami zwiększa konkurencyjność, umożliwia lepsze zarządzanie ryzykiem oraz dostęp do różnych kompetencji i innowacji, lecz bywa bardziej kosztowna i złożona w zarządzaniu. Kluczowe jest dopasowanie modelu współpracy do celów strategicznych firmy oraz gotowości organizacyjnej do zarządzania bardziej złożonym ekosystemem partnerów.

Pokaż więcej

Lomax, polski producent systemów oświetleniowych, przejmując pakiet kontrolny w brazylijskiej firmie, wydłużył łańcuch dostaw o kolejny kontynent. Zarząd zaczął się zastanawiać, czy uporządkować cały łańcuch, powierzając dostawy jednemu operatorowi działającemu globalnie, czy kontynuować model oparty na wielu lokalnych partnerach.

Gwar głośnych rozmów, śmiech, muzyka dochodziły z sali bankietowej, którą firma Lomax wynajęła, aby uczcić podpisanie kontraktu z Brasilnoksem, południowoamerykańskim producentem oświetlenia elewacyjnego i dekoracyjnego. Negocjacje trwały ponad rok, ale dzięki temu zarząd Lomaksu uzyskał doskonałe warunki finansowe. Co jednak najważniejsze – powiększył portfolio o produkty przeznaczone przede wszystkim na rynek B2B oraz uzyskał dostęp do konsumentów brazylijskich. Marek Rewalski, dyrektor logistyki, ledwo rejestrował odgłosy imprezy. Jego głowę zaprzątało to, co przed chwilą usłyszał od prezesa: „Marek, my zrobiliśmy swoje, teraz kolej na ciebie. Pokaż, co potrafisz”.

– To nie takie proste. Trzeba było mnie wcześniej zaprosić do projektu, a miałbym już wszystko zaplanowane – mruczał pod nosem.

– Nieźle się urządziłeś, skoro już sam ze sobą rozmawiasz – usłyszał głos za plecami. Odwrócił się i zobaczył roześmianego Darka Kocisza, dyrektora sprzedaży.

– Na razie w ogóle nie piłem alkoholu. Tak tylko głośno myślę – odpowiedział.

– Czym się tak zamartwiasz? – Darek klepnął go po przyjacielsku w ramię.

– Słyszałeś, co powiedział prezes: teraz kolej na ciebie – szef logistyki przedrzeźniał prezesa Adama Marciszewskiego.

– Powinieneś się cieszyć, że stary ma do ciebie takie zaufanie – przerwał mu Kocisz. – Dziś wymienił z nazwiska tylko trzy osoby. Szkoda, że nie widziałeś, jak ludzie na was patrzyli.

– Nie mają czego zazdrościć. Przecież powodzenie całej operacji zależy od sprawnego łańcucha dostaw i sprzedaży – mruknął Rewalski.

– Przesadzasz, wiesz dobrze, że tych ogniw jest znacznie więcej, ale faktycznie swoje musisz poukładać. Możemy o tym pogadać na środowym spotkaniu zarządu. Teraz jednak czas na zabawę. Choć, napijesz się czegoś. Podają rewelacyjnego drinka kamikaze – Darek lekko popchnął opierającego się Marka.

Logistyka w centrum uwagi

Problem logistyki nie wszedł na agendę spotkań zarządu przez kolejne dwa tygodnie, co wprawiało Rewalskiego w coraz gorszy humor. Kiedy więc prezes Marciszewski zwołał niespodziewanie zebranie w czwartek, nawet przez myśl mu nie przeszło, że to będzie ten dzień, w którym łańcuch dostaw stanie się bohaterem dyskusji.

– Przejęcie firmy brazylijskiej postawiło kwestie logistyki w czołówce spraw do załatwienia – zaczął spotkanie prezes Adam Marciszewski. – Nadszedł moment na naszej drodze wzrostu, w którym powinniśmy się zastanowić, jak strategicznie rozwiązać kwestie dostaw, aby produkcja działała bez problemów, a sprzedaż miała pewność, że towar leży na półkach sklepowych lub jest u partnera – spojrzał na twarze dwóch dyrektorów odpowiedzialnych za produkcję i za sprzedaż. Miny wyraźnie świadczyły, że szef trafił w sedno ich problemów.

– Do tej pory naszym głównym źródłem dostaw komponentów do produkcji była Azja – kontynuował szef spółki. – Teraz dochodzi Ameryka Południowa, skąd będziemy sprowadzać półprodukty oraz gotowe wyroby dla segmentu B2B i gdzie będziemy wysyłać kompletne systemy oświetleniowe dla klientów indywidualnych. Widzę tu dwie kwestie – pierwsza ściśle się wiąże z twoimi, Marek, kompetencjami; druga z zakresem odpowiedzialności Darka. Dałem wam czas, żebyście się spokojnie zastanowili, jak to poukładać. Dziś chciałbym poznać opinie logistyków. Marku, jak to widzisz? – prezes Lomaksu zwrócił się do Rewalskiego.

