Na sukces M&A składa się szereg elementów, które można uregulować na etapie przygotowań i prac nad sfinalizowaniem transakcji. Wyeliminowanie ryzyka wymaga jednak uwzględnienia charakteru rynku i obowiązujących regulacji prawnych, celu działania stron czy właściwego doboru ścieżki działania. Mnóstwo kryzysów pojawia się w efekcie braku nakreślenia jasnych celów, które spełnić ma M&A. Oto wskazówki ekspertów Baker & McKenzie, które uwzględniają w praktyce przyczyny niepowodzeń i specyfikę polskiego rynku.
Cel transakcji i ścieżka działania
Jednym z najważniejszych warunków sukcesu i optymalnej integracji potransakcyjnej jest właściwe zdefiniowanie celu transakcji, tzw. value drivers.
Weronika Achramowicz, radca prawny, Baker & McKenzie
Doświadczenie uczy, że szczera i na jak najwcześniejszym etapie odpowiedź na pytanie: „Po co to robimy?”, jest niezbędna, aby proces M&A przebiegł pomyślnie. Choć wydawałoby się to oczywiste, to jednak nie zawsze osoby prowadzące transakcję potrafią właściwie nazwać te cele. Czasem wynika to z braku odpowiedniej komunikacji wewnątrz struktury kupującego (zwłaszcza gdy decyzja o inwestycji podejmowana jest przez inne osoby niż bezpośrednio zaangażowane w projekt), czasem to sami decydenci nie potrafią sprecyzować, co najbardziej chcieliby osiągnąć, choć czują, że dana transakcja jest ważna strategicznie.
Tymczasem prawidłowa identyfikacja value driver pozwala właściwie zbudować strukturę transakcji, odpowiednio ukierunkować doradców na identyfikację potencjalnych czynników ryzyka w procesie due diligence, optymalnie ochronić interes strony w umowie i innych dokumentach transakcji oraz wynegocjować cenę pozostającą w bezpośredniej relacji do przedmiotu, na którym kupującemu rzeczywiście zależy.
Oto przykład. Jeśli celem kupującego jest wyłącznie nabycie praw do znaku towarowego, być może, nie warto kupować udziałów w spółce sprzedającego, lecz tylko prawo do znaku; wtedy również doradcy kupującego będą mogli skupić się w procesie due diligence na weryfikacji tytułu do znaku (czy innego wybranego składnika majątkowego), pomijając aspekty nieistotne w transakcji. Inaczej, jeśli celem kupującego będzie przejęcie rynku, na którym działa konkurent. Najlepszą strategią może być nabycie udziałów w spółce matce grupy kapitałowej sprzedającego. Jeszcze inne podejście może okazać się najlepsze, jeśli tym „kąskiem” jest know‑how, kluczowi współpracownicy czy nieprzenoszalne w zwykłym trybie koncesje i zezwolenia posiadane przez sprzedającego.
Nagrodą za trud precyzyjnego określenia, na czym stronom (kupującemu) zależy, jest odpowiednio wczesne przygotowanie do potransakcyjnej integracji przedmiotu transakcji w struktury i tryb działania kupującego. Zadania integracyjne „po transakcji” powinny być przemyślane i przygotowane już wcześniej, przed jej sfinalizowaniem. Wszelkie zmiany, jakie mogą okazać się konieczne dla zapewnienia efektywnego procesu integracji, najlepiej wprowadzić bezpośrednio po przejęciu. Niektóre – w zależności od rodzaju transakcji – trzeba wcześniej ogłosić lub wynegocjować z przedstawicielami załogi sprzedającego.
Właściwy due diligence – to nie takie proste
Trudno sobie wyobrazić, że jeszcze niedawno przedsiębiorstwa łączyły się albo przejmowały bez wstępnego etapu, jakim jest badanie due diligence. Standardem jest obecnie mniej lub bardziej przekrojowe badanie podmiotu przejmowanego.
Julia Mikler‑Mieszkiełło, radca prawny, Baker & McKenzie
Jest to tak powszechne, że inwestorzy często nie zastanawiają się nad tym etapem, a to przecież podstawa, bez której dalsze kroki mogą być nie tylko bezowocne, ale i niebezpieczne. Proces due diligence wymaga dobrego przygotowania. Kluczem jest ustalenie właściwych ram badania. Standardem jest analiza prawna, podatkowa i finansowa. To jednak często za mało, zależnie od przedmiotu działalności badanego podmiotu, np. w branży nieruchomościowej czy energetycznej wskazany jest due diligence techniczny i środowiskowy. Często niezbędna jest też wizja lokalna, bo mapy i dokumenty nie powiedzą wszystkiego.
Dla inwestora kuszące jest zawężanie badania do dziedzin wprost związanych z działalnością podmiotu przejmowanego, na przykład: hurtownia – umowy dystrybucyjne, produkcja leków – prawa własności intelektualnej i pozwolenia, sieć sklepów – umowy najmu. Niejednokrotnie okazuje się, że kluczowe kwestie tkwią gdzie indziej – hurtownia ma dwóch przedstawicieli handlowych, którzy generują 80% dochodu, a ich kontrakty wygasają za pół roku; fabryka leków stoi na gruncie zanieczyszczonym, wymagającym rekultywacji itd. Zbyt wąskie ustalenie ram due diligence może więc skutkować dużym ryzykiem po stronie inwestora.
