Realizacja prognoz oraz reagowanie na sytuacje kryzysowe nie wystarczą do uzyskania dobrej wyceny giełdowej. Akcje są towarem, więc spółka powinna działać jak dobry sprzedawca – wiedzieć, do jakich klientów dotrzeć i jak ich przekonać do zakupu. Inaczej skazuje się na łaskę inwestorów spekulacyjnych.
Aby nie dopuścić do kryzysowej sytuacji, w jakiej znalazł się Holding Wydobywczy, trzeba przede wszystkim określić, które grupy inwestorów są dla spółki najważniejsze. Na rynku jest ich kilka – strategiczni, którzy tworzą długoterminową wartość dla firmy, i transakcyjni (spekulacyjni), którzy kupują akcje pod wpływem impulsu, konkretnych wydarzeń bądź zmian wartości indeksów. Jeżeli zdarzają się takie kryzysy, jak wówczas, gdy komentarz jednego z analityków wywołuje znaczącą zniżkę kursu – oznacza to, że w portfelu firmy brakuje silnej reprezentacji właściwych segmentów inwestorów. W przypadku Holdingu Wydobywczego chodzi o inwestorów zainteresowanych długoterminowym wzrostem wartości spółki, a nie szybką realizacją zysków. Najwyraźniej zarząd holdingu nie zdaje sobie sprawy, że sterowanie popytem na akcje spółki i zainteresowanie nimi właściwych grup inwestorskich należy do jego zadań. Jeśli tę rolę lekceważy, ci inwestorzy trafią do konkurencji. A to może przynieść kłopoty, bo ilość długoterminowego kapitału dla spółki o profilu Holdingu Wydobywczego jest ograniczona.
Trafne określanie rentowności planowanych i bieżących przedsięwzięć biznesowych to klucz do sukcesu w każdej firmie. »
Po dokonaniu segmentacji inwestorów holding powinien dotrzeć do nich i dostosować komunikację do potrzeb poszczególnych grup. Należy zastanowić się, które elementy specyfiki firmy lub kontekstu rynkowego trzeba w szczególności im wytłumaczyć. Częstym błędem jest komunikowanie się ze wszystkimi inwestorami w ten sam sposób – poprzez standardowe publikowanie danych finansowych. Strategicznym inwestorom to nie wystarcza, oni wymagają zindywidualizowanego podejścia. W przypadku koncernu globalnego to ok. 15–20 inwestorów, w Polsce najczęściej od dwóch do trzech. Zarząd powinien starannie zaplanować, który przedstawiciel holdingu, jak często, z kim i w jakim zakresie powinien się spotykać. Z inwestorami strategicznymi powinien rozmawiać prezes, ze „średniakami” – szef ds. relacji inwestorskich albo wiceprezes ds. finansowych, a do komunikacji z mniej ważnymi inwestorami można zastosować standardowe metody. Dzięki jasnemu podziałowi kontaktów spółka będzie w stanie szybko reagować na pojawiające się na rynku wątpliwości, a przy okazji udowodni, że na opinii inwestorów jej naprawdę zależy.
Analizując przypadek Holdingu Wydobywczego, można dojść do wniosku, że zarząd, decydując się na eksploatację w RPA, nie zaangażował odpowiednio wcześniej w proces inwestycji departamentu relacji inwestorskich. Pracownicy tego departamentu, opierając się na swoim doświadczeniu, mogliby szybko wychwycić, jakie pytania i wątpliwości pojawią się na rynku.
Źródłem kryzysu w holdingu mógł być również fakt, że wszystkich inwestorów bombardowano tymi samymi uśrednionymi informacjami. A przecież zwykle krótkoterminowych inwestorów nie interesują szczegółowe dane o portfelu inwestycyjnym. Oni chcą wiedzieć, jaki będzie zysk i wzrost. Inwestorzy strategiczni z kolei potrzebują nie tylko parametrów finansowych, ale też technicznych i operacyjnych. Holding powinien z nimi rozmawiać np. o tym, jak zarządza ryzykiem regulacyjnym, czy buduje lokalne partnerstwa w krajach, gdzie inwestuje. Inwestorzy strategiczni rozumieją branżę najlepiej i często są otwarci na ryzyko inwestycyjne, zwłaszcza jeżeli chodzi o kraje mniej stabilne czy nowe rynki. Jeśli nie otrzymają wystarczających informacji, nie będą w stanie wycenić ryzyka i zainwestują w inne aktywa. Bez nich trudno będzie realizować długoterminowe projekty, bowiem inwestorzy spekulacyjni na pewno ich nie docenią. W branży o długim cyklu inwestycyjnym trzeba pozyskać kapitał długoterminowy, inaczej wycena będzie zaniżona.
W praktyce spółek publicznych często się zdarza, że rada nadzorcza nie jest w stanie zrozumieć, jak to możliwe, że przedsiębiorstwo chwali się imponującymi wynikami, ale na giełdzie jest oceniane słabo w stosunku do podobnych firm z gorszymi wynikami. Każda spółka giełdowa powinna mieć świadomość, z czego wynikają różnice pomiędzy wyceną rynku (inwestorów) a jej własną. Departament relacji inwestorskich powinien zbudować model wyceny w oparciu o informacje dostępne na rynku, a nie te bardziej szczegółowe, z których korzysta departament strategii. W ten sposób powstanie lustrzane odbicie modelu, którym posługują się inwestorzy i analitycy. Porównując modele – „lustrzany” i wewnętrzny – łatwo zrozumieć, dlaczego inwestorzy nie doceniają takiej spółki. Być może, gracze rynkowi, którzy nie mają dostępu do danych operacyjnych, nie zdają sobie sprawy, że znajduje się ona na etapie szybkiego zwiększania efektywności eksploatacji nowych złóż. Mogą również nie wiedzieć, że wskaźniki wykorzystania sprzętu w ciągu roku wrosną z 40% do 90%.
Analizując przypadek Holdingu Wydobywczego, możemy dość łatwo zauważyć, że zarząd przedsiębiorstwa, decydując się na eksploatację złóż węgla kamiennego w RPA, nie zaangażował odpowiednio wcześniej w proces inwestycji departamentu relacji inwestorskich. Jeśli w tym departamencie pracują doświadczeni pracownicy, mogliby szybko wychwycić, jakie pytania i wątpliwości pojawią się na rynku, i zawczasu przygotować informacje dla inwestorów, co pozwoliłoby uniknąć sytuacji kryzysowej.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Kryzys w relacjach inwestorskich
,
Paweł Kubisiak PL
Status spółki giełdowej wiąże się z wieloma korzyściami. Najważniejszą jest uzyskanie efektywnego dostępu do kapitału inwestycyjnego, ale niezwykle istotne są też upłynnienie akcji dla dotychczasowych akcjonariuszy, efekty marketingowe oraz zwiększenie wiarygodności spółki poprzez jej dostosowanie się do transparentnych zasad rynku publicznego.
