Streszczenie: W obliczu globalnej konkurencji polskie firmy muszą przejść od konkurowania ceną do wdrażania systematycznych innowacji. W przeszłości wiele zachodnich przedsiębiorstw popełniało błędy, takie jak: MIT Sloan Management Review Polska niedostateczne prace przedrozwojowe, MIT Sloan Management Review Polska ignorowanie opinii konsumentów, MIT Sloan Management Review Polska prowadzenie zbyt wielu projektów jednocześnie, niewłaściwe definiowanie produktów, słaba organizacja wejścia na rynek. MIT Sloan Management Review Polska Te zaniedbania prowadziły do wysokiego odsetka niepowodzeń i strat finansowych.
W ostatnich latach polskie firmy z powodzeniem rywalizowały z zagranicznymi koncernami, oferując produkty o dobrej jakości za niższą cenę. Było to możliwe, ponieważ dysponowały przewagą kosztową w stosunku do swoich zachodnich konkurentów.
Dzisiaj, w warunkach globalnej gospodarki i światowych łańcuchów dostaw, ta prosta recepta na sukces przestaje się sprawdzać. Dlatego, by skutecznie konkurować na zmieniającym się rynku, polskie firmy muszą stać się bardziej innowacyjne i – co ważne – muszą uczynić to w usystematyzowany sposób. O tym, jak w systemowy sposób rozwijać i wprowadzać na rynek nowe produkty i usługi, redaktor naczelny HBRP Witold Jankowski rozmawia z Robertem Cooperem, międzynarodowym autorytetem w zakresie innowacji produktowych, założycielem firmy Stage‑Gate International i autorem wielu bestsellerów, w tym Winning at New Products.
Wśród polskich przedsiębiorców obserwujemy rosnące zainteresowanie innowacyjnością jako przydatną kompetencją, jednak większość firm wciąż nie do końca wie, jak sobie z nią radzić, i często zdaje się na przypadek. Dlaczego tak ważny jest usystematyzowany proces zarządzania innowacjami?
Wiele firm w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych, które teraz świetnie radzą sobie z innowacyjnością, kiedyś miało z tym spore problemy. Popełniały wiele błędów, takich jak: brak niezbędnych prac na etapie przedrozwojowym, nieznajomość opinii konsumentów, zbyt duża ilość prowadzonych równocześnie projektów, błędne zdefiniowanie produktu czy zła organizacja wejścia na rynek. W rezultacie odsetek porażek był bardzo wysoki i marnowano mnóstwo pieniędzy na niezbyt dobre i źle przeprowadzone projekty.
Wiele firm w Europie Zachodniej i w Stanach Zjednoczonych, które teraz świetnie radzą sobie z innowacyjnością, kiedyś miało z tym spore problemy.
Jednak z czasem te firmy zaczęły identyfikować poszczególne elementy, niezbędne do odniesienia sukcesu. Elementy te składają się na proces, który nosi nazwę faza‑bramka (Stage‑Gate), gdzie fazy oznaczają konkretne działania zespołu projektowego, takie jak: badania konsumentów, dopracowanie definicji produktu, prace przedrozwojowe itd. Z kolei bramki w tym systemie to momenty, w których podejmuje się trudne decyzje – czy inwestycja będzie kontynuowana czy nie. Proces faza‑bramka zbiera wszystkie niezbędne elementy układanki i łączy je w jeden system obejmujący działania od pomysłu do wypuszczenia produktu na rynek.
Wspomniał pan, że dawniej odsetek porażek wśród nowych projektów był dużo wyższy. Jednak w przypadku wielu firm nic się nie zmieniło. Czy mógłby pan wyjaśnić, w jaki sposób proces faza‑bramka, czyli model systemowego zarządzania innowacjami, może zredukować ryzyko związane z opracowywaniem nowych rozwiązań i zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu?
