Streszczenie: BrakOdpowiedziDlaURL
O tym, jak rozproszony model podejmowania decyzji sprawdza się w czasach gospodarki cyfrowej i co zrobić, by poszczególne zespoły nie traciły z oczu nadrzędnego celu całej organizacji, mówi Nick van der Meulen z MIT Center for Information Systems Research. Rozmawia Paweł Górecki, redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review Polska”.
Paweł Górecki: Pozwolę sobie zacząć od nieco oczywistej konstatacji, że technologia w biznesie przynosi ogromne zmiany. Nikt nie może jej już ignorować. Czy mógłby pan jednak wyjaśnić, na czym konkretnie te zmiany polegają? W jakich aspektach technologia najbardziej zmieniła biznes?
Nick van der Meulen: Poszczególne technologie, analityka, sztuczna inteligencja, chmura, internet rzeczy nie mają aż tak wielkiego wpływu na biznes, jak ich synergia. Dla wielu firm sformułowanie spójnej strategii funkcjonowania w środowisku biznesowym, nasyconym rozwiązaniami z tych wszystkich obszarów jest bardzo trudne, ponieważ jeśli nawet menedżerowie przeczuwają, co może nadejść, nigdy nie wiedzą, czy rynek zaakceptuje poszczególne rozwiązania i jakie praktyczne zastosowania dla nich znajdzie. W rezultacie strategie, czy plany biznesowe, które przygotowywane są dzisiaj, za rok mogą być nieaktualne. Głównym wyzwaniem dla biznesu, związanym z obecnością nowych technologii, jest więc konieczność coraz szybszego reagowania.
W czasie konferencji ICAN E‑commerce Trends Summit stwierdził pan, że technologia przestała być ułatwiaczem (enabler), a stała się raczej inspiracją dla zmieniających się modeli biznesowych. Czy mógłby pan rozwinąć tę myśl?
Dzisiaj nie chodzi już o zaadoptowanie gotowego rozwiązania, włączenie go i stosowanie. W tym starym modelu technologia była domeną działu IT, który dostarczał pewnych gotowych rozwiązań. Dzisiaj, technologie zmieniają sposób prowadzenia biznesu, modele biznesowe, typ oferty wartości, jaką kierujemy do naszych końcowych klientów. I właśnie o tym powinni myśleć przedsiębiorcy, o nowej ofercie wartości uzupełnionej o komponent cyfrowy. To nie jest zadanie dla działu IT, ale dla całej organizacji oraz ludzi, którzy są blisko wszystkich interesariuszy, nie tylko klientów, ale także partnerów korporacyjnych, czy instytucji publicznych. Ludzi, którzy mają bezpośrednią wiedzę o posunięciach konkurencji, nie tylko we własnej branży, ale też w branżach pokrewnych. Chodzi o to, żeby na tych wszystkich polach monitorować, w jaki sposób zmienia się to, co możliwe. Dzięki wiedzy o otoczeniu biznesowym można bowiem zaproponować nowe formy interakcji z interesariuszami i nową cyfrową ofertę wartości.
Wspomniał pan, że elementem tworzenia tej oferty wartości jest ciągłe jej zmienianie. Czy ma pan wskazówki, jak robić to efektywnie? Jak osiągnąć tę organizacyjną zwinność?
W ofercie wartości uzupełnionej komponentem cyfrowym nie chodzi o to, co jest możliwe z technicznego punktu widzenia, ale o to, czego szukają klienci, czy nowe rozwiązanie zaspokaja ich potrzeby i czy w związku z tym chcą za nie zapłacić.
Budując ofertę wartości należy więc wziąć pod uwagę, czy to, co jest możliwe pod względem technicznym, ma sens w wymiarze komercyjnym.
Aby to dobrze wyważyć potrzeba zespołów, które działają na obrzeżach organizacji, mają kontakt z klientami i innymi interesariuszami, rozumieją technologię i mogą podejmować decyzje, na przykład dotyczące błyskawicznego tworzenia cyfrowej oferty wartości, dopasowanej do potrzeb klienta, bez konieczności pytania przełożonych o zgodę.
