Jak wybrać kierunek ekspansji

Polski producent mebli, firma BlackWood, w swoich planach rozwoju rozważa ekspansję do Białorusi. Chce w ten sposób przetestować podbój rynku rosyjskiego. Do opracowania strategii wejścia prezes zatrudnił zespół ekspertów z L&H Doradcy. Konsultanci przedstawili zarządowi różne opcje, jednak prezes ma problem z dokonaniem strategicznego wyboru.

Nitka autostrady A2 prowadząca do Warszawy była od dwóch godzin zablokowana przez protestujących rolników. Teofil Różański, prezes firmy BlackWood z podpoznańskiego Swarzędza, stał w ponad 30‑kilometrowym korku już od godziny i nie miał szans, aby zdążyć na umówione spotkanie w biurowcu przy rondzie ONZ. Zrezygnowany sięgnął po telefon, by zadzwonić do Jolanty Przybylskiej, szefowej zespołu konsultantów L&H Doradcy, której powierzył przygotowanie strategii zagranicznej ekspansji swojej firmy.

– Pani Jolu, niestety, stoję na A2 tuż przed Warszawą w potwornym korku. Myślałem, że to wypadek, ale właśnie z radia dowiedziałem się, że to blokada. Ponoć to rolnicy protestują – powiedział zirytowanym głosem.

– Panie prezesie, media trąbią o tej blokadzie. Proszę się nie denerwować, zmieniłam grafik i cierpliwie czekamy na pana przyjazd.

– Dziękuję i do zobaczenia – Różański z ulgą rozłączył rozmowę. Spotkanie w siedzibie L&H było poświęcone planom wejścia z ofertą produktową na rynek Białorusi.

Niepewny potencjał

Białoruś to relatywnie niewielki rynek konsumentów, ale jako przyczółek do dalszej ekspansji na Wschód w zupełności wystarczający. Już na pierwsze zebranie robocze Przybylska poleciła przygotować Pawłowi Jachowiczowi, swojemu zaufanemu pracownikowi, odświeżenie danych na temat możliwości prowadzenia tam biznesu.

– Paweł, jak oceniasz potencjał Białorusi z punktu widzenia oczekiwań klienta? – bez wstępu otworzyła spotkanie.

– Wszyscy wiemy, że rynek jest relatywnie mały (9,5 miliona ludności), ale z ogromnym potencjałem, ponieważ Białoruś ma bezpośredni dostęp do rynków państw zebranych w Euroazjatyckiej Unii Gospodarczej, czyli nie tylko Rosji, ale i Armenii, Kazachstanu oraz Kirgistanu. Firmy, które inwestują na Białorusi, otrzymują dostęp do EUG z jednolitą taryfą celną, równymi warunkami ekonomicznymi, jednolitymi wymogami technicznymi, mogą też korzystać ze zwolnienia z różnych opłat. Szczegółowe informacje macie w mailu.

– Teraz powiedz krótko, jakie widzisz szanse dla klienta.

– Moim zdaniem, szanse na sukces z ich ofertą z wyższej półki nie są wielkie. Gospodarka pod względem technologicznym jest dość przestarzała, około 70% przedsiębiorstw jest w rękach państwa. Sektor prywatny, co prawda, dość dobrze się rozwija, ale jest tu jeszcze dużo do zrobienia. Ponadto siła nabywcza ludności jest mierna – w 2017 roku minimalna płaca wynosiła około 478 złotych i była sporo niższa niż u wszystkich sąsiadów, nawet na Ukrainie. To są istotne czynniki ryzyka w kontekście sprzedaży mebli. Choć sama Białoruś nie jest zbyt atrakcyjna, to gdy firma od razu nastawi się na biznes w krajach EUG, to ma to sens.

– Mamy jakieś dane, jeśli chodzi o preferencje nabywców?

– Największym popytem cieszą się meble wypoczynkowe i kuchnie z zabudową robione na miarę. W tym obszarze BlackWood ma stabilną pozycję na rynku polskim, gdyż ma świetne biuro projektowe, wysoką jakość materiałów, sprawną sieć monterów i krótkie terminy.

