Firmy muszą otwierać się na mikrousługi i myśleć modułowo

Organizacje mogą uczynić zarządzenie łatwiejszym dzięki wprowadzeniu modułów, mikrousług i interfejsów API.

Firmy wprowadzające pracę zdalną – która staje się nową rzeczywistością – mogą znacznie obniżyć koszty koordynacji pracy za pomocą zastosowania modułowej organizacji. Na początku tego roku Spotify zapowiedziało, że przejdzie całkowicie na pracę zdalną.

Salesforce oczekuje od swoich pracowników, że będą spędzać w biurze zaledwie jeden do trzech dni w tygodniu. Jesienią ubiegłego roku dyrektor generalny Apple, Tim Cook, powiedział, że spodziewa się, iż firma nie powróci do sposobu, w jaki funkcjonowała przed pandemią, dodając: „Są rzeczy, które okazują się naprawdę dobrze działać wirtualnie”. Ping An — największy ubezpieczyciel w Chinach — poszedł w sferze pracy zdalnej o krok dalej: opracował zestaw narzędzi, które umożliwiają zdalną pracę 1,4 mln pracowników i agentów firmy. Teraz oferuje te same narzędzia innym podmiotom świadczącym usługi finansowe.

Złożoność organizacyjna wymaga ciągłej koordynacji

Rozważmy zadanie zależne od wkładu innych osób. Jak wyjaśnił dyrektor przedsiębiorstwa będącego jednym z wiodących producentów w branży modowej, za każdym razem, gdy jego firma przygotowywała się do wprowadzenia na rynek nowego produktu, musiał najpierw skontaktować się z siedzibą główną firmy w celu odbycia narady, a potem skomunikować się ze swoim zespołem, aby rozdzielić obowiązki. Następnie każdy z członków zespołu kontaktował się z odpowiednim zewnętrznym podmiotem – spedytorem, sprzedawcą detalicznym, agencją marketingową –jednocześnie przekazując do siedziby głównej firmy informacje o poczynionych postępach. Wszystko było robione ręcznie pośród nieładu arkuszy z Excela – a był to wczesny rok 2020, zaraz przed wybuchem globalnej pandemii.

Na tym polega złożoność – to rozrastające się przedsięwzięcie, w którym każdy element  może mieć wpływ na wszystko inne. W rezultacie menedżerowie pracujący w takiej firmie musieli osobiście odbywać wiele spotkań w celu koordynowania działań i opracowywania strategii.

Poleganie na ogromnej ilości spotkań i wymiany informacji poprzez platformy komunikacji – takich jak Zoom, Microsoft Teams, Slack czy wiadomości e‑mail wśród członków zespołu szybko staje się przytłaczające. Zachowanie kontroli nad wszystkimi składowymi przedsięwzięcia może okazać się prawie niemożliwe. Właśnie ten rodzaj zawiłości organizacyjnej uniemożliwia firmom optymalizację pod kątem pracy zdalnej.

Rozwiązaniem jest modułowy i rozproszony schemat organizacyjny.

Jak mikrousługi napędzają organizację modułową.

Biznes podzielony na niezależne przedsięwzięcia można opisać jako posiadający modułową strukturę organizacyjną. W późnych latach siedemdziesiątych, pracujący dla McKinsey Tom Peters zapowiedział, że powinniśmy wyjść poza strukturę macierzową, która jego zdaniem skutkuje działaniem zbyt wolnym, by nadążyć za przyspieszającym tempem środowisk biznesowych. W latach dziewięćdziesiątych James Moore rozważał śmierć konkurencji spowodowaną przez powstające ekosystemy biznesowe. W ostatnim czasie Gary Hamel stwierdził, że biurokracja musi zostać wyeliminowana w celu wypracowania skuteczniejszej metody organizacji. Każdy z tych wpływowych myślicieli przeczuwał jak ważne jest ograniczenie roli wewnętrznej koordynacji.

Szybkość daje przewagę. Sytuacja wynikająca z pandemii wyróżniła firmy, które zminimalizowały wysokie koszty koordynacji. Na przykład, zlokalizowana w Qingdao firma Haier Group, jeden z największych na świecie producentów sprzętu AGD, przywróciła pełną wydolność produkcji zaledwie w miesiąc po wybuchu epidemii COVID‑19, głównie dzięki wykorzystaniu powszechnych w firmie rozwiązań inteligentnych systemów produkcji oraz pracy zdalnej.

Jednak każdy z dynamicznie rozwijających się gigantów biznesu, jakich możemy dziś obserwować, był w pewnym momencie bliski upadku. Wszystkie te firmy prosperują tylko dlatego, że poddały się uproszczeniu. Podjęły wysiłek przebudowy od podstaw, by uniknąć zapadnięcia się pod ciężarem własnej złożoności.

