Polscy przedsiębiorcy nie zastanawiają się, czy lepiej mieć kawałek tortu na spółkę z inwestorem i być bogaczem, czy tylko ciasteczko na wyłączność i pozostać królem. Zazwyczaj kombinują, jak zachować dla siebie cały tort.
Niemal codziennie w działalności Enterprise Investors spotykamy się z przedsiębiorcami‑założycielami firm, którzy borykają się z dylematem wyboru pomiędzy pieniędzmi a władzą. Tylko niektórym udaje się mieć i jedno, i drugie. Krzepiące jest to, że założyciele firm stają wobec tego dylematu pod każdą szerokością i długością geograficzną, niezależnie od stopnia rozwoju gospodarczego danego kraju – a więc zarówno w USA, jak i w Polsce. Oczywiście skala działalności firm jest bardzo różna, ale problem ma niewątpliwie charakter uniwersalny.
Delegowanie obowiązków
Dynamiczny rozwój prywatnych firm prędzej czy później prowadzi do sytuacji, kiedy założycielowi nie wystarcza już umiejętności, aby nie tylko sprostać bieżącym wyzwaniom związanym z zarządzaniem firmą, ale przede wszystkim, by w pełni wykorzystać szanse i możliwości wynikające ze wzrostu organizacji. Na szczęście, mentalne opory przed zatrudnianiem w firmach profesjonalistów przełamywane są stosunkowo łatwo i coraz rzadziej zdarza się nam kontaktować z przedsiębiorstwami, w których kluczowe stanowiska obsadzają wyłącznie członkowie rodziny lub przynajmniej zaufani „krewni i znajomi królika”. Warto jednak zauważyć, że wielu dobrych menedżerów obawia się podejmować pracę w firmach zdominowanych przez założycieli. Niejednokrotnie spotykałem się z sytuacją, kiedy dopiero obecność inwestora finansowego umożliwiała pozyskanie z rynku profesjonalistów dużego kalibru o szerokich horyzontach myślowych. Inwestor finansowy prawie zawsze wprowadza bowiem mechanizm opcji menedżerskich, na co trudno namówić właściciela‑założyciela, niechętnie dzielącego się nie tylko władzą, ale i pieniędzmi, czyli efektami wzrostu wartości spółki.
Najważniejszym wyzwaniem dla przedsiębiorcy podejmującego współpracę z zawodowymi menedżerami jest uniknięcie tzw. syndromu rodzica. Założyciele, traktując swoje spółki jak własne dzieci, często mają tendencję do pobierania niskich wynagrodzeń i do permanentnego reinwestowania zysków. Oczekują też, że nowi członkowie zarządu będą podzielali ich rodzicielskie uczucia wobec „spółki‑dziecka”. Co gorsza, założyciele opanowani syndromem rodzica mają często trudności z delegowaniem uprawnień, bo w ich przekonaniu grozi to popełnianiem przez nowych menedżerów błędów, których przecież właściciel znający „spółkę‑dziecko” na wylot z łatwością może uniknąć. Z drugiej strony nowi członkowie zarządów często nie potrafią korzystać z doświadczeń założycieli, kierując się fałszywym przekonaniem o niewielkiej wartości doświadczenia i wiedzy „rodzica”. Problem potęguje błędna wiara obu stron, że założyciel nie po to zatrudnia słono opłacanych fachowców, aby go zbyt często pytali o zdanie. Byłem kiedyś inwestorem w firmie, w której udało mi się w stosunkowo krótkim czasie przekonać założyciela, aby ustąpił ze stanowiska prezesa i przeszedł do rady nadzorczej. Zastąpił go fachowiec z firmy, który zasiadł w fotelu prezesa w ramach wewnętrznego awansu. Potem jednak obie osoby musiały długo uczyć się efektywnej współpracy.
Podział władzy
Prawdziwe wyzwania dla założycieli pojawiają się jednak wówczas, kiedy rozwój firmy wymaga sięgnięcia po finansowanie kapitałem zewnętrznym – z giełdy czy od inwestorów typu venture capital lub private equity. Wtedy dylemat „pieniądze czy władza” staje się najbardziej oczywisty, bo w każdym przypadku właściciel musi – choćby częściowo – dopuścić inwestorów do decydowania o najważniejszych sprawach firmy. Zaledwie kilka tygodni temu negocjowałem potencjalną inwestycję w przedsięwzięcie będące od wielu lat w rękach założyciela, dla którego brak ograniczenia w decyzjach właścicielskich okazał się dużo ważniejszy od możliwości pozyskania kapitału i partnera finansowego. Był on jednak zarazem doskonałym przykładem przedsiębiorcy, który oddał bieżące zarządzanie spółką w ręce profesjonalnego zarządu. Problem nie tkwił więc w sferze sprawowania władzy operacyjnej, ale raczej w chęci zachowania pełnej swobody w podejmowaniu decyzji o charakterze strategicznym.
Salomonowe wyjście
Polskie ustawodawstwo sprawia, że rozwiązanie dylematu władzy i pieniądza jest łatwiejsze niż w spółkach anglosaskich. Polski założyciel niekoniecznie musi bowiem pożegnać się z tytułem prezesa, mimo że traci decydujący głos w najważniejszych dla spółki sprawach, które zostają przeniesione do uprawnień rady nadzorczej (niekoniecznie jest to widoczne w codziennym działaniu firmy, a więc pozwala na zachowanie „majestatu”). Być może dlatego amerykańska teza o tym, że inwestorzy prawie zawsze nalegają na rezygnację założyciela ze stanowiska prezesa, nie zawsze sprawdza się w warunkach polskiej giełdy czy polskiego rynku private equity. Wielu założycieli polskich firm, gdy znajdzie inwestora finansowego, świadomie przechodzi na stanowisko przewodniczącego rady nadzorczej. Takim przykładem jest Wojciech Kruk, choć firma nadal nosi jego nazwisko. Inni – jak Adam Góral z Asseco czy Artur Kawa z Eldorado/Emperii – pozostają na stanowiskach prezesów pomimo perturbacji, jakie pojawiły się we współpracy z funduszem private equity czy w procesie upublicznienia spółki. Być może sekret kryje się zatem nie w wyborze stanowiska, ale raczej zakresu spraw i problemów, którymi założyciel będzie się bezpośrednio zajmować?
Zawsze sądziłem, że nie ma jedynie słusznego rozwiązania dylematu założyciela. Wydawało mi się, że w zależności od indywidualnego przypadku obydwa wybory mogą być słuszne, zwłaszcza że są przecież obarczone tak dużym ładunkiem emocjonalnym i zainteresowanemu zawsze trudno obiektywnie wyważyć racje. Tym cenniejsze są naukowe analizy, z których wynika, że założyciel rezygnujący z większej części udziałów dla pozyskania nowych pracowników i inwestorów tworzy bardziej wartościowe przedsiębiorstwo. To nieoczekiwane, naukowe wsparcie dla działalności funduszy private equity daje nam, pazernym finansistom, krzepiącą świadomość, że nasze codzienne żmudne negocjacje z przedsiębiorcami ostatecznie prowadzą do wzrostu wartości firm.