– Mam obawy – dodała Przybylska – czy meble BlackWoodu nie mają zbyt nowoczesnego designu, aby zainteresować lokalnych nabywców. To styl lubiany na Zachodzie, gdzie w modzie są lofty i nowoczesne apartamenty, a Białorusini czy Rosjanie chyba wolą coś innego. Ale oczywiście mogę się mylić. Być może w wielkich miastach…

– Mam podobne obawy – potwierdził Paweł.

– A co z lokalną konkurencją? – spytała Przybylska.

– Tu zmiany nie następują zbyt szybko. Około 80% udziałów w rynku należy do koncernu Biełliesbumprom, w skład którego wchodzi ponad 30 przedsiębiorstw. Pozostałe 20% białoruskiego rynku meblarskiego obsługują głównie prywatne i niewielkie przedsiębiorstwa. Większość z nich rywalizuje cenami, a meble i akcesoria BlackWoodu nie są tanie. Dla klientów detalicznych problemem mogą być ceny. Z drugiej strony Polscy producenci mają bardzo dobrą opinię na Białorusi, a nasze meble są chętnie kupowane.

– A jak oni chcą dotrzeć do klientów? – spytała konsultantka Marzena Kot. – Na naszym rynku poza sieciowymi salonami mają świetną stronę internetową z aplikacją umożliwiającą samodzielne projektowanie i aranżację wnętrza. Ta sama aplikacja okazała się też skutecznym narzędziem wejścia na rynki skandynawskie, gdzie dodatkowo nawiązali doskonałą współpracę z lokalnym dystrybutorem sieciowym. Tymczasem nieco zacofana infrastruktura teleinformatyczna i związane z tym nawyki zakupowe mogą być sporą barierą dla białoruskich klientów. Dlatego dobrą opcją byłoby stworzenie własnej sieci i wynajem lokali w dobrych miejscach albo partnerstwo z lokalnym partnerem, który „wpuściłby” produkty BlackWoodu na swoje stoiska oraz zorganizował zespoły monterów. Czy nasi klienci dopuszczają w ogóle opcję partnerstwa z lokalnym dystrybutorem?

– Musimy ich zapytać nie tylko o to. Trzeba porozmawiać o kasie na inwestycje, o informatyzacji, o kanałach sprzedaży – powiedział Janusz Kaczkowski, czwarty członek zespołu. – A tak w ogóle po co oni się tam pchają? Rynek białoruski ma, co prawda, potencjał głównie ze względu na EUG, ale doświadczenia innych naszych klientów pokazują, jak ciężko zaistnieć polskiej firmie w Rosji. Dlatego rekomendowałbym zmianę kierunku ekspansji. Przecież bardzo chłonne i bogate są rynki unijne, z niemieckim, francuskim czy włoskim na czele. Czemu tam nie chcą pójść?

– Możemy im zasugerować zmianę kierunku, ale zlecili nam przygotowanie strategii wejścia do Białorusi, dlatego musimy się na tym skoncentrować – podsumowała Przybylska.

Dojrzałość cyfrowa

Po pierwszej naradzie zespół projektowy udał się do siedziby firmy, by tam poznać lepiej klienta i jego wizję rozwoju.

– Chcemy wejść na nowe rynki, aby dotrzeć do klientów zainteresowanych naszym nowoczesnym produktem „z górnej półki” – wyjaśniał Różański. – Sam się teraz zastanawiam, czy chcemy rozwijać te umiejętności, które już posiadamy, czy raczej zdobyć nowe. Czy powinniśmy realizować całkiem nową strategię, czy skorzystać z tej, która sprawdziła się na rynkach skandynawskich, czyli połączenie internetu i handlu tradycyjnego? Osobiście uważam, że powinniśmy stawiać na rozwiązania cyfrowe, choć Białoruś jest dopiero na początku drogi prowadzącej do cyfryzacji gospodarki. Ale zmiany prawne i szereg ulg dla specjalnej strefy ekonomicznej rozwijającej sektor IT sprzyjają digitalizacji.

