Janusz Anioł: Pozyskanie klienta to dopiero połowa sukcesu

Streszczenie: Pozyskanie klienta to dopiero początek procesu, który wymaga dalszej pracy i szczegółowego przygotowania. Po podpisaniu umowy, następuje etap realizacji projektu, który ostatecznie decyduje o jego sukcesie. Kluczowe jest, aby wszystkie strony zaangażowane w projekt miały jasność co do oczekiwań oraz warunków współpracy. Nie wystarczy jedynie zapis o pracy w "dobrej wierze" — niezbędne są szczegółowe informacje dotyczące procesu realizacji, kryteriów oceny oraz zasad komunikacji między stronami. Tylko takie podejście pozwala uniknąć problemów i nieporozumień w trakcie realizacji kontraktu.

Pokaż więcej

Pozyskanie klienta to dopiero połowa sukcesu. Potem następuje drugi, często pracochłonny, etap przygotowania wszystkich założeń kontraktu, w tym opisu projektu i zasad współpracy. Na koniec, po podpisaniu umowy, zaczyna się etap realizacji projektu, który zdecyduje, czy mamy do czynienia z sukcesem czy porażką. Osobiście nie wierzę w kontrakty, na których się nie zarabia, a które dają pozorne dodatkowe korzyści dla firmy. Takie projekty niepotrzebnie angażują organizację i demotywują zarówno menedżerów, jak i pracowników, co wyraźnie widać w Farell Company.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Gdy oczekiwania klienta i dostawcy się rozmijają

Strategia

Rozwój produktu

Klienci

Bartosz Łopiński PL, Lidia Zakrzewska PL

Nasi eksperci radzą, jak zarządzać zakresem usług, by utrzymać zdrowe relacje z klientem.

Duże kontrakty wymagają bardzo rzetelnego przygotowania wszystkich zainteresowanych stron, i to zamawiający musi zdawać sobie sprawę, że od tego, jak dobrze opisze swoje oczekiwania, zależy powodzenie przedsięwzięcia. Dobrą praktyką jest podanie jak największej liczby szczegółów dotyczących przedmiotu umowy, opisanie danego procesu w detalach, podanie kryteriów oceny realizacji danej umowy, a także sformułowanie zasad wzajemnej komunikacji oraz obowiązków wynikających z umowy dla obu stron. Samo działanie lub zapis o pracy w „dobrej wierze” to stanowczo za mało.

Niestety, często ten etap jest traktowany pobieżnie i zastępowany ogólnymi informacjami i formułkami, które w praktyce okazują się niewystarczające. Prawdopodobnie dokładnie taka sytuacja wystąpiła w omawianym przypadku. Przypuszczalnie ten niezwykle istotny etap został potraktowany po macoszemu, co spowodowało, że odbiorca przyjął postawę roszczeniową i oczekuje dodatkowej elastyczności oraz zwiększania zakresu zadań.

Kiedy zamawiający nie sprecyzuje dokładnie oczekiwań, oferent powinien przejąć inicjatywę i szczegółowo przedstawić założenia, specyfikację i opis swojego produktu lub serwisu, wraz z dokładnymi zasadami współpracy w dobrze pojętym interesie swoim i klienta. Taki dokument musi stanowić integralną część kontraktu, ponieważ ma porównywalną wagę do załącznika z warunkami handlowymi. Jeżeli takiego opisu nie ma, istnieje duże ryzyko, że wymagania jednej strony zaczną rosnąć, aż druga strona nie będzie w stanie im sprostać. Ponadto w przypadku kontraktów wieloletnich należy założyć możliwość pojawienia się pewnych zmian na rynku, w tym na przykład rozwoju oprogramowania, i zaproponować odpowiednie rozwiązania, ograniczające ryzyko niewłaściwego funkcjonowania produktu lub usługi w zmieniającym się środowisku. W opisanym przypadku tak się nie stało.

Każdy duży projekt musi być nadzorowany i wspierany regularnie w sformalizowany sposób przez menedżerów po stronie zleceniobiorcy i zleceniodawcy, którzy opierając się na faktach i niepodważalnych danych, są w stanie na bieżąco reagować na pojawiające się problemy. Jedną z podstawowych zasad prawidłowej współpracy jest tu bieżąca komunikacja. Dzięki niej wiele ognisk zapalnych można zdusić w zarodku, a sytuacje konfliktowe są szybko rozwiązywane. W opisanym przypadku zdecydowanie jej zabrakło.

Poza tym strategiczne działania nie powinny zależeć tylko od jednej osoby w firmie. Autorytaryzm w biznesie i decyzje bez odwołania nie sprawdzają się na dłuższą metę. Partnerzy biznesowi, niezależnie od tego, czy są wspólnikami w firmie czy kontrahentami, powinni ze sobą rozmawiać. Nikt nie pracuje w próżni, a problemy jednego partnera rzutują na drugiego. Stąd nie można ich nie zauważać ani ignorować. Zaniechanie działań zmierzających do rozwiązania trudnych sytuacji może doprowadzać na przykład do decyzji o zerwaniu współpracy, a zmiana partnera jest procesem nie tylko kosztownym, ale także ryzykownym, który odbija się na wynikach firmy. W Farell Company tylko zimna kalkulacja prezesa spółki zapobiegła właśnie takiemu scenariuszowi.

Utarte postawy nieakceptowania i blokowania dodatkowych kosztów, odrzucanie nowych inwestycji czy zmian w procesach to, niestety, często spotykane zachowania w wielu firmach. Długofalowo jest to niebezpieczne dla każdej organizacji, gdyż wywołuje brak inicjatyw, stagnację i utratę konkurencyjności. Partnerowi biznesowemu, który nie akceptuje konieczności zmian lub ma obawy przed podejmowaniem trudnych decyzji, warto pokazać, ile relatywnie może zyskać na ewentualnej inwestycji. I to także jest zadanie menedżerów nadzorujących realizację umowy.

W przypadku Farell Company rzuca się w oczy podział zakresu odpowiedzialności między wspólnikami. Wyraźny podział kompetencji spowodował, że wspólnik informatyk nie potrafił właściwie poprowadzić ani procesu sprzedażowego, ani późniejszej współpracy z klientem. Zależało mu tylko na pozbyciu się „kłopotliwego” zleceniobiorcy. Nie zastanawiał się nad tym, że jego postępowanie może negatywnie wpłynąć na reputację firmy. W tym zakresie niezbędne okazało się wsparcie drugiego wspólnika, który wykazał się większą dojrzałością biznesową. Zamiast wycofać się z projektu, mając na uwadze wizerunek firmy, zaproponował grę w otwarte karty oraz wspólną analizę wszystkich założeń kontraktu. Takie spotkanie powinno odbyć się wcześniej, zanim doszło do patowej sytuacji. Ale wciąż są szanse na kontynuację umowy, o ile strony zaczną właściwie się komunikować.

Przeczytaj pozostałe komentarze: