Grzegorz Mazurek: o wyborze modelu łańcucha dostaw decydują nakłady

Streszczenie: Wybór odpowiedniego modelu łańcucha dostaw powinien być ściśle uzależniony od nakładów inwestycyjnych, jakie organizacja jest gotowa ponieść. Firmy często zbyt automatycznie przyjmują model zdominowany przez dane i technologię, nie analizując głębiej swojej sytuacji strategicznej. Istnieją trzy główne podejścia do łańcucha dostaw: oparte na danych, hybrydowe oraz tradycyjne. Każde z nich wiąże się z innym poziomem inwestycji i inną wartością dodaną. Kluczowym czynnikiem powinien być nie tylko poziom zaawansowania technologicznego, ale przede wszystkim zdolność firmy do wykorzystania potencjału danego modelu w kontekście jej strategii, zasobów oraz poziomu dojrzałości cyfrowej.

Pokaż więcej

Dylemat zarządczy, przed którym stanął prezes firmy Lomax, w teorii jest prosty – lepszym rozwiązaniem będzie jeden operator łańcucha dostaw. W praktyce natomiast taki wariant może być trudny do zrealizowania, nieefektywny kosztowo, obciążony ryzykiem współpracy w warunkach monopolu. Minusów jest zresztą więcej, ale skoro takie rozwiązanie rekomenduje dyrektor logistyki, warto zastanowić się, dlaczego.

Marek Rewalski przygotował wstępną symulację kosztów. Po jednej stronie, czyli w modelu łańcucha obsługiwanego przez wielu operatorów, miał rzeczywiste dane, po drugiej – też rzeczywiste, ale wzięte z zaprzyjaźnionej firmy. Jeżeli w obu łańcuchach dostaw występują te same procesy i podobne towary (a nie występują, bo Datamore sprowadza części do komputerów), wówczas można je porównywać, natomiast trzeba też wziąć pod uwagę fakt, że Lomax wchodzi na rynek Ameryki Południowej i nie ma tu żadnych rzeczywistych danych. Może się więc okazać, że warunki będą zupełnie różne zarówno dla jednego, jak i drugiego modelu.

Jeśli prezes Marciszewski nie chce popełnić błędu, powinien domagać się rzetelnej kalkulacji na podstawie prawdziwych ofert, bo z jego punktu widzenia jedynym kryterium przy podejmowaniu decyzji będą koszty w obu modelach, które Lomax będzie musiał ponieść na sprawne działanie tego odcinka biznesu. Powinien wymagać, aby szef logistyki, kalkulując wydatki w rekomendowanym przez siebie modelu jednego operatora, najpierw bardzo dokładnie określił potrzeby firmy oraz opisał wymagania. Na tej podstawie wybrał porównywalne, czyli zgodne z założeniami, oferty podzielone na transport drogowy, morski, magazynowanie, obsługę celną i tak dalej – dopiero takie zestawienie daje gwarancję podjęcia właściwej decyzji co do strategii działania. Do finalnego wyboru dostawcy droga będzie daleka, a ostateczny koszt na pewno się zmieni.

Analizując rekomendację dyrektora logistyki w sytuacji, w której obecnie jest Lomax, mam wątpliwości, czy znajdzie się taka firma, która sprosta jego wymaganiom. Może okazać się to niemożliwe ze względu na wiele różnych procesów w wielu regionach (transport drogowy FTL i LTL, transport morski, magazynowanie, obsługa celna zarówno w Azji, Ameryce Południowej i Europie). Z reguły operatorzy logistyczni specjalizują się w określonych kierunkach przewozowych, mają tam własną infrastrukturę, kontakty i relacje. Znalezienie takiego, który ma odpowiednie know‑how na kierunkach Europa – Azja i Europa – Ameryka Południowa, a przy okazji jest konkurencyjny cenowo, w praktyce jest chyba nieosiągalne – globalny operator, który ma doskonałą sieć logistyczną w Azji (Chiny, Tajwan, Korea), może nie być tak samo dobry w regionie Ameryki Południowej czy Europy, przez co stawki mogą być w jednej sferze konkurencyjne (na przykład transport morski, kompletacja w Chinach), a w drugim obszarze (transport drogowy, kompletacja w Ameryce Południowej) niekorzystne. Przyjmując jednak, że jest taki operator, który spełnia oczekiwania Lomaksu, rodzi się kolejna wątpliwość – czy Lomax nie będzie zbyt małym kontrahentem, aby po partnersku negocjować zapisy w kontrakcie. Moje doświadczenie pokazuje, że największe firmy producenckie w Polsce zbyt mało ważą w przychodach gigantów logistycznych, aby mogły liczyć na szczególne względy.

Rozumiem dylemat Marka Rewalskiego. Dyrektor logistyki ma wiele problemów z nadzorem nad całym łańcuchem. Chce obniżyć ryzyko dostaw pod kątem jakości, mieć pełną i aktualną informację na temat przewozu towarów, chce przerzucić odpowiedzialność za rozwiązywanie sytuacji kryzysowych na partnera. W tej sytuacji zasadne staje się pytanie, co jest tańsze – zatrudnienie jeszcze więcej pracowników w dziale logistyki Lomaksu i powielenie taniego, ale też obciążonego wieloma negatywnymi zjawiskami, modelu „azjatyckiego” czy strategiczna zmiana, czyli uznanie argumentów dyrektora Rewalskiego, który przecież doskonale zna firmę i odbywające się w niej procesy?

Wybór wielu dostawców jest uzasadniony w wielu przypadkach. Na przykład kiedy jeden operator nie jest w stanie realizować wszystkich procesów (w Azji ma bardzo dobrze rozwiniętą sieć dystrybucji, a w Ameryce Południowej nie). Albo kiedy występuje duża częstotliwość dostaw – z jednego zakładu dziennie wyjeżdża pięć pełnych samochodów w tych samych kierunkach – w takich zadaniach lepiej sprawdzają się mali operatorzy, bo są tańsi. Kolejnym przypadkiem jest sytuacja, gdy łańcuch dostaw nie jest zbyt skomplikowany, więc mimo większej liczby operatorów informacja o towarach nie zaginie, bo dobrze działa komunikacja między wszystkimi kooperantami.

O wyborze modelu łańcucha dostaw zdecydują nakłady, które Lomax będzie musiał ponieść na sprawne działanie tego odcinka biznesu.

Będąc na miejscu prezesa Marciszewskiego, przychylałbym się do propozycji dyrektora logistyki (odpowiada za łańcuch dostaw stanowiskiem). Jeśli rozwiązanie, które on zarekomendował okazałoby, się po dokładnych analizach nieopłacalne albo niemożliwe do zrealizowania – sugerowałbym zlecenie dostaw towarów możliwie najmniejszej liczbie firm, ponieważ nadrzędnym kryterium powinny być koszty przy oczekiwanym (akceptowalnym) poziomie jakości dostaw. Jakość należy tu rozumieć jako terminowość, brak błędów, uszkodzeń czy strat. Korzyści płynące z kompleksowego rozwiązania one stop solution to: dużo lepsza komunikacja, osoba kontaktowa po stronie operatora wymienia się informacjami ze współpracownikami zamiast pracownikami innych firm; funkcjonuje jeden interface; dokumenty znajdują się w obiegu jednej firmy; można prowadzić monitoring towaru w drodze; nie ma problemu z odpowiedzialnością za błędy i szybką identyfikacją źródła zakłóceń.

Przeczytaj pozostałe komentarze: »