– Tu musimy się z panem zgodzić – odpowiedziała Przybylska. – W waszej kategorii produktowej digital jest niezmiernie ważny, gdyż już 59% łącznej sprzedaży mebli i wyposażenia dla domów na rynku B2C odbywa się właśnie przez kanały cyfrowe; klienci porównują tam ceny, sprawdzają opinie innych lub szukają inspiracji.

– Warto więc wykorzystać kanały cyfrowe do wsparcia rozwoju naszej sprzedaży jak najwcześniej, pytanie tylko, jak to zrobić. Zastanawiam się, jak powinna wyglądać spójna strategia wejścia łącząca wykorzystanie zarówno cyfrowych, jak i tradycyjnych kanałów. Czy może na początku zdecydować się tylko na sprzedaż w formie tradycyjnej? – zastanawiał się dalej Różański.

Niestety, za cyfrowymi aspiracjami prezesa nie nadążał rozwój jego firmy. Owszem, BlackWood dysponował dobrą cyfrową aplikacją e‑commerce, umożliwiającą projektowanie i zamawianie mebli online, ale na tym koniec. Potwierdził w rozmowie z konsultantami Marcin Gmoch, CDO (Chief Digital Officer).

– Jeśli chcemy zbudować przewagę na rynku białoruskim, musimy postawić na kanały cyfrowe – przekonywał Gmoch ekspertów L&H. – Aby to zrobić, sami powinniśmy mocniej zdigitalizować biznes. Tymczasem jedynymi cyfrowymi punktami styku z naszymi odbiorcami są strona internetowa oraz newsletter wysyłany co dwa miesiące do klientów, w którym tak naprawdę informujemy głównie o promocjach.

Rozmowa z Robertem Jaśkowiakiem, dyrektorem sprzedaży i jedną z najbardziej doświadczonych osób w zespole, wskazała z kolei na silną potrzebę rozbudowy sieci sprzedaży stacjonarnej.

– Sprzedajemy nowoczesne meble głównie do domów i apartamentów. Nasz klimat lubią szczególnie młodzi, wykształceni ludzie i to dla nich trzy lata temu uruchomiliśmy handel online. Ale podstawę przychodów w kraju nadal stanowi sprzedaż stacjonarna – wyjaśniał. – Poza tym mamy w tym samym stylu różne akcesoria do wnętrz, między innymi klamki, uchwyty, kwietniki, wieszaki, oświetlenie. Jest tego sporo. – Dyrektor zachwalał ofertę jak typowy handlowiec. – Ludzie chcą przyjść do salonu, obejrzeć wystawowe realizacje, zainspirować się, sprawdzić, czy to jest właśnie to, czego szukają.

– Ale patrząc na dane, klienci skandynawscy trafiają do was głównie poprzez internet – sondowali Jaśkowiaka doradcy.

– To prawda, choć myślę, że preferencje klientów białoruskich będą bliższe polskim, czyli kluczowa jest sprzedaż tradycyjna. Co więcej, pracuję w tym biznesie od 25 lat i wiem, że do ludzi najbardziej przemawia cena. Jeśli jest atrakcyjna i współgra z jakością, nie ma problemów ze zbytem. Widzę to szczególnie po efektach promocji, one najmocniej napędzają nasz biznes. Jak klient tanio kupi fajne meble i jest z nich zadowolony, mówi o tym znajomym.

Krzysztof Jezierski, CFO BlackWoodu, wyposażył doradców w twarde dane dotyczące wyników sprzedaży w różnych kanałach dystrybucji i na różnych rynkach.

