Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Magazyn (Nr 10, sierpień - wrzesień 2021)

Jak globalizacja wpływa na wysokość płac i sytuację pracowników (i dlaczego nie jest wcale tak źle, jak myśli większość)

1 sierpnia 2021 5 min czytania
Zdjęcie Joanna Koprowska - Redaktorka „ICAN Management Review” oraz „MIT Sloan Management Review Polska”.
Joanna Koprowska
Zdjęcie Dagmara Nikulin - Ekonomistka, adiunkt w Katedrze Nauk Ekonomicznych na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej
Dagmara Nikulin
Zdjęcie Aleksandra Parteka - Ekonomistka, profesor Politechniki Gdańskiej w Katedrze Nauk Ekonomicznych na Wydziale Zarządzania i Ekonomii
Aleksandra Parteka
Zdjęcie Joanna Wolszczak-Derlacz - Ekonomistka, profesor Politechniki Gdańskiej w Katedrze Nauk Ekonomicznych na Wydziale Zarządzania i Ekonomii
Joanna Wolszczak-Derlacz
Jak globalizacja wpływa na wysokość płac i sytuację pracowników (i dlaczego nie jest wcale tak źle, jak myśli większość)

Przenoszenie produkcji za granicę, na przykład w celu optymalizacji kosztów, nie musi oznaczać ani niższych płac, ani gorszych warunków pracy Europejczyków, w tym Polaków. Najnowsze wyniki badań prowadzonych na Politechnice Gdańskiej wskazują, że straty wynikające z globalizacji łańcuchów produkcji są zaskakująco marginalne.

Kolejne pokolenia wchodzące na rynek pracy mają odmienne oczekiwania dotyczące organizacji pracy, równowagi pomiędzy czasem wolnym a pracą czy ogólnie pojętym dobrobytem. Dzisiaj godziwą pracę kształtują nie tylko otrzymywane płace, ale również szereg innych aspektów pozapłacowych, takich jak liczba przepracowanych godzin, nadgodziny czy perspektywy rozwoju zawodowego oraz intensywność pracy. A jak na warunki pracy wpłynęły globalne łańcuchy dostaw?

Warunki pracy a globalizacja

Postępująca fragmentaryzacja produkcji sprawia, że dany produkt powstaje w wielu lokalizacjach, niejednokrotnie przekraczających granice krajów. To dlatego coraz trudniej jest zdefiniować, skąd pochodzą na przykład iPhone’y czy dreamlinery, bo zazwyczaj składają się z elementów wytworzonych w wielu krajach. Pracownicy krajów rozwiniętych boją się jednak globalizacji produkcji i rozciągniętych łańcuchów dostaw, uważając, że może negatywnie wpłynąć na ich warunki zatrudnienia, wysokość pensji czy dostępność miejsc pracy. Podobne obawy zgłaszają też niektórzy naukowcy, np. ci z Massachusetts Institute of Technology (MIT), którzy przekonują, że przenoszenie części produkcji do Chin może skutkować redukcją miejsc pracy w USA.

Na Wydziale Zarządzania i Ekonomii Politechniki Gdańskiej postanowiłyśmy zbadać, czy faktycznie globalizacja wpłynęła na sytuację europejskich pracowników. Przeanalizowałyśmy dane dotyczące 9,5 miliona pracowników z 22 krajów europejskich, zebrane w ciągu 10 lat. To pierwsze badanie łączące dane z różnych sektorów i krajów z danymi o produkcji krajowej. Co odkryłyśmy?

Choć część produkcji jest przenoszona za granicę (z krajów europejskich na inne kontynenty), nie skutkuje to ani znacząco niższymi płacami, ani gorszymi warunkami pracy. Co ciekawe, dotyczy to nawet tych sektorów, które w większym stopniu uczestniczą w globalnych łańcuchach wartości. Gdyby przyjąć założenie, że procesy globalizacji handlu międzynarodowego pozostałyby na tym samym poziomie, co w roku 2005, to po 10 latach przeciętny pracownik w Europie zarabiałby jedynie 30 euro rocznie więcej.