Przy wdrażaniu nowych produktów istnieją dwa klucze do sukcesu: odpowiednia realizacja projektów i właściwy dobór projektów. Brzmi to prosto, ale w praktyce trudno te zasady zrealizować. Badania pokazują, że wiele zespołów projektowych niezbyt dobrze realizuje niektóre kluczowe zadania procesu i w efekcie projekty ponoszą porażkę. Najwięcej zastrzeżeń w procesie wprowadzania nowych produktów budzą badania rynkowe, czyli głos konsumenta oraz uzasadnienie biznesowe projektu. Natomiast realizacja projektu zgodnie z modelem faza‑bramka sprawia, że, zespół projektowy musi przeprowadzić te działania na wysokim poziomie. Wiemy, co trzeba zrobić, aby odnieść sukces, a model po prostu włącza wszystkie te dobre praktyki. W typowym procesie faza‑bramka jest ich około piętnastu i każda z nich jest ważna. Na przykład właściwe wykonanie badań konsumentów czy opracowanie rygorystycznej i opartej na faktach definicji produktu prawie podwajają prawdopodobieństwo powodzenia projektu.
Przeprowadziłem wraz z moimi kolegami ze Skandynawii i Niemiec duże badanie w Europie i w Stanach Zjednoczonych i okazało się, że odsetek sukcesów przy wprowadzaniu nowych produktów na rynek waha się od 30% do 80%. Gdy spojrzymy na najskuteczniejsze firmy, okazuje się, że wykorzystują rozwiązania systemowe. Z kolei firmy odnoszące wiele porażek nie stosują żadnych rozwiązań, po prostu zdają się na przypadek.
Rozumiem, że proces faza‑bramka stanowi istotę pańskiego podejścia do zarządzania innowacją. Ale w ramach szerszej koncepcji, diamentu innowacji (innovation diamond), identyfikuje pan także inne kluczowe elementy.
Nasze najnowsze duże badanie, przeprowadzone na mniej więcej 500 firmach ze Stanów Zjednoczonych, wykazało, że w procesie zarządzania innowacjami potrzebne są cztery elementy diamentu. A model faza‑bramka jest jednym z nich. Opisuje on etapy „od pomysłu do produkcji” i odgrywa w tym procesie rolę taktyczną.
Ale ważna jest również strategia. Określa ona cele firmy w zakresie innowacji, oczekiwaną wartość sprzedaży oraz rynki, technologie i produkty, wokół których firma chce skupić swoje wysiłki badawczo‑rozwojowe. To są szerokie kwestie strategiczne, rozstrzygane na wyższym szczeblu organizacyjnym niż wdrażany jest proces faza‑bramka, ale trzeba się nimi zająć, by zogniskować działania biznesowe.
Trzeci kluczowy element to zasoby. Większość firm przeznacza na projekty zbyt mało zasobów, a kiedy to robią – kierują je do nieodpowiednich projektów lub na zbyt wiele projektów naraz. Zarządzanie portfelem inicjatyw obejmuje podejmowanie właściwych decyzji inwestycyjnych w taki sposób, aby wiedzieć, kiedy powiedzieć tak, a kiedy uśmiercić projekt i zająć się czymś innym. Oczywiście, bramy w ramach systemu faza‑bramka pomagają odrzucić złe projekty, ale nie są wystarczające, ponieważ trzeba patrzeć na proces innowacji z szerszej perspektywy całego portfela.
Pomysły są jak owoce winorośli, jeśli się z nimi nic nie robi, więdną i obumierają, więc trzeba je zebrać – i w tym momencie wchodzi do gry model faza‑bramka.
I wreszcie czwarty składnik, który jest bardzo ważny, a przy tym bardzo trudno go mierzyć i jeszcze trudniej zmienić. Chodzi o klimat i kulturę organizacji, czyli o to, jak firma jest zorganizowana i jak jest prowadzona. Chodzi o to, jak zwykli ludzie w firmie, liderzy zespołów i szefowie promują, stymulują i wspierają innowacyjność. Dotyczy to postaw i wartości reprezentowanych w organizacji. W firmach odnoszących sukcesy w obszarze innowacji panuje zupełnie inny klimat i kultura niż w większości pozostałych przedsiębiorstw.
Weźmy teraz pod lupę przykładową polską firmę. Załóżmy, że jest to dobra firma, która odnosiła sukcesy, bo ma dobrych pracowników, ma dobry – choć niespektakularny – produkt, dawniej miała niższe koszty, ale teraz ten element przewagi konkurencyjnej już nie gwarantuje bezpiecznej przyszłości. Menedżerowie tego przedsiębiorstwa zaczęli więc teraz myśleć o innowacjach. Chcą wykorzystać nowe produkty i rozwiązania, by zdefiniować nowy sposób konkurowania na rynku. Jaka byłaby pana rada dla tej firmy, jak powinna zacząć?