Jeśli więc uznają, że można w konkretny sposób zmodyfikować istniejący produkt czy usługę by zadowolić klientów, a nawet otworzyć zupełnie nowy strumień przychodowy dla całej firmy, mogą to zrobić szybko, bez czekania na pozwolenie ze strony zwierzchników.
Obecnie w większości przypadków takie decyzje podejmowane są na szczycie korporacyjnej hierarchii, przez menedżerów mających obraz całości, którzy niejako z lotu ptaka widzą całą firmę i jej otoczenie biznesowe. Teoretycznie mają najlepszy ogląd sytuacji, dysponują niezbędnymi danymi, ale jeśli każda, nawet najmniejsza sprawa musi być zatwierdzana przez nich, tworzą się zatory. Co więcej, ludzie ci nie mają bezpośredniej styczności z klientami i innymi interesariuszami. Często więc podejmują decyzje nie na podstawie wiedzy, a opinii czy sądów dotyczących tego, co może się sprawdzić w praktyce.
W ofercie wartości uzupełnionej komponentem cyfrowym nie chodzi o to, co jest możliwe z technicznego punktu widzenia, ale o to, czego szukają klienci.
Poza tym sytuacja zyskuje wymiar „polityczny”. Poszczególne zespoły zaczynają konkurować o zasoby, albo o to, który z nich pierwszy wprowadzi swoje idee na rynek. System, w którym ważne decyzje podejmowane były centralnie, dawniej się sprawdzał, bo najwyżsi menedżerowie mieli strategiczny ogląd sytuacji. Teraz jednak, ze względu na szybkie zmiany, u podłoża których leży technologia, nie są już w stanie śledzić wszystkiego. W efekcie ten model stał się nieefektywny.
Twierdzi pan więc, że hierarchiczny model zarządzania trzeba zastąpić bardziej rozproszonym, w którym to zespoły podejmują kluczowe decyzje. Jak jednak sprawić, żeby nie stały się one odrębnymi bytami skoncentrowanymi na realizacji własnych celów? Jak skoordynować ich działania?
Ma pan rację, że jeśli zespołom da się swobodę działania, każdy z nich będzie realizował własne cele, tak jak mu wygodnie, prawdopodobnie próbując „na skróty” wprowadzać swoje pomysły na rynek.
Taka sytuacja jest niepożądana w firmie, zwłaszcza z tradycjami, mającej 100 lat, albo więcej, obecnej na wielu rynkach na całym świecie i mającej wiele różnych linii biznesowych. W tego typu organizacji potrzebny jest rodzaj „spoiwa”, które połączy działania poszczególnych działów.
Badania, które prowadziliśmy w MIT CISR wykazały, że doświadczone organizacje potrafią zadbać o takie „spoiwo” , precyzyjnie wytyczając pole działania zespołom. Sprawiają tym samym, że wszystkie części organizacji koordynują swoje działania. Funkcjonują cztery rodzaje ram wyznaczanych zespołom:
· Pierwszy rodzaj polega na wskazaniu głównego celu działania całej organizacji. Swego rodzaju gwiazdy polarnej, według której mają orientować się wszystkie zespoły. W tym kontekście chętnie przywołuję przykład firmy, będącej ikoną przemysłu w kraju, z którego pochodzę, Holandii. Chodzi o firmę Philips.
Organizacja ta postawiła sobie za cel poprawianie jakości życia trzech miliardów ludzi rocznie, z wykorzystaniem technologii i innowacji. Założono, że uda się ten cel zrealizować do 2030 roku. To ambitne zadanie, ale jak rozdzielić jego realizację między poszczególne zespoły? Otóż w Philipsie główne zadanie podzielono na kilka mniejszych, a dla każdego z nich ustalono konkretny cel do osiągnięcia – na przykład poprawa jakości życia pracowników opieki medycznej, czy poprawa skuteczności procedur medycznych. Realizację każdego z tych zadań skonsultowano z poszczególnymi zespołami i dzięki temu wyznaczono horyzont czasowy, w którym dany cel może zostać osiągnięty. W rezultacie cele wyznaczone całej organizacji stały się bardziej realistyczne.