Ktoś traci, ktoś zyskuje

Możemy jednak wyróżnić grupę pracowników, która traci z powodu wykorzystywania do produkcji komponentów z zagranicznych źródeł przez rodzime firmy. Globalizacja wpływa negatywnie na sytuację osób zatrudnionych na najniższych szczeblach, gorzej wykształconych oraz tych, których praca jest bardziej powtarzalna, zrutynizowana.

Pracownicy o wyższych kwalifik kacjach nie tracą na tym, że ich firmy przenoszą część produkcji za granicę. W ich przypadku najbardziej istotnymi czynnikami kształtującymi wysokość otrzymywanego wynagrodzenia nadal są indywidualne cechy: wykształcenie, wiek, płeć, warunki zatrudnienia, dotychczasowe doświadczenie w zawodzie czy wielkość firmy.

Mniej nadgodzin, większa niestabilność wynagrodzeń

Analizując warunki pracy Europejczyków, zwróciłyśmy uwagę nie tylko na kwestie płac. Wychodzimy z założenia, że postrzeganie dobrobytu pracowników tylko przez pryzmat wynagrodzeń jest olbrzymim uproszczeniem. Sprawdziłyśmy więc, jak globalizacja wpływa na liczbę przepracowywanych godzin i stabilność płac. W branżach chętniej przenoszących produkcję do krajów, gdzie koszty wytworzenia są niższe niż na rodzimych rynkach, ludzie rzadziej są obciążani nadgodzinami. Zatrudnieni muszą jednak częściej mierzyć się z mniej stabilnym wynagrodzeniem.

Trzeba ciągle trzymać rękę na pulsie

Wbrew powszechnym obawom zmiany mające miejsce na globalnych rynkach pracy nie powinny skutkować pogorszeniem warunków pracy. Przypomnijmy, że jedna czwarta wartości produkcji w Polsce zależy od półproduktów wytworzonych za granicą. Na Węgrzech, w Irlandii czy w Czechach jest to około 40%, a w Luksemburgu – nawet 55%. Dla porównania, w takich krajach jak Stany Zjednoczone i Chiny produkcja odbywa się głównie z wykorzystaniem rodzimych komponentów – udział importowanych dóbr w lokalnej produkcji oscyluje na poziomie 10%. Wyzwaniem dla polskich firm może się za to okazać nadążenie za postępem technologicznym. Dlatego należy stale monitorować warunki pracy, uwzględniając wyzwania współczesnych, zmieniających się rynków pracy.

Opracowanie: Joanna Koprowska

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Unikaj tych pięciu pułapek, a zorganizujesz lepszy hackathon

Udany hackathon to wybuch kreatywnej energii i spontanicznego rozwiązywania problemów — ale w tle stoją solidne przygotowania i miesiące pracy nad dopracowaniem wyzwań i detali. Brak jasno zdefiniowanego wyzwania, które byłoby istotne dla sponsora i możliwe do rozwiązania w wyznaczonym czasie, to tylko jedna z pięciu pułapek, które mogą pogrzebać hackathon i zmarnować zasoby. Artykuł pochodzi z książki Sparks for Innovation (Columbia University Press, 2025).

Trzy zielone flagi, których szukają w pracy utalentowani pracownicy

W obliczu rosnącej liczby pracowników poszukujących sensu w pracy, organizacje, które chcą przyciągnąć i zatrzymać najlepsze talenty, muszą świadomie tworzyć środowisko pracy sprzyjające poczuciu wspólnoty, wpływu i rozwoju. Autorzy wskazują trzy „zielone flagi”, na które zwracają uwagę kandydaci: poczucie wspólnoty, poczucie wpływu  i możliwości rozwoju. Już w procesie rekrutacyjnym warto opowiadać o konkretnych historiach i doświadczeniach pracowników, które potwierdzają istnienie tych elementów. Takie podejście nie tylko przyciąga utalentowanych kandydatów, ale też zwiększa ich zaangażowanie i długofalową motywację.

Jak odbudować zaufanie w zespole? Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Powrót do biur nie może się udać bez tego składnika. Jak odbudować psychologiczny kontrakt zaufania w zespole?

Wdrażanie polityki powrotu do biur to nie tylko kwestia liczby dni spędzanych stacjonarnie. Badania wykazują, że ważniejszy może okazać się sposób jej wprowadzenia, komunikowania i elastyczność egzekwowania. Fala demotywacji, z którą boryka się wiele przedsiębiorstw, wynika z tego, że rynek pracy naruszył psychologiczny kontrakt, niepisanie definiujący relacje zawodowe. Co powinni wiedzieć liderzy, by odbudować utracone zaufanie i skutecznie przeprowadzić transformację?

Decyzja o powrocie do biur lub utrzymaniu pracy zdalnej to jedno z głównych źródeł polaryzacji. Choć obie strony doszukują się w nich niewłaściwych intencji – jedna wysuwając oskarżenia o mikrozarządzanie, druga z kolei o roszczeniowość i lenistwo – prawda leży w zupełnie innym miejscu. Badania pokazują, że każdy z  trybów pracy może zostać wprowadzony zarówno z pozytywnym, jak i z negatywnym rezultatem.  W czym zatem tkwi problem? W ograniczonym zaufaniu pomiędzy pracodawcami a pracownikami, wynikającym z czysto transakcyjnego traktowania stosunku pracy. Sytuacja wymaga natychmiastowej ze strony liderów, aby jej efekty nie przybrały na sile.

dane syntetyczne Dane syntetyczne dają drugą szansę. Tak SAS pomaga firmom pokonać barierę braku danych

Brakuje Ci danych do rozwoju AI, testowania nowych rozwiązań lub podejmowania kluczowych decyzji biznesowych? Nie jesteś sam – dla wielu firm to największa bariera na drodze do postępu. Odkryj, jak dane syntetyczne, inteligentnie generowane informacje naśladujące rzeczywiste zbiory bez naruszania prywatności, otwierają nowe możliwości. Dowiedz się, jak firmy – od ochrony zagrożonych wielorybów po sektor finansowy – wykorzystują je do przełamywania ograniczeń, trenowania skuteczniejszych modeli AI i przyspieszania transformacji. Przeczytaj, dlaczego eksperci SAS prognozują, że dane syntetyczne wkrótce staną się standardem i jak Twoja organizacja może na tym skorzystać.

przywództwo w czasach niepewności Czego potrzebują pracownicy od liderów w czasach niepewności?

W obliczu rosnącej niepewności geopolitycznej, gospodarczej i technologicznej, oczekiwania wobec liderów ulegają zasadniczej zmianie. Jak pokazują badania Gallupa, McKinsey & Company oraz MIT Sloan Management Review, tradycyjne modele przywództwa oparte na hierarchii, kontroli i przewidywalności coraz częściej zawodzą.

Centrum Dowodzenia Cłami: odpowiedź na geopolityczne wstrząsy

W odpowiedzi na rosnącą niepewność geopolityczną i agresywną politykę celną, Boston Consulting Group proponuje firmom stworzenie centrów dowodzenia cłami – wyspecjalizowanych jednostek analizujących zmiany regulacyjne i wspierających szybkie decyzje strategiczne. Artykuł pokazuje, jak takie centrum może pomóc chronić marże, przekształcić kryzys w szansę i wzmocnić odporność firmy w globalnym handlu.

Chief Geopolitics Officer: odpowiedź na zmienność świata

W coraz mniej przewidywalnej rzeczywistości 2025 roku funkcja Chief Geopolitics Officer nie jest chwilową modą, lecz strategiczną odpowiedzią na rosnącą złożoność otoczenia biznesowego. Geopolityka przestała być czynnikiem zewnętrznym, natomiast stała się integralnym elementem zarządzania ryzykiem, planowania rozwoju i budowania przewagi konkurencyjnej. Organizacje, które już teraz integrują kompetencje geopolityczne z procesami decyzyjnymi na poziomie zarządu, zyskują realną odporność na wstrząsy systemowe, szybszy dostęp do informacji oraz zdolność przewidywania i adaptacji.

Europejski Kongres Finansowy 2025 Europejski Kongres Finansowy 2025 pod znakiem geopolityki, bezpieczeństwa i transformacji

W ostatnich latach mapa ryzyk geopolitycznych i gospodarczych uległa gwałtownej zmianie. Agresywna polityka Rosji, napięcia na linii USA–Chiny oraz zmagania liberalnych demokracji z ruchami populistycznymi redefiniują globalny porządek. Europa staje przed fundamentalnymi pytaniami o bezpieczeństwo, integrację i odporność instytucjonalną. To właśnie o tych kluczowych zagadnieniach będzie się toczyć dyskusja podczas Europejskiego Kongresu Finansowego, który odbędzie się 2–4 czerwca w Sopocie.

EKF to jedno z najważniejszych spotkań finansowych w Europie Środkowo-Wschodniej

EKF ma miejsce w Sopocie. W ciągu trzech dni odbędzie się szereg nieskrępowanych debat, podczas których poruszane będą kluczowe tematy wynikające z sytuacji geopolitycznej i narastającej niepewności co do relacji gospodarczych, handlowych i finansowych na świecie, ale także tematyka stabilności europejskiego i polskiego systemu finansowego. Ich owocem będą rekomendacje dotyczące zmian systemowych w polityce gospodarczej, służące bezpiecznemu i zrównoważonemu rozwojowi.

Jak narzędzia GenAI mogą, a jak nie mogą pomóc w prezentacji

Narzędzia GenAI mogą pomóc nam zaoszczędzić czas podczas zbierania materiałów i pisania prezentacji. Jednak liderzy powinni unikać wykorzystywania GenAI zbyt wcześnie w kreatywnym procesie tworzenia prezentacji. Przekaz trafia do odbiorców wtedy, gdy nawiążą z nim więź, a ta więź wynika z trzech bardzo ludzkich umiejętności: naszej zdolności do projektowania strategicznego przekazu, naszej kreatywnej oceny oraz naszej empatii.

Jak koncepcje lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności? Jak lean management i just-in-time sprawdzają się w czasach niepewności?

Nazbyt często reakcją biznesu na niepewne czasy jest nicnierobienie, czyli „czekanie i obserwowanie”. Niestety takie podejście oznacza, że ​​biznes nie jest przygotowany na nadchodzące zmiany. Zdecydowanie lepszym rozwiązaniem jest wykonanie proaktywnych kroków, zmierzających do uzbrojenia firmy w elastyczność, pozwalającą na szybkie reagowania na nieprzewidywalne zdarzenia. Oto, czego uczy nas podejście lean management.

Niepewność to według wielu ekspertów najgorsze, co może spotkać biznes. Nie można bowiem przyjąć za pewnik żadnego z dostępnych rozwiązań. Niektórzy decydują się nie wprowadzać żadnych działań, czekając na jakikolwiek sygnał o stabilizacji. Inni gromadzą zapasy, a jeszcze inni wybierają wręcz odwrotne rozwiązanie – reagowania na bieżąco na poszczególne sygnały. Do zalecanych rozwiązań zalicza się w tej sytuacji koncepcja „szczupłego zarządzania”, która swoimi korzeniami sięga do Japonii lat 80. Chociaż wiele z jej założeń może okazać się trafne, warto pamiętać, że czasy się zmieniły, a warunki gospodarcze podlegają ciągłej ewolucji. W związku z tym nawet do strategii opartej na elastyczności warto podejść z odrobiną dystansu i dostosować ją do wszystkich zmiennych. Jak właściwie zaimplementować lean management, ze szczególnym uwzględnieniem just-in-time, w realiach niepewności gospodarczej, żeby na tym skorzystać z jednoczesną redukcją ryzyka?

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!