Amazon wystartował w 1996 roku jako przedsięwzięcie będące w istocie pojedynczą aplikacja. Korzystał z serwera sieciowego, który komunikował się z bazą danych w części funkcjonalnej. Z czasem ta pojedyncza aplikacja rozrosła się w monolityczną architekturę, składającą się z milionów linijek kodu. Zauważywszy, że deweloperzy aplikacji Amazona, wciąż muszą zmagać się z zespołem odpowiedzialnym za sprzęt serwerowy, dyrektor generalny Jeff Bezos, zalecił programistom utworzenie interfejsów API, by umożliwić uzyskanie im dostępu do zasobów obliczeniowych i ich alokowania.

Bezos obstawał przy redukcji złożoności koordynacji. Jego pomysł pozwolił firmie znacznie ograniczyć liczbę bezpośrednich spotkań i korespondencji e‑mail. Obszerny funkcjonalny system – w tym przypadku informatyczny – został bowiem podzielony na małe moduły usługowe nazywane mikroserwisami. Każdy mikroserwis komunikował się z innymi poprzez interfejsy API. Ponieważ format zapytań wysyłanych pomiędzy programistami aplikacji i działem technicznym IT został ujednolicony, rutynowa koordynacja uległa zautomatyzowaniu.

W efekcie tych działań mały zespół programistów może teraz niezależnie uruchomić dodatkową funkcję na Amazon.com – w pewnym sensie jest to podobne do uruchamiania kampanii marketingowych drobnych sprzedawców na Facebooku. Użytkownicy nie muszą dzwonić do obsługi klienta Facebooka, by zaplanować działania promocyjne. Wszystko odbywa się na zasadzie samoobsługi, a uruchomienie kampanii dokonuje się automatycznie.

W przypadku inżynierów Amazona, wprowadzenie nowej oferty produktowej nie wymaga zorganizowanej koordynacji pomiędzy działami. Przypomina raczej składanie klocków Lego: mieszanie i dopasowywanie możliwości nowych ofert, które będą odpowiadać wymaganiom zmiennego rynku. Tak upraszcza się złożone procesy.

Wychodzenie mikrousług poza informatykę

Amazon „przerobił” całą swoją infrastrukturę informatyczną na dziesiątki tysięcy mikroserwisów poprzez standaryzowanie wejść i wyjść każdej funkcji. Mikroserwisy te mogą dzięki temu działać jako niezależne, zdecentralizowane i współpracujące ze sobą moduły.

Idea mikrousług nie musi jednak ograniczać się do rozwiązań informatycznych. Haier przez lata, dążył do uzyskania struktury roju autonomicznych jednostek biznesowych.

Na tę konkretną firmę składa się około 4 tysiące mikroprzedsiębiorstw. Każde z nich zatrudnia od 10 do 15 pracowników, i ma pełną autonomię w zakresie dostarczania usług innym mikroprzedsiębiorstwom, a często również gotowych produktów klientom końcowym. Mikroprzedsiębiorstwa współpracują między sobą niezależnie, nie podlegając centralnemu zarządzaniu. Część z nich zapewnia usługi związane z zasobami ludzkimi lub projektowaniem produktów, podczas gdy inne produkują podzespoły. Zarządzanie koordynacją następuje poprzez wewnętrzne platformy w chmurze, niczym w sklepie z aplikacjami. Niewielki rozmiar i samowystarczalność każdego z zespołów sprawia, że wystąpienie odosobnionej usterki w jednym z nich nie spowoduje zakłóceń w działaniu całej organizacji.

Rozwiązanie grupy Haier dotyczące kontroli dostępu

Wysokie ustandaryzowanie interfejsów pomiędzy tymi mikroprzedsiębiorstwami oznacza możliwość zautomatyzowania wymiany informacji. Dobrym przykładem jest rozwiązanie firmy zaprojektowane w celach związanych z kontrolą dostępu.

W dużym przedsiębiorstwie zatrudniającym wielu pracowników, są oni stale przyjmowani, zwalniani i przenoszeni, co utrudnia kontrolę nad tym kto i do jakich firmowych aplikacji może mieć dostęp. W ramach struktury opartej o mikroprzedsiębiorstwa, Haier opracował swoje adaptacyjne rozwiązanie do zarządzania tożsamością, które uwalnia personel IT od powtarzalnego zadania ręcznego udzielania i odbierania autoryzacji użytkownikom.

Kadra zajmująca się zasobami ludzkimi może zamiast tego śledzić wszystkie uprawnienia dostępu pracownika za pomocą jednej platformy i w prosty sposób je modyfikować. Jako że  dane niezbędne do zarządzania tożsamością są gromadzone w jednej bazie danych, Haier jest w stanie znacznie zmniejszyć koszt jej konserwacji. Poszczególne działy nie muszą już prowadzić własnych platform zarządzania. Ta centralizacja jest ważną cechą. Aby mikrousługi były efektywne, dane muszą znajdować się w chmurze, a nie na serwerach lokalnych. Dzięki temu jest pewność, że istnieje tylko jedna prawdziwa wersja danych.