– Szkoda, że nie wiedziałem, że dziś będziemy rozmawiać o logistyce, przygotowałbym prezentację pokazującą wyzwania, przed którymi stoimy – zaczął niepewnie Rewalski.

– Ale możesz nam pokazać swój kierunek myślenia – wszedł mu w słowo Marciszewski. – Na początek chcemy poznać twoje ogólne podejście do naszego łańcucha dostaw. W jakim kierunku mamy zmierzać?

– Uważam, że najrozsądniejsze w tej sytuacji będzie nawiązanie współpracy z globalnym operatorem i powierzeniu mu całego łańcucha dostaw. Mamy w tej chwili kilku lokalnych partnerów obsługujących dotychczasowe rynki. Podobne podejście analizowałem dla rynku południowoamerykańskiego. Obawiam się chaosu w przypadku zatrudniania kolejnych małych graczy. Robi się trochę za dużo tych ogniw. Pozyskanie jednego partnera jest relatywnie tańsze, łatwiejsze we współpracy i bezpieczniejsze – powiedział Rewalski, patrząc na wiceprezesa Tadeusza Janiaka, odpowiedzialnego za departament finansowy.

– Nie zgodzę się z tobą – nie wytrzymał Janiak. – Dzięki temu, że w każdym elemencie łańcucha mogliśmy wynegocjować dobre stawki, udało nam się wybrać najlepsze oferty. A tak uzależnimy się od jednej firmy i będziemy mieli związane ręce.

– To nie do końca tak działa – podniósł głos Marek. – Łańcuch logistyczny, który zorganizowaliśmy, ściągając komponenty z Chin, Tajwanu i Korei, ma wiele wad. Pierwszą jest niepewność, czy któryś z podwykonawców nie nawali, czy któreś ogniwo się nagle nie przerwie i czy robota zostanie wykonana jak trzeba. Poza tym poszczególni operatorzy nie znają naszego łańcucha w całości, a dodatkowo nie są zainteresowani finansowo, aby zadbać, jak coś nie zadziała na styku ich obszaru odpowiedzialności z obszarem innego operatora. Dochodzi do tego przepływ informacji – ponieważ nie działamy na wspólnej aplikacji, mamy utrudniony kontakt z producentami i operatorami. Nigdy nie wiemy dokładnie, co akurat płynie w kontenerach. Nie mamy podglądu, gdzie w danym momencie znajduje się towar; nie znamy bieżących stanów magazynowych; nie wiemy, co w danej chwili jest w produkcji. Dlatego, kiedy przyjdzie do nas klient z dużym zamówieniem, nie możemy ze stuprocentową pewnością powiedzieć, czy jesteśmy w stanie terminowo je zrealizować. Zresztą terminy to kolejna bariera – jako jeden z wielu klientów każdego operatora, a nie ten najważniejszy, nie mamy preferencyjnych warunków w tym względzie. Jeśli zależy nam na czasie, musimy płacić ekstra. Minusów jest nieco więcej, a ryzyko, że coś pęknie w tej układance, jest ogromne. Wtedy ograniczanie strat spada na naszą głowę. Pamiętacie, co się stało, kiedy port w Hamburgu zastrajkował. Statki stały na redzie, nie można było wyładować kontenerów, a my mieliśmy przestój w produkcji żarówek. Wyniki sprzedaży tego asortymentu spadły o 23% w stosunku do planu, bo zapasy w magazynach nie były na odpowiednim poziomie.

– To prawda. Nie mieliśmy komponentów do żarówek LED 5W – przyznał Dominik Trzaska, dyrektor produkcji.

– Fakt, ponieśliśmy wtedy spore straty – wtrącił się wiceprezes Janiak – ale takie rzeczy dział logistyki powinien mieć zdiagnozowane. Twój dział odpowiada właśnie za błyskawiczne rozwiązywanie takich problemów.

– Tyle że najpierw musimy wiedzieć, że coś się złego dzieje – Rewalski spojrzał na wiceprezesa – a nie wiemy, bo nie zgadzasz się na zakup odpowiedniej aplikacji IT, twierdząc, że ta, którą mamy, wystarczy.

– To nie tylko stanowisko finansów, nasze jest identyczne. Nawet najdroższa i najlepsza aplikacja, która nie jest połączona z systemami operatorów, niewiele da – wyjaśniła wiceprezes Dorota Ornacka, odpowiedzialna za nowe technologie. – Ta, którą mamy, na dziś w zupełności wystarczy.