Liderzy tej firmy muszą postanowić, że wydadzą więcej pieniędzy, poświęcą więcej czasu i wyznaczą więcej ludzi do pracy nad innowacjami. Jeśli rzeczywiście podejmą to zobowiązanie, to muszą pomyśleć o obszarach, na których chcą się skupić. I tu prawdopodobnie członkowie zarządu nie mogą takiej decyzji podjąć samodzielnie – będą potrzebowali wsparcia z niższych poziomów w hierarchii organizacji. Bardzo często zawiązywana jest grupa robocza, której zadaniem jest zbadanie różnych potencjalnych obszarów do innowacji i doradzanie w tym zakresie zarządowi.
Zazwyczaj problem polega na tym, że każda osoba w firmie ma inne zdanie na temat tego, na czym należy się skupić. Niestety, nie można robić wszystkiego, bo jeśli ktoś próbuje łapać zbyt wiele srok za ogon i zajmuje się równocześnie zbyt wieloma obszarami, to przypomina to strzelanie śrutem – nie trafia się do żadnego celu. Mała grupa robocza powinna więc spędzić trochę czasu na przemyśleniu, jakie produkty, rynki i technologie powinny znaleźć się na celowniku działań badawczo‑rozwojowych, podjąć decyzje i rozpocząć poszukiwania najlepszych nowych pomysłów w tych obszarach.
W następnym kroku pojawia się wyzwanie, co zrobić z tymi pomysłami. Pomysły są jak owoce winorośli, jeśli się z nimi nic nie robi, więdną i obumierają, więc trzeba je zebrać – i w tym momencie wchodzi do gry model faza‑bramka.
Dużo słyszy się o otwieraniu procesu tworzenia innowacji, czyli o koncepcji, według której klienci, kontrahenci, dostawcy i wiele innych podmiotów może potencjalnie wnosić swój wkład do naszych prac innowacyjnych, przyczyniając się do redukcji kosztów i czasu związanego z tym procesem. Jak ta koncepcja wpisuje się w model faza‑bramka?
Dyskusja na temat otwartej innowacji toczy się bardzo burzliwie od prawie dziesięciu lat. Jeden z problemów związanych z otwartą innowacją polega na tym, że oznacza ona różne rzeczy dla poszczególnych osób. Dla niektórych firm europejskich oznacza więc pozyskiwanie pomysłów od klientów. Na przykład duńska firma Lego ma stronę internetową, gdzie zachęca ojców i synów, by dzielili się pomysłami na nowe zamki i lotniska, które można budować z klocków . Tak więc dla Lego otwarta innowacja oznacza generowanie nowych pomysłów.
Dla firmy Siemens w Niemczech otwarta innowacja polega zasadniczo na tym, że prace inżynieryjne są wyprowadzane z Niemiec do Chin i Indii, często za pośrednictwem zlokalizowanych tam wykonawców. Robi tak również wiele firm amerykańskich. Podpisują kontrakty z indyjskimi bądź chińskimi firmami badawczo‑rozwojowymi na opracowywanie produktów informatycznych. To jest dla nich otwarta innowacja: podzlecanie technicznych prac rozwojowych innym firmom w jakiejś taniej części świata.
Otwarta innowacja dla firm takich jak Procter & Gamble może obejmować wszystkie powyższe podejścia, ale – co ciekawe – duża część realizowanej przez P&G otwartej innowacji polega na kupowaniu licencji na produkt innej firmy. Czyli dany produkt został już opracowany przez inną organizację, być może w innym celu lub na inny rynek, lub dla innej części świata, a Procter & Gamble kupuje licencję i zaczyna go produkować.
Istnieją więc bardzo różne podejścia do otwartej innowacji i na tym częściowo polega problem z oceną tego zjawiska. Jedne firmy mówią, że to działa, inne mówią, że nie, i otrzymujemy mieszane opinie o otwartej innowacji. A firmy, które to robią, jak Procter & Gamble, zaadaptowały swoje procesy faza‑bramka zarówno dla potrzeb innowacji wewnętrznej, jak również zewnętrznej. Model faza‑bramka można całkiem łatwo zmodyfikować, by uwzględniał pomysły, technologię, prace rozwojowe, a nawet w pełni opracowane produkty spoza danej firmy.