Popularne jest ustanawianie progów istotności badanych dokumentów. Należy tu zawsze pamiętać, że prócz analizy umów o danej wartości, np. powyżej 50 tys. złotych, zbadać trzeba wszystkie umowy, które podmiot przejmowany uznaje za kluczowe dla swojej działalności. Badania nie powinno się też ograniczać tylko do sytuacji obecnej. Przez właściwe pytania dotyczące historii podmiotu można na przykład sprawdzić, czy w ostatnim czasie nie zostały wypowiedziane 2 z 10 umów współpracy kluczowych dla firmy. To zaś pozwoli ustalić, czy pozostałe 8 umów jest niezagrożonych.
Oczywiście ważny jest zespół. Przy przejęciach firm międzynarodowych logiczny jest wybór doradcy mającego filię w państwach, w których działa podmiot przejmowany. Analizy dokonają wówczas osoby znające nie tylko lokalne prawo, ale też realia.
W due diligence nie chodzi bowiem tylko o opis stanu faktycznego i zidentyfikowanych problemów. Raport ma wskazać inwestorowi, co robić dalej, jak wykluczyć ryzyko przez dokonanie zmian w sposobie działalności firmy lub odpowiednie zaadresowanie problemów w umowie dotyczącej transakcji.
Umożliwi to uniknięcie kłopotów w przyszłości i skoncentrowanie się na wyzwaniach płynących z procesu przejęcia i integracji, który ma umożliwić dalszy rozwój i wzrost inwestycji.
Przygotować inwestycję na złe czasy
Do szeroko rozumianych transakcji M&A zaliczamy nie tylko klasyczne projekty akwizycyjne, gdzie jeden podmiot nabywa jakiś składnik majątku drugiego, ale również transakcje joint venture. Co decyduje o sukcesie tego rodzaju przedsięwzięcia?
Katarzyna Dębińska‑Pietrzyk, adwokat, Baker & McKenzie
Wyjaśnijmy, iż polegają one na tym, że dwóch przedsiębiorców inwestuje we wspólny biznes lub łączą już istniejące biznesy.
O sukcesie takiego przedsięwzięcia decyduje wiele czynników, a jednym z nich – w dodatku bardzo istotnym – jest przyjęta strategia negocjacyjna. Przekłada się ona na konstrukcję umów oraz cały proces inwestycyjny. Ważne, aby przygotować takie przedsięwzięcie zarówno na dobre, jak i złe czasy. Umowy opisują, jak będzie wyglądała inwestycja, jej rozwój i kroki milowe. Wskazują zasady codziennego zarządzania biznesem oraz co się stanie, jeśli nie wypali.
Generalnie można zaobserwować dwa podejścia negocjacyjne. Jedno z nich polega na odkładaniu problemów na później. Menedżerowie decydują się zająć problemem dopiero w momencie jego zaistnienia. Takie podejście przejawia się w umowach albo ominięciem tematu, albo wprowadzeniem mechanizmów blokady (deadlock). Spotkaliśmy się z sytuacjami, gdy partnerzy w zawartych umowach poblokowali się w sferze organizacji korporacyjnej joint venture. Oto przykład. Zarząd miał być 2‑osobowy, powoływany jednomyślną uchwałą wspólników. Każdy partner miał prawo przedstawić kandydaturę jednego członka zarządu; łączna reprezentacja. W sytuacji konfliktu jeden z członków zarządu złożył rezygnację. Pozostał zarząd jednoosobowy, niezdolny do reprezentowania spółki. Partnerzy nie byli w stanie powołać drugiego członka zarządu. W umowie nie było przewidzianych żadnych opcji wyjścia, a sprzedaż udziałów wymagała uprzedniej jednomyślnej zgody zgromadzenia wspólników. Pat trwał przeszło pół roku, zakończył się zawarciem ugody. Dopiero na tym etapie partnerzy negocjowali mechanizmy wyjścia i algorytmy obliczenia ceny, w relacjach konfliktu nie było to łatwe zadanie. Przez ten czas zainwestowane w joint venture środki finansowe były zamrożone, spółka niezdolna do działalności, a w konsekwencji – wspólny biznes generował coraz większe straty.
Zawsze przekonujemy klientów, aby nie stosować takich rozwiązań. Warto zawczasu zadać sobie pytania: „A co, jeśli? Co wtedy zrobię?”. Implementacja drugiej strategii wymaga więcej czasu i jest zdecydowanie bardziej pracochłonna dla każdego ogniwa transakcji. Prawnicy mają zdecydowanie więcej pracy przy objaśnianiu ryzyka, wprowadzaniu opcji rozwiązywania sporów, wyjścia z transakcji. Same umowy zaś są dłuższe. Menedżerowie zaś muszą włożyć wysiłek w obliczanie na przykład algorytmów ceny wyjścia. Wszyscy – zdecydowanie dokładniej przemyśleć i zrozumieć, co może się zdążyć i co może pójść nie tak.
Niemniej w trudnych rynkowo czasach taka umowa się sprawdza. Nawet jeśli jeden z partnerów wyjdzie z biznesu albo strony podejmą decyzję o sprzedaży całości osobie trzeciej, proces ten przebiega zdecydowanie łagodniej i pozwala ograniczać straty do minimum. Ponadto pozwala zachować otwartą furtkę do współpracy. Partnerzy bowiem rzadko rozstają się w atmosferze konfliktu.