Korzystanie z interfejsów API tworzonych zewnętrznie

Niektóre firmy decydują, że nie będą opracowywać własnych interfejsów API. Zamiast tego wdrażają dostępne w chmurze aplikacje typu open source. Przykładami otwartych repozytoriów są interfejsy Google Cloud API i OpenStack. Te interfejsy API są zasadniczo składnikami oprogramowania, które zapewniają wspólne usługi dla infrastruktur przetwarzania w chmurze.

Po ustanowieniu wszystkich wewnętrznych mikrousług, łatwiejsze dla firmy okazało się wykorzystanie już dostępnych, otwartych interfejsów API, między innymi takich, które pierwotnie zostały opracowane przez sektor finansowy. Na przykład aplikacja zaprojektowana przez singapurski bank DBS zapewnia dystrybutorom produktów Haier Group usługi związane z finansowaniem cyfrowym. Kanały sprzedaży i dystrybucji firmy Haier otrzymują dodatkowe wsparcie, a DBS pozyskuje klientów.

Ping An – wspomniany wcześniej chiński holding zajmujący się głównie ubezpieczeniami i bankowością – również był jednym z pierwszych użytkowników finansowego API i korzysta z niego od 2013 roku. Początkowo firma koncentrowała się na automatycznym pobieraniu informacji o saldach w czasie rzeczywistym. Jednak stopniowo, Ping An ewoluował z użytkownika interfejsów API w ich producenta. Do 2018 roku OneConnect – spółka fintechowa należąca do Ping An – opracowała setki interfejsów, podobnych do tego, który stworzył DBS.

Od pracy zdalnej do rozwoju firmy

Nagła potrzeba wprowadzenia pracy zdalnej uwydatniła przewagę organizacji modułowych. Nasze badania pokazują, że firmy, które wykorzystują mikrousługi i interfejsy API, nie tylko są w stanie zmniejszyć złożoność i ilość wymaganej bezpośredniej koordynacji, ale są lepiej przystosowane do korzystania z rozproszonej geograficznie załogi, która współpracuje asynchronicznie.

Przy projektowaniu organizacji opartej na pracy zdalnej, zarządzający muszą kierować się następującymi kluczowymi zasadami:

Stwórz działalność opartą na chmurze

Kadra menedżerska może obawiać się przenoszenia cennych danych firmy do chmury. Niektóre osoby widzą w niej jedynie narzędzie do efektywnego przechowywania większej ilości danych. Jednak działalność oparta na chmurze stanowi podstawową infrastrukturę podczas tworzenia organizacji modułowej.

Newralgiczne procesy biznesowe poddawaj cyfryzacji

W dzisiejszych czasach prawie każda firma jest w trakcie cyfrowej transformacji. Zjawisko to zostało, bez wątpienia, przyśpieszone przez kryzys związany z COVID‑19, ale cyfryzacja procesów biznesowych i tak jest konieczna. Tylko dzięki szeroko zakrojonej cyfryzacji firma może rozłożyć współzależne przedsięwzięcia na mniejsze elementy, tym samym w efektywny sposób tworząc mikroserwisy.

Opracuj interfejsy cyfrowe pomiędzy mikrousługami

Chociaż wiele uwagi poświęca się zatrudnianiu najlepszych specjalistów w dziedzinach, takich jak data science i uczenie maszynowe, tworzenie interfejsów API również jest niezwykle istotne. Wartość wymian API jest ogromna i żadna firma nie może sobie pozwolić na zignorowanie jej. Jak pokazuje przykład firmy Haier, zdobycie zdolności rozwijania API, umożliwia wydajniejsze korzystanie z kolejnych, gotowych, otwartych interfejsów API.

Wykorzystaj strategiczną wartość mikrousług poza sferą IT

Prawdziwa siła mikrousług polega na zmniejszeniu kosztów koordynacji i komunikacji w całej organizacji. Nie ograniczaj się do funkcji IT w kontekście szeroko zakrojonych działań biznesowych.

Poziom złożoności jest niezależny od wielkości i zakresu działania firmy. Amazon, Apple i Google to ogromne organizacje, ale ich struktura jest w elegancki sposób prosta. Haier to firma produkcyjna o ugruntowanej pozycji na rynku, prowadząca masową działalność na całym świecie, ale jej architektura organizacyjna jest niezwykle minimalistyczna. Struktura Ping An zbudowana jest w oparciu o liczną grupę współzależnych firm o dużej autonomii.

Każda z tych firm o modułowej strukturze wykorzystuje szeroką gamę mikrousług do generowania korzyści. To, co kiedyś było teoretyczną koncepcją projektowania organizacji, dziś jest osiągalną rzeczywistością, przyspieszoną przez globalny kryzys.