Streszczenie: Szybko rosnące start-upy często napotykają na problemy, które mogłyby zostać uniknięte dzięki wcześniejszym działaniom prewencyjnym. Częstym wyzwaniem jest brak odpowiedniej struktury organizacyjnej, co prowadzi do problemów z zarządzaniem, komunikacją oraz rozdzielaniem zasobów. Start-upy często nie mają wystarczającego doświadczenia w zakresie skalowania biznesu, co skutkuje trudnościami w adaptacji do nowych warunków rynkowych. Kolejnym problemem jest niewłaściwe zarządzanie finansami, które w początkowych fazach rozwoju mogą wydawać się mniej istotne, ale z czasem stają się kluczowe dla przetrwania. Wiele firm z tego segmentu nie dostrzega potrzeby budowania silnych zespołów zarządzających, co skutkuje brakiem efektywnego nadzoru nad rozwojem firmy. Również kultura organizacyjna, często bazująca na ad-hoc podejmowanych decyzjach, może stanowić przeszkodę w dalszym rozwoju. Często ignorowane są również potrzeby klientów, ponieważ twórcy start-upów koncentrują się na szybkim wzroście i ekspansji, zapominając o fundamentach, na których opiera się sukces firmy.
Z naszych badań wynika, że kiedy firma szybko się rozwija – zwłaszcza kiedy jest tzw. jednorożcem – istnieje duże ryzyko, że powinie jej się noga.
Jednorożce to firmy rzadkie, które wciąż są we wczesnej fazie rozwoju, nadal stanowią własność prywatną, natomiast ich wycena inwestycyjna wynosi miliard dolarów lub więcej. Jednorożce są o wiele bardziej narażone na porażkę wynikającą z czynników wewnętrznych niż z niekorzystnych zdarzeń na rynku. Zresztą nie tylko ich to dotyczy. Szybkie i rentowne zwiększanie skali działalności firmy jest jednym z najtrudniejszych wyzwań w biznesie. Niestety firmy często potykają się o własne nogi. W szybko rozwijających się organizacjach bariery rozwoju są wewnętrzne – w przeciwieństwie do np. zagrożeń zewnętrznych, takich jak klienci mało podatni na ofertę, zaprzepaszczenie okazji biznesowej czy działania niebezpiecznego konkurenta.
Jedną z takich możliwych do przewidzenia wewnętrznych barier wzrostu jest tzw. „nieskalowalny założyciel”. Założyciel firmy może sam stać się barierą dla jej wzrostu, jeśli nie jest w stanie odpuścić drobiazgowego zarządzania każdym szczegółem działalności, nie potrafi zbudować wokół siebie spójnego zespołu albo jest zbyt zadufany w sobie. Umiejętności, dzięki którym założyciel nadał swojej firmie rozpędu, są przeciwieństwem tych potrzebnych, aby firma utrzymała się w fazie wzrostu. Założyciele skupiają się na szybkości działania, ignorują porządne procesy i z entuzjazmem łamią zasady obowiązujące w branży, którą zamierzają zrewolucjonizować. Chodzą na skróty, ignorują krytykę i unikają czarnowidzów. Ich herkulesowe wysiłki zaowocowały powstaniem firmy, ale także chaosu, który ją ogarnia.
Inna wewnętrzna bariera wzrostu to przychody rosnące szybciej niż pula talentów: firma rozwija się tak szybko, że ma problem z przyciągnięciem wystarczająco dobrych ludzi w odpowiedniej liczbie. A ponieważ rozwój prowadzi do złożoności, złożoność staje się cichym zabójcą rozwoju. Na przykład firma GoPro odkryła, że aby naprawdę zrealizować swój potencjał wzrostu, musi stać się czymś więcej niż tylko producentem małych kamerek – bo taki biznes trudno obronić przed gigantami z branży elektroniki użytkowej, jak choćby Sony. Musi także stworzyć cały ekosystem usług (przesyłanie do chmury) i produktów (drony z kamerami), które w przyszłości mogłyby ją wyróżniać. Ponieważ taką strategię było znacznie trudniej zrealizować, znalazło to odzwierciedlenie w wielkości przychodów, które w 2016 r. były o blisko 50 procent niższe od przewidywań analityków. Ostatecznie doprowadziło to do spadku wyceny spółki do 1 miliarda dolarów – z rekordowego historycznego poziomu 12 miliardów dolarów.
Aby zdiagnozować organizację będącą w fazie wzrostu, warto zadać pięć pytań, które posłużą do oceny ogólnej kondycji firmy i jej zdolności rozwijania się na dużą skalę.
Czy założyciel firmy pracuje nad zwiększeniem skali biznesu w tempie, które gwarantuje wykorzystanie możliwości i sprostanie wyzwaniom?
Czy planowi działań na rzecz wzrostu towarzyszy plan zwiększania puli talentów? Jeśli tak nie jest, to czym zapełnimy tę lukę?
Czy głos klientów i pracowników kontaktujących się z klientami jest równie silny jak dawniej? Skąd to wiadomo?
Czy nasza „buntownicza misja”, która na wczesnym etapie była tak inspirująca, jest nadal silna, czy też zaczyna ulegać rozmyciu?
Czy pracownicy nadal wyczuwają „podejście właścicielskie”, które buduje poczucie odpowiedzialności za własne działania i motywuje do natychmiastowego rozwiązywania problemów?
Jeśli jesteś częścią organizacji, która ma duże ambicje rozwojowe, powinieneś zadać te pytania jak najwcześniej i powtarzać je wystarczająco często. Może to pomóc na czas wprowadzić odpowiednie zmiany i dzięki temu uniknąć losu wielu firm jednorożców, które nie udźwignęły ciężaru własnego gwałtownego wzrostu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak zaprojektować optymalny model operacyjny? »
Doskonała strategia to za mało, jeśli twój model operacyjny jest słaby
|
,
Jacek Poświata PL
Nawet najlepsza strategia może prowadzić donikąd, jeśli jej wdrożenie nie przebiega prawidłowo. Od czego w takim razie należy zacząć?