– Zdajemy sobie sprawę, że wejście na zupełnie nowy rynek to ogromna inwestycja. Jeżeli będziemy przekonani, że osiągniemy relatywnie szybko zwrot z inwestycji oraz satysfakcjonującą marżę, chcemy oczywiście stworzyć rentowny biznes i nie boimy się wysokich kosztów wejścia – zaznaczył swoje stanowisko w kwestii planów rozwoju zagranicznej działalności firmy.

– Jakie produkty najlepiej sprzedają się na rynku polskim, a jakie na skandynawskim? – chcieli wiedzieć doradcy.

– Najwięcej pieniędzy przynosi teraz sprzedaż mebli, ale zamierzamy rozwijać sprzedaż akcesoriów, bo na nich osiągamy znacznie wyższą marżę. Podniesienie marży jest ważnym elementem naszych planów – powiedział Jezierski.

Strategiczny wybór

Opinie pozostałych menedżerów BlackWoodu nie ułatwiły ekspertom zadania. Każdy z nich miał inną wizję i mocno argumentował za swoim wyborem. Dlatego konsultanci za podstawowe wyzwanie uznali wybór, czy postawić na początku jedynie na cyfrowe kanały sprzedaży, ograniczając w ten sposób konieczne nakłady finansowe, czy rozwijać równocześnie sieć stacjonarną. Ale pojawiały się kolejne pytania: Jaki wówczas zaproponować model dystrybucji? Czy wiązać się z partnerem lokalnym? Może warto rozwinąć dział logistyki, który obsłuży dostawy ze sklepu internetowego, a może postawić na lokalne punkty odbioru?

Inną opcją jest skoncentrowanie się na tradycyjnym handlu wielkopowierzchniowym, który przynosił i nadal przynosi dobre efekty w Polsce. Jeśli tak, to czy robić to samodzielnie, czy też podjąć współpracę z lokalnym partnerem? Jeśli z partnerem, to z kim? Na jaką skalę biznesu postawić, aby z jednej strony osiągnąć rentowność, a z drugiej zrealizować plany firmy, które zakładały rozpoczęcie sprzedaży w ciągu 12 miesięcy?

Jeszcze innym pomysłem może być postawienie na rozpoznawalność marki, zaczynając na przykład od pop‑up storów czy showroomów. Jakie inicjatywy strategiczne musiałyby wówczas zostać zrealizowane, aby ten model stał się rentowny, a nie tylko generował koszty?

Doradcy L&H brali też poważnie pod uwagę zmianę kierunku ekspansji zagranicznej, za którą szczególnie optował Janusz Kaczkowski.

– Siła nabywcza potencjalnych klientów jest zbyt mała w porównaniu z na przykład chłonnym i bogatym rynkiem niemieckim przy zbliżonych wartościowo nakładach inwestycyjnych na początku. Przecież polscy producenci mebli cieszą się w Niemczech dobrą opinią – podkreślał na kolejnych spotkaniach.

W końcu szefowa zespołu zdecydowała, że przedstawią prezesowi Różańskiemu wszystkie możliwości, razem z analizą słabych i mocnych punktów poszczególnych opcji. I z taką prezentacją czekała na przyjazd prezesa przebijającego się przez autostradowy korek.

Teofil Różański przybył do siedziby L&H Doradcy spóźniony o prawie trzy godziny. Jola Przybylska natychmiast ściągnęła swoich ludzi na spotkanie.

– Nie jesteśmy przekonani w sprawie zarekomendowania najlepszego wyboru – zaczęła – więc przedstawimy panu kilka alternatywnych opcji z ich mocnymi i słabymi stronami. Następnie proponuję naradę zespołu L&H i menedżerów BlackWoodu, aby wypracować najkorzystniejszy dla firmy wariant.

Spotkanie trwało kilka godzin. Różański z zainteresowaniem słuchał argumentów i zaczynał rozumieć, dlaczego eksperci nie potrafili wypracować jednego stanowiska. „Jestem ciekaw, co moi dyrektorzy powiedzą” – pomyślał, choć zdawał sobie sprawę, że na końcu i tak sam będzie musiał zdecydować, która strategia powinna być realizowana.