· Drugi rodzaj ram wyznaczanych zespołom nazywam demokratyzacją danych. Chodzi o to, że zespoły potrzebują danych niezbędnych, by podejmować właściwe decyzje. Jednak bardzo często mają z tym problem, bowiem poszczególne działy zamieniają się w silosy i nie dzielą się przez siebie pozyskanymi informacjami.
Trzeba więc zorganizować system administrowania danymi tak, by były one dostępne w całej organizacji. Nie muszą być dla wszystkich widoczne personalne dane konkretnych klientów, ale dane zagregowane i zanonimizowane już tak. Ważne, żeby firma wiedziała, kto i z jakich informacji korzysta oraz w jakim celu. Dodatkowo, trzeba zapewnić kadry, które ułatwią zrozumienie danych. Chodzi między innymi o to, by zespoły mogły liczyć na wsparcie ze strony analityków, którzy pomogliby w ich interpretacji.
· Trzeci rodzaj ram dla zespołów to polityka umiarkowanego przywiązania do regulacji (minimum viable policy). Wiadomo, że zespoły nie mogą podejmować wszystkich decyzji samodzielnie, że potrzebują pewnych zasad działania, ale z drugiej strony niepożądany jest nadmiaru reguł czy procedur. Aby efektywnie zarządzać zespołami w warunkach gospodarki cyfrowej, należy przyjąć, że zespoły trzymają się regulacji, lecz tylko wtedy, gdy jest to konieczne. Jeśli mają pomysł, który wychodzi poza owe regulacje, ramy powinny go realizować, o ile wskażą zasadność tego kroku.
Takie podejście pozwala na przykład otworzyć się na to, co robią inne zespoły w organizacji i zamiast budować jakieś rozwiązania od podstaw skorzystać z projektów, które powstały w innych działach. Tu przydaje się stworzenie platformy służącej do wymiany pomysłów.
· Ostatni, czwarty rodzaj ram dla zespołów to elastyczna polityka dostępu do zasobów, zarówno finansowych, jak i kadrowych. To duże wyzwanie, bo w wielu organizacjach, zasoby rozliczane są w cyklu rocznym. Często jednak wzrostu zapotrzebowania na finansowanie czy talenty nie da się przewidzieć z rocznym wyprzedzeniem.
W ofercie wartości uzupełnionej komponentem cyfrowym nie chodzi o to, co jest możliwe z technicznego punktu widzenia, ale o to, czego szukają klienci.
Niektóre firmy stosują więc podejście funduszy venture capital, które na bieżąco podejmują decyzje dotyczące alokacji firmowych środków na najbardziej obiecujące przedsięwzięcia. Aby ten system działał, konieczne jest powołanie wewnątrzfirmowej komisji, która ocenia poszczególne projekty i przyznaje środki. Oceny takich komisji niestety także bywają arbitralne, dlatego część firm idzie jeszcze dalej. Przyznają więc finansowanie tym zespołom, które obsługują podobnych klientów, mają podobne linie produktowe. Zespoły te mając wiedzę na temat aktualnych potrzeb odbiorców same decydują, jakie projekty wymagają natychmiastowego wsparcia finansowego, czy kadrowego.
Chodzi raczej o stworzenie cyfrowej oferty, która nie skupia się na tym co technologicznie możliwe.
Jest w nich ziarno prawdy. Wiele firm błyskawicznie przestawiło się na pracę zdalną i odnalazło w nowej rzeczywistości. Cyfrowe rozwiązania stały się codziennością. Ale ucyfrowienie, czy też powszechne stosownie narzędzi cyfrowych, to tylko jeden element układanki. Żeby firma stała się naprawdę cyfrowa musi zatroszczyć się stworzenie cyfrowej oferty wartości. Przy czym właśnie nie chodzi o to, żeby robić lepiej i szybciej to, co się robiło dotychczas, czyli np. o usprawnianie łańcuchów dostaw, bądź poprawę kontaktu z klientem. Chodzi raczej o stworzenie cyfrowej oferty, która nie skupia się na tym co technologicznie możliwe, ale na tym jak dzięki technologii zaspokoić pewne potrzeby klientów. Dzięki zespołom, które znają potrzeby odbiorców, taką ofertę można tworzyć w sposób najbardziej efektywny.