– Rozmawiamy o strategicznych obszarach – prezes Marciszewski uciszył ręką podwładnych. – Gorączkowanie się nie ma sensu. Proponuję, żeby za tydzień każdy dyrektor przygotował argumenty, aby przeprowadzić merytoryczną dyskusję, która pozwoli nam na podjęcie decyzji. Widzę konflikt pomiędzy wami i chciałbym, aby to był konflikt twórczy, który doprowadzi do optymalnych rozwiązań.

Menedżerowie zaczęli opuszczać salę konferencyjną.

Różnica zdań

Na kolejne spotkanie Marek miał już przygotowaną prezentację. Podłączył laptopa do ekranu i był już gotowy, gdy pozostali menedżerowie zajmowali swoje miejsca.

– Marku, czy obstajesz przy swojej rekomendacji – prezes spojrzał znad okularów na dyrektora zarządzającego logistyką.

– W świetle uzyskanych danych z systemu i wyliczeń wydaje mi się to najkorzystniejszym rozwiązaniem, ale chętnie wysłucham kontrargumentów. Być może czegoś nie dostrzegam, co istotnie może wpłynąć na moją opinię. Ale najpierw spójrzcie na moje porównanie obu modeli – powiedział, patrząc na zebranych.

Prezes kiwnął głową, oddając mu głos.

– Obecny łańcuch dostaw z kierunku azjatyckiego tworzy kilka elementów – na dużym ekranie menedżerowie Lomaksu zobaczyli mapę Azji z zaznaczonymi liniami transportowymi. – Od 12 dostawców z Chin, 4 z Tajwanu i 5 z Korei Południowej towar spływa do 5 magazynów. Trzy są w Chinach i po jednym w pozostałych krajach – dyrektor logistyki pokazywał miasta portowe, w których operatorzy kompletowali towar od producentów i ładowali go na statki płynące do Hamburga, skąd towar był przewożony tirami do Ożarowa pod Warszawą. – Na każdej linii obsługuje nas dwóch operatorów – wyjaśniał Rewalski. – Jeden zajmuje się kompletacją dostaw, drugi obsługuje fracht morski. Przesyłki morskie z tych kierunków przejmuje kolejny operator – on robi odprawę importową i przewozi kontenery do magazynów w Ożarowie. Magazyny, z których bierzemy komponenty do produkcji, obsługuje kolejna firma.

– To daje nam ośmiu operatorów, z którymi współpracujemy tylko przy dostawach azjatyckich – wtrącił prezes.

– I tylko w jedną stronę – dopowiedział szef logistyki. – Żeby nie zaciemniać obrazu, nie pokazuję na slajdzie struktury łańcucha w drugą stronę, czyli drogi, którą gotowe wyroby z naszej fabryki pokonują do odbiorcy. Ale proszę o tym pamiętać podczas późniejszej dyskusji – kontynuował. – Z operatorami łańcucha zaopatrzeniowego mamy roczne umowy, dzięki czemu możemy korzystnie negocjować stawki i warunki oraz ewentualnie zmieniać partnerów. Minusem tego rozwiązania jest fakt, że nie możemy tego łańcucha optymalizować pod kątem procesowym ani wprowadzać innowacji, bo nasi partnerzy nie są nimi zainteresowani z powodów finansowych. Każda zmiana kosztuje, a oni, proponując bardzo niskie stawki, nie mogą sobie pozwolić na takie inwestycje. Drugą wadę stanowi brak reakcji na pojawiające się co jakiś czas zakłócenia na styku poszczególnych ogniw łańcucha. Wtedy nikt nie chce wziąć na siebie odpowiedzialności i szybko załatwić sprawy, co sprawia, że cały czas mamy oddelegowanych ludzi tu, w firmie, do nadzoru.

– Rozumiem, że partnerstwo strategiczne z jednym operatorem odsunie od nas takie problemy? – ponownie przerwał mu prezes.

– Nie tylko odsunie problemy, ale i stworzy dodatkowe szanse, których w tej chwili nie mamy, czyli elastyczność partnera, optymalne dla nas rozwiązania procesowe i organizacyjne, łatwość kontaktu i bieżącą informację oraz skrócenie czasu na poszczególnych etapach.

– Widzisz same plusy. Nie dostrzegasz żadnych wad współpracy z jednym partnerem? – spytał dyrektor finansowy.

– Dostrzegam i zaraz o tym powiem. O ile nie będziesz mi przerywał – Marek spojrzał z dyplomatycznym uśmiechem na Janiaka. – Główną wadą tego modelu jest związanie się z wybraną firmą na wiele lat i ryzyko uzależnienia od partnera. Ciężko taką współpracę zerwać bez zakłóceń w dostawach, dlatego negocjacje warunków, szczególnie finansowych, są trudne. Działalibyśmy w warunkach pewnej odmiany monopolu, co też nie jest korzystne.

Rewalski wyświetlił na ekranie tabelę porównawczą obu modeli. Krótkoterminowa symulacja kosztów bezpośrednich dla wielu dostawców wypadała korzystnie, ale przy uwzględnieniu kosztów pośrednich długoterminowe partnerstwo strategiczne z jednym operatorem okazywało się tańszym rozwiązaniem.

– Skąd wziąłeś dane finansowe, prognozując koszty dla modelu jednego dostawcy? – zapytał wiceprezes Janiak.

– Opracowałem to na podstawie danych pozyskanych od naszego integratora Datamore. Oni sprowadzają kontenerami części do komputerów i mają umowę z jedną firmą.

– Hmm, na papierze wygląda to interesująco – Janiak postukał długopisem w kartkę.

– Musielibyśmy zrobić dobre rozeznanie rynku i przeanalizować oferty różnych firm, a potem spotkać się z wybranymi operatorami i porozmawiać. Ale i tak musielibyśmy rozpisać przetarg, bo to zbyt duża pozycja kosztowa i taka zmiana na pewno zwróci uwagę akcjonariuszy.

– Przygotowałem już wstępną specyfikację. Zerknij na nią po zebraniu i daj mi znać, co o tym sądzisz – dyrektor logistyki podał wiceprezesowi wstępny projekt oferty przetargowej.

– Powoli – prezes Marciszewski uśmiechnął się do obu menedżerów – chcę poznać zdanie pozostałych.

– Z naszego punktu widzenia najważniejsze jest bezpieczeństwo dostaw. Musimy mieć zaufanie do partnera; wiedzieć, że zawsze możemy sięgnąć do magazynów po części i one tam będą. Operator o globalnym zasięgu ma odpowiednie know‑how, żeby takie bezpieczeństwo zapewnić – skomentował Trzaska. – Zastanawiam się, co jednak zrobimy, jeśli w firmie logistycznej coś się rozsypie. Wtedy jesteśmy ugotowani. Teraz możemy doraźnie przerzucić towar do innego partnera.

– Mnie z kolei niepokoi coś innego – włączyła się Dorota Ornacka. – To, że będziemy musieli spiąć systemy komputerowe z operatorem, jest oczywiste, tylko że nie mamy standardowego ERP. Zrobiliśmy go dokładnie pod siebie i…

Dyskusja między menedżerami przybrała według prezesa niedobry kierunek. Nikt nie rozważał już argumentów za dotychczasowym modelem, bo wszyscy się zasugerowali rekomendacją dyrektora logistyki.

– Dość – uciszył swoich kolegów szef Lomaksu – rozmawiacie już o sprawach operacyjnych, a jeszcze nie podjęliśmy decyzji strategicznej.

– Nasz dział też optuje za jednym operatorem, bo w sprzedaży ważna jest ciągłość dostaw wszystkich komponentów do produkcji. Kiedy wiemy, że na taśmy produkcyjne może w każdej chwili wejść nasze zamówienie asortymentowe, optymalnie nasycamy sieć detaliczną – powiedział Kocisz. – Poza tym ta część produkcji, którą kierujemy na rynek B2B, nie waży mocno na przychodach sprzedażowych. To się może jednak szybko zmienić, bo zakup Brasilnoksu wiąże się głównie ze sprzedażą na rynek B2B, a dla takich odbiorców liczy się terminowość dostaw. Wykopią nas z kontraktu i każą sobie jeszcze zapłacić kary umowne, jeśli na przykład dekoracja świetlna recepcji hotelowej przyjedzie z 3‑miesięcznym opóźnieniem.

Najważniejsze jest bezpieczeństwo dostaw. Musimy mieć zaufanie do naszego partnera; wiedzieć, że zawsze możemy sięgnąć do magazynów po części, a one tam będą.

– A może warto rozważyć współpracę z dwoma globalnymi operatorami – wtrącił dyrektor produkcji. – Można by każdemu dać połowę dostaw, bo przecież wolumen jest ogromny. Wtedy zagrożenie wynikające z monopolu byłoby mniejsze i odpięcie jednej firmy logistycznej z systemu nie groziłoby katastrofą, bo cały ciężar spadłby na tę drugą. Mielibyśmy też czas, żeby poszukać nowego operatora, aby zastąpiłby tego, z którym nie chcemy dalej współpracować.

– To jest już trzecie rozwiązanie, ale potraktujmy je na razie jako dodatkową opcję. Marku, ponieważ jest już późno, prześlij dzisiejszą prezentację wszystkim członkom zarządu i dyrektorom liniowym – powiedział szef firmy – przeanalizujemy argumenty stojące za dwoma modelami i zważymy zagrożenia. Opiniując, zerknijcie na strategię firmy i nasze plany rozwojowe. Każdego z was proszę o przesłanie komentarzy na moją skrzynkę mailową.

Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »