Streszczenie: Firmy planujące ekspansję zagraniczną powinny skupić się nie tylko na dostosowaniu oferty do lokalnych rynków, lecz także na sprawnym zarządzaniu procesami wewnętrznymi. Kluczowe znaczenie ma jasne określenie, gdzie należy dążyć do standaryzacji, a gdzie warto postawić na elastyczność i lokalne dopasowanie. Udane wdrożenie takiej strategii wymaga ścisłej współpracy między centralą a lokalnymi oddziałami, co może być źródłem napięć, ale także siłą napędową rozwoju. Efektywność ekspansji zwiększa również integracja danych oraz przejrzysta struktura organizacyjna. Transformacja cyfrowa wspierająca procesy oraz budowanie kultury organizacyjnej sprzyjającej uczeniu się i dzieleniu wiedzą to kolejne istotne elementy. Firmy, które potrafią zachować równowagę między globalnym podejściem a lokalną autonomią, osiągają lepsze wyniki na nowych rynkach.
Czynniki skutecznej ekspansji
Partnerstwo z lokalnym biznesem
FIRMA, KTÓRA PLANUJE stabilny i długofalowy wzrost, nie ucieknie przed rozważaniami na temat wyjścia poza granice kraju, choć nie trzeba od razu myśleć o ekspansji globalnej. W przypadku Grupy Impel wejście na rynki zagraniczne było naturalną konsekwencją takiego właśnie podejścia. Już kilkanaście lat temu przyjęliśmy, że rynek wewnętrzny jest zbyt mały, by zapewnić firmie stabilny rozwój. Grupa Impel podjęła szereg prób rozwinięcia działalności zagranicznej, ale tylko dwie z nich zakończyły się pełnym sukcesem (na Łotwie i na Ukrainie). Natomiast trzeci dobrze rokujący kierunek, arabski, jest w fazie realizacji – mam na myśli aktywność w Katarze i Arabii Saudyjskiej.
Wybór tego kierunku był mocno przemyślany. Dojrzałe gospodarki Europy Zachodniej, charakteryzujące się dużymi barierami wejścia, oraz chwiejne gospodarki krajów Europy Środkowo‑Wschodniej nie mają w sobie takiego potencjału jak rosnące rynki arabskie, na których od ponad czterech lat staramy się rozwinąć działalność. W wyniku naszej aktywności posiadamy spółki założone z lokalnymi partnerami w Katarze i w Arabii Saudyjskiej oraz wiele wypracowanych już kontaktów i zapoczątkowanych działań w innych krajach obszaru MENA, takich jak: Jordania, Kuwejt, Emiraty Arabskie, Irak, Algieria. Bardzo obiecująco wygląda też rynek Iranu, w związku z częściowym zniesieniem embarga, gdzie posiadamy dobre relacje z lokalnym partnerem.
Nasze doświadczenia zebrane na tych rynkach pozwalają na identyfikację najważniejszych aspektów ekspansji zagranicznej, przesądzających o powodzeniu i sukcesie na nowych rynkach. Do najistotniejszych należą: lokalni partnerzy, profesjonalni menedżerowie oraz sposób realizacji przedsięwzięcia.
Lokalni partnerzy. Dobry partner na nowym rynku to kluczowy czynnik sukcesu, niezależnie od tego, czy myślimy o Europie, czy o Bliskim Wschodzie. Lokalny przedsiębiorca jest w stanie zrozumieć i uwzględniać wszystkie elementy gry na swoim rynku i nawiązał relacje niezbędne, by bezpiecznie rozwijać biznes. W krajach arabskich rola partnera jest szczególnie istotna ze względu na preferencje dla firm współpracujących z lokalnymi przedsiębiorcami, którzy i bez tego są bezcenni, gdyż tylko oni potrafią sprawnie poruszać się w gąszczu odmiennych realiów formalnoprawnych, kulturowych i mentalnościowych. W takich warunkach partner lokalny jest niezbędny do uzyskania swoistego przyzwolenia społecznego na prowadzenie biznesu w danym kraju. Ale nie wystarczy związać się z jakimkolwiek partnerem lokalnym. Potrzebny jest naprawdę dobry partner lub wspólnik, który doskonale zna wszelkie tajniki prowadzenia biznesu w swoim kraju oraz wykazuje się nie tylko chęć, ale i zdolność do operacyjnego działania.
Profesjonalni menedżerowie. Pracownicy przedsiębiorstwa oddelegowani do realizacji celów ekspansji zagranicznej muszą mieć – poza dużym doświadczeniem i wiedzą biznesową – odpowiedni profil osobowościowym. Jeśli nie będzie to osoba pozwalająca podejść do rynku i partnerów lokalnych z uwagą, skromnością i szacunkiem, a równocześnie przejawiać pełne zaangażowanie w realizowany projekt, to najprawdopodobniej ekspansja zakończy się fiaskiem. W przypadku krajów arabskich ma to szczególne znaczenie. Nawet jeden błąd popełniony w sferze biznesowej czy prywatnej – związany z zachowaniem, gestem czy słowem – może zaprzepaścić wieloletni dorobek firmy.
Sposób realizacji przedsięwzięcia. Bardzo ryzykowna jest realizacja ekspansji zagranicznej przez tę samą rodzimą strukturę firmy, która jest przygotowana wyłącznie do prowadzenia biznesu w kraju macierzystym. Uważam, że nasi przedsiębiorcy powinni czerpać wiedzę w tym zakresie z dobrych wzorców międzynarodowych firm globalnych. Profesjonalne podejście do ekspansji wymaga szeregu zmian w strukturze organizacyjnej, których skala zależy i od specyfiki przedsiębiorstwa i od skali oraz sposobu ekspansji.
W ostatnim roku Grupa Impel zmieniła strategię związaną z rozwojem biznesu na rynkach arabskich. Jako jeden z dwóch głównych właścicieli Grupy wyszedłem z zarządu Impel i przeszedłem do rady nadzorczej. Dzięki temu mogę silniej skupić uwagę na rozwoju przedsięwzięć na rynkach arabskich, gdzie będziemy rozwijać nasze usługi poprzez system franczyzowy, za który przejąłem odpowiedzialność. Do prowadzenia działalności na rynkach bliskowschodnich powołaliśmy spółkę TradeBridge, której zadaniem jest koordynowanie dostaw usług Grupy Impel do krajów MENA, wprowadzenie polskich firm na rynki krajów arabskich oraz opracowywanie celów inwestycyjnych na terenie Polski dla inwestorów zagranicznych.
Dzięki działalności nowej spółki będziemy nie tylko rozwijać potencjał Grupy Impel, ale też realizować jeden z moich osobistych celów, jakim jest udzielenie wsparcia we wchodzeniu na rynki zagraniczne jak największej grupie polskich firm.
Kluczem do sukcesu jest innowacja
DR IRENA ERIS jest marką realizującą ideę holistycznego podejścia do piękna. Oferujemy nie tylko kosmetyki, ale również pewność siebie, która ma wpływ na jakość życia. Te czynniki pozwoliły na zbudowanie silnej pozycji na polskim rynku. Jednak z czasem potencjał rynku wewnętrznego nie był już w stanie zapewnić nam dotychczasowego, dynamicznego tempa wzrostu, a osiągany przyrost sprzedaży nie przekładał się w satysfakcjonujący sposób na postęp technologiczny oraz rozwój osobisty pracowników. Obranie eksportu jako strategicznego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa było naturalną decyzją, pozwalającą na realizację tych celów.
Czynniki skutecznej ekspansji
Przy wyborze nowych rynków kierujemy się czynnikami związanymi z potencjałem danego obszaru, niskimi barierami wejścia oraz działającymi tam partnerami handlowymi. Pragniemy, aby nasze produkty były dostępne dla kobiet na jak największej liczbie rynków zagranicznych. Obecnie koncentrujemy się na rozwoju w kilku kluczowych regionach – w Europie Centralnej i Wschodniej oraz krajach Bliskiego Wschodu i Afryki Północnej. Przykładamy dużą wagę do świadomego wyboru kierunków ekspansji i bieżącej analizy starań, aby efektywnie wykorzystywać zasoby.
Działania te zaowocowały obecnością naszych produktów na półkach znanych europejskich i bliskowschodnich sieci drogeryjnych, takich jak: Rossmann, Bipa, Dm, Watsons, Kosmo, Life Pharmacy. Praktyka pokazała, że dla branży największą przeszkodą jest napis „Made in Poland”. Niestety, przekonania Europy Zachodniej o naszych produktach są stereotypowe. Z tego względu budujemy sprzedaż w krajach, gdzie konotacje z Polską są neutralne. Takim obszarem są kraje Bliskiego Wschodu: Katar, Izrael, Turcja, Arabia Saudyjska. Innymi barierami przy wejściu na rynki zagraniczne są trudności ze znalezieniem odpowiedniego partnera handlowego czy ograniczony dostęp do kanałów dystrybucji. W tworzeniu pomyślnej przyszłości firmy pomaga nam członkostwo w Comité Colbert. To ekskluzywny klub zrzeszający prestiżowe marki i instytucje, do którego należą m.in.: Chanel, Dior, Hermčs, Louis Vuitton, Luwr i Comédie‑Français. Marka Dr Irena Eris jest pierwszą polską i jedyną niefrancuską marką kosmetyczną przyjętą do tego grona.
Dr Irena Eris od początku działalności stawia na wdrażanie nowoczesnych technologii. Innowacja to słowo klucz wpisujące się w sukces firmy. Mamy własne Centrum Naukowo- Badawcze, w którym są prowadzone zaawansowane doświadczenia. Owocami prac są własne patenty oraz przełomowe rozwiązania wprowadzające nową jakość produktów w branżę kosmetyczną. Publikacje odkryć naszych naukowców oraz ich udział w zagranicznych kongresach to cegiełka, którą dokładamy do rozwoju światowej kosmetologii. Niezwykle ważnym czynnikiem jest również konsekwencja w ekspansji zagranicznej. Sukces stanowi syntezę pracy wielu ludzi posiadających odmienne umiejętności.
Dostarczamy nasze produkty na 40 rynków w różnych zakątkach świata. Prowadzenie działań eksportowych dotyczy właściwie każdego obszaru w firmie. Wymaga to dopasowania struktur, koordynacji działań i odpowiedniej alokacji zasobów. Mamy odrębny dział specjalizujący się w aktywności na rynkach międzynarodowych, który obejmuje działania sprzedażowe, marketingowe oraz obsługę zamówień klientów zagranicznych. Każdy rynek jest inny, cały czas budujemy naszą wiedzę dotyczącą współpracy z partnerami z różnych kręgów kulturowych, procesów certyfikacji produktów oraz dopasowania oferty do potrzeb konsumentów.
W ostatnich trzech latach mocno rozwinęliśmy działalność eksportową naszej firmy. Co roku odnotowujemy dwucyfrowe wzrosty sprzedaży na rynkach zagranicznych. To dla nas dowód, że postawienie na ekspansję jest strategicznie słusznym wyborem. W przyszłości nadal planujemy koncentrować się na budowaniu stabilnej pozycji na rynkach zagranicznych poprzez dalszy rozwój dystrybucji i asortymentu.
Czynniki skutecznej ekspansji
Zrozumienie lokalnych rynków
URSUS JEST MARKĄ o ponad 120‑letniej tradycji, która od wielu lat była obecna na rynkach zagranicznych i miała doświadczenia związane z funkcjonowaniem na rynkach zewnętrznych. Dlatego decyzja o kontynuacji rozwoju opartego na ekspansji zagranicznej była dla nas logiczna i naturalna.
Po 2011 roku, gdy po zastoju wznawialiśmy proces ekspansji zagranicznej firmy Ursus, zdecydowaliśmy się na bardzo intensywne działania w Afryce, ponieważ jest to rynek z bardzo dynamicznie rozwijającym się rolnictwem. Ponadto nie obowiązują tam restrykcyjne reguły dotyczące homologacji wyrobów, tak jak w Unii Europejskiej. W branży produkcji maszyn rolniczych Europa jest rynkiem, na którym rywalizują najpotężniejsze światowe koncerny, co skłania graczy do konkurowania ceną. W ramach rozwoju Ursusa od początku zdecydowaliśmy się na wyjście poza Europę. Z naszej perspektywy bardzo atrakcyjnym rynkiem okazały się kraje afrykańskie, potrzebujące wyrobów dobrych, sprawdzonych i prostych.
Główne wyzwania, z jakimi się zetknęliśmy, prowadząc działalność na rynku afrykańskim, to zrozumienie kultury i historii danego rejonu, a także odpowiednie przygotowanie do spotkań z zagranicznymi kontrahentami. Do każdego zagadnienia trzeba podchodzić indywidualnie i wnikliwie. Niedawno miałem do czynienia z niezręczną sytuacją. Przebywając w Afryce, spotkałam się z niezrozumieniem ze strony niektórych przedsiębiorców państw afrykańskich i ich kultury. Takie podejście sprawia, że kontrahenci afrykańscy mogą również być nastawieni z rezerwą do europejskich menedżerów. To także może utrudniać działania biznesowe kolejnym przedsiębiorcom.
Odpowiednie przygotowanie i zrozumienie lokalnych uwarunkowań dotyczy nie tylko Afryki. Zawsze należy rozumieć zasady, mentalność, sposoby działania i przepisy rejonu, w którym firma chce działać. Robienie biznesu za granicą to nie tylko podpisywanie kontraktów i sprzedaż produktów, ale dostosowanie się do panujących w danym miejscu zasad, reguł i potrzeb. Moim zdaniem, menedżer odpowiadający za rozwój firmy, który decyduje się na kosztowny wyjazd zagraniczny dla sukcesu biznesowego, powinien orientować się, jakie są zasady przetargów w danym państwie, jaka jest konstytucja, jaka jest historia państwa, jakie są kluczowe zdarzenia i święta narodowe.
Czynniki, które wpłynęły na sukces firmy Ursus, to nie tylko dokładne przygotowanie do wizyt zagranicznych, ale także fakt, że nie wybieramy się do dalekich zakątków wyłącznie w celu sprzedaży produktów. Ważne są również inwestycje na lokalnym rynku, współpraca i dzielenie się wiedzą z menedżerami z Afryki. Praca w naszej branży wymaga specyficznego know‑how oraz doświadczenia. W związku z tym naturalnym krokiem w przypadku działań za granicą jest przygotowanie szkoleń dla lokalnych inżynierów i stypendia dla miejscowych studentów. Na dobre wyniki finansowe Ursusa zdecydowanie wpłynęła również jakość – produkowane przez nas traktory działają 20–30 lat. Tymczasem w państwach afrykańskich przez wiele lat były sprzedawane słabej jakości wyroby hinduskie i chińskie. Moim zdaniem, Polska jest na rynku afrykańskim synonimem dobrej jakości i otwartości, jeżeli chodzi o dzielenie się doświadczeniami i wiedzą.
W kolejnych latach planujemy kontynuować nasze działania w Afryce i odbudowywać pozycję w Europie. Chcemy to osiągnąć poprzez innowacyjność naszych produktów.
Myślimy również o rozbudowanych działaniach w Ameryce Południowej i w niektórych krajach Azji, w tym o Iranie. W świetle ostatnich wydarzeń politycznych Iran może się okazać jednym z najciekawszych rynków dla naszej branży. Warto być tam pierwszym.
Czynniki skutecznej ekspansji
Biznes nie musi być wielki, biznes musi być zdrowy
W ROKU 1995, gdy Grupa Maspex osiągnęła na drodze rozwoju organicznego udziały w polskim rynku kakao na poziomie 50%, podstawowy wówczas biznes utracił dotychczasowe tempo wzrostu. Dalsza walka o zwiększenie udziałów w rynku przy tym poziomie nasycenia była zbyt kosztowna. Rozwiązaniem okazał się eksport na rynek rosyjski. Etap intensywnego wzrostu poprzez sprzedaż zagraniczną trwał do roku 1998, kiedy w Rosji rozpoczął się kryzys finansowy. Nagle sprzedaż spadła o 15%, a w Polsce nie było miejsca na jej zwiększenie. Zaczęliśmy więc szukać szczęścia na mniejszych rynkach. Nie czekając na to, aż rynek rosyjski odżyje na nowo, wszystkie zasoby finansowe i ludzkie dedykowane pod obsługę tego rynku relokowaliśmy na państwa CEFT‑y, czyli Czechy, Słowację, Węgry i Rumunię.
Doświadczenia pokazały, że prowadzenie biznesu za granicą wiąże się zawsze ze zwiększonym ryzykiem. Planując ekspansję zagraniczną, trzeba się na to ryzyko przygotować, zatrudniając odpowiednich ludzi. Należy pamiętać o tym, że im dalej od centrali firmy, tym trudniejsza jest kontrola nad oddziałami i mniejsza możliwość skutecznego reagowania. Mając tę świadomość, zdecydowaliśmy się ukierunkować ekspansję na kraje CEFT‑y, ponieważ aspirowały one wówczas do Unii i nie stosowały wyszukanych praktyk protekcjonistycznych. I taki był właśnie początek trwającej do dziś obecności Maspexu na tych rynkach.
Rozpoczynając ekspansję zagraniczną, zarówno ja, jak i moi wspólnicy nie marzyliśmy o firmie z silną europejską pozycją, ale za to mocno wierzyliśmy w siebie i w produkty, które oferowaliśmy – najpierw produkty instant, a potem soki i napoje (Grupa skoncentrowała się na nich po 1995 roku). Moje podejście do ekspansji terytorialnej ukształtowało spotkanie z ambasadorem Stanów Zjednoczonych, którego zapytano, dlaczego małe i średnie firmy amerykańskie nie inwestują w Polsce. Odpowiedź brzmiała: „Kiedy w Stanach powstaje firma, to skupia się na hrabstwie. Jeśli tam odnosi sukces, to przebija się na rynek stanowy. Jeśli i tam ma powodzenie, to podbija Wschodnie czy Zachodnie Wybrzeże. Jeśli tam również dobrze jej pójdzie, to staje się firmą ogólnokrajową. A firma działająca z sukcesem w całych Stanach to już koncern”. Ta wypowiedź utkwiła mi w pamięci i dokładnie w ten sposób realizowałem rozwój Grupy Maspex. Najpierw zbudowaliśmy silną obecność w regionie, potem w całym kraju i dopiero po tym wyszliśmy poza granice Polski. Wychodziłem z założenia, że firma, która jest słaba na swoim rynku, ma niewielkie szanse, by osiągnąć sukces gdzie indziej. Dlatego uważam, że najważniejsze jest nie to, czy biznes jest wielki, lecz to, by był zdrowy. Jeśli jesteśmy rentowną firmą, potrafiącą kreować i finansować nowe pomysły na rynku Europy Środkowej, to lepiej, niż bylibyśmy kolosem na glinianych nogach, który jest obecny na całym świecie. Branże: rolna, spożywcza, przetwórstwa owocowo‑warzywnego są polskim sukcesem. Szanse dla tego sektora rodzi duży rynek wewnętrzny. Mamy profesjonalnie działające otoczenie rolne, które ilością, ceną, jakością i kosztami wygrywa z rywalami zza granicy. Mamy przewagę technologiczną, bo przecież nasze zakłady budowano 2, 5, najwyżej 10 lat temu w przeciwieństwie do tych, które powstawały na terenie Europy Zachodniej, sprzed 15, 20, 30 lat, i jeszcze się amortyzują. I co istotne, wciąż mamy przewagę kosztową, która zawsze pomaga. Z dzisiejszej perspektywy jesteśmy firmą operującą na dużą skalę, dysponujemy unikalnymi i chętnie wybieranymi przez konsumentów markami. Prowadzimy eksport do 52 krajów świata, co nie znaczy jednak, że mamy pozycję godną podkreślenia w tych 52 krajach. Kwestie bliskości kulturowej, jak i podobieństwo w rozwoju ekonomicznym między państwami z naszego regionu na pewno bardziej pomagają, niż przeszkadzają. Dalsze rozszerzanie działalności na podobne obszary biznesu jest zdecydowanie tym, co preferowalibyśmy w przyszłości, bardziej niż sny i marzenia o Chinach. Jak do tej pory nie znaleźliśmy lepszego miejsca niż Europa Środkowo‑Wschodnia.
Duża i zdrowa firmą, posiadająca zasoby finansowe, a do tego cierpliwa, może poczekać na dobry czas na ekspansję i rozwój. Możemy być cierpliwi, bo już nie musimy nic nikomu udowadniać. Mamy dobrze prosperujący biznes i zainteresowani łatwo nas znajdą.
Czynniki skutecznej ekspansji
Najważniejsze są dobre kadry
EKSPANSJA ZAGRANICZNA jest naturalnym krokiem w rozwoju Grupy Nowy Styl. Praktycznie od początku działalności prezentowaliśmy nasze produkty na Międzynarodowych Targach Poznańskich, dzięki czemu nawiązaliśmy relacje handlowe z klientami z Rosji i Ukrainy. Gdy okazało się, że potencjał polskiego rynku nie mógł już nam zapewnić dynamicznego tempa wzrostu, mieliśmy otwartą drogę na rynki zagraniczne.
Szanse widzieliśmy w ekspansji na nowe rynki, ale nie tylko w roli podwykonawcy dla klienta, który nasze produkty będzie sprzedawał pod swoją marką, lecz mieliśmy ambicję, by zaistnieć na nowych rynkach pod własną marką. To była świadoma decyzja. Podjęliśmy ją 20 lat temu i przez te lata konsekwentnie realizowaliśmy, zdobywając nowe rynki dzięki wysokiej jakości i atrakcyjnym cenom produktów.
Dziś należymy do liderów w wyposażeniu wnętrz biurowych w Europie, co osiągnęliśmy poprzez wzrost organiczny i akwizycje. W branży liczą się stały i dobry kontakt z klientem oraz szybkość działania. Kluczowym rynkiem zbytu jest dla nas Europa, gdzie nieustannie szukamy okazji do akwizycji. Koncentrujemy się na regionach położonych blisko zakładów produkcyjnych i logistycznych, które mamy w: Polsce, Niemczech, Francji czy Rosji. Rynki europejskie wciąż zapewniają nam duży potencjał wzrostu. Dzisiaj mamy przychody na poziomie 300 milionów euro i wierzymy, że w ciągu kilku lat zwiększymy tę wartość nawet trzykrotnie.
Największym wyzwaniem w podbijaniu nowych rynków jest pozyskanie odpowiedniej kadry, zarówno na rynku macierzystym, jak i na zagranicznych rynkach.
Polska firma, która ma środki na akwizycje, ale nie ma dobrych kadr menedżerskich, może sobie nie poradzić z zarządzaniem zagranicznymi oddziałami. Gdy lokalni menedżerowie zauważą, że ich szefowie nie mają nad nimi kontroli, mogą działać niezgodnie z wytycznymi i wartościami polskich właścicieli, co może szybko doprowadzić do fatalnych skutków finansowych.
Właśnie zmiany kadrowe miały kluczowe znaczenie dla rozwoju firmy. Przez wiele lat byliśmy firmą rodzinną, prowadzoną przeze mnie i mojego brata, Jerzego Krzanowskiego. W pewnym momencie zdaliśmy sobie sprawę, że nie będziemy mogli rosnąć, jeżeli nie powiększymy zarządu. Przełom nastąpił w 2008 roku – wówczas stworzyliśmy pięcioosobowy zarząd dla całej Grupy, w którym każdy z członków odpowiadał za inny obszar: produkcję i logistykę, handel i marketing, finanse i księgowość, kontroling i IT oraz administrację. Każdy członek zarządu blisko współpracował z dyrektorami na lokalnych rynkach.
Oprócz dobrej kadry niezwykle istotne są umiejętność dostosowywania się do specyfiki i wymogów lokalnych rynków, elastyczność i otwartość na zmiany. Niezwykle istotną rolę odgrywa innowacyjność, o czym sami się wielokrotnie przekonaliśmy. Jeszcze w czasach, gdy skupialiśmy się na polskim rynku, staraliśmy się inwestować w nowe technologie i rozwijać produkty, dzięki czemu zaczęliśmy produkować więcej, lepiej i taniej. Z czasem zaczęliśmy wchłaniać nowe technologie wraz z przejmowanymi spółkami. Pierwszej akwizycji dokonaliśmy 4 lata temu, gdy kupiliśmy firmę w Niemczech ze znaną na tym rynku marką Grammer Office, która produkowała innowacyjne i zaawansowane technologicznie krzesła z mechanizmem Glide‑Tec (masywniejsze, wytrzymalsze, z lepszą ergonomią ruchu). Szybko wdrożyliśmy jej technologie w innych zakładach Grupy.
Uczymy się od naszych lokalnych spółek, ale równocześnie wprowadzamy tam nasze rozwiązania, zapewniając im szybszy rozwój. Drugą akwizycją była rodzinna firma Rohde & Grahl, działająca w Niemczech i Holandii, którą przejęliśmy dwa lata temu. W ciągu roku osiągnęliśmy w niej wzrost sprzedaży na poziomie 20%, a w pierwszym półroczu 2015 roku odnotowaliśmy dalszy wzrost, aż o 34%. W sierpniu 2015 roku dokonaliśmy kolejnego przejęcia – tym razem zainwestowaliśmy w rynek szwajcarski, przejmując firmę Sitag AG. Dzięki kolejnemu przejęciu poszerzymy sieć dystrybucji na bardzo stabilnym, prężnie rozwijającym się rynku szwajcarskim, a także uzupełniamy portfolio Grupy o kolejne produkty. Nie spoczywamy na laurach i już dziś myślimy o kolejnych akwizycjach.
Czynniki skutecznej ekspansji
Ekspansja oparta na partnerstwie
SUKCES ODNIESIONY na rynku polskim zbudował w nas przekonanie, że możemy wykorzystać nasze kompetencje również w innych krajach. Doświadczenia zdobyte w dziedzinach badawczo‑rozwojowych i jakość naszych produktów mogły przynieść sukces na rodzimym rynku tylko do pewnego stopnia. Dlatego zaczęliśmy szukać nowych obszarów, które pozwoliłyby na czerpanie większych korzyści z tych atutów.
Przy wyborze kierunku ekspansji kierowaliśmy się kilkoma czynnikami, które wciąż przesądzają o naszym wejściu w dany obszar. Przede wszystkim analizujemy potencjał partnera, którego chcemy całkowicie bądź częściowo przejąć. Najczęściej właściciel przejmowanego przez nas podmiotu pozostaje mniejszościowym udziałowcem, ponieważ chcemy wspólnie z nim rozwijać przedsiębiorstwo. Stawiamy nacisk na zachowanie ciągłości kulturowej firmy oraz na zbudowanie synergii sprzyjającej tworzeniu pomyślnych warunków do współpracy. W przypadku analizy marketingowej bierzemy pod uwagę markę, jaką nabywamy, przejmując udziały w firmie. Ważnymi parametrami decyzji są także wielkość i stabilność rynku. Stabilność rynku białoruskiego oraz rumuńskiego sprawiła, że dokonywane przez nas inwestycje bezpośrednie pozwoliły na zrealizowanie naszych celów i osiągnięcie satysfakcjonującej pozycji rynkowej. W Białorusi inwestycję rozpoczęliśmy w 2009 roku, teraz będziemy otwierać tam już piąty zakład.
Jednak nie wszystkie kraje są otwarte na przyjęcie zagranicznych produktów. Mieliśmy do czynienia z trudnymi, czasem niemal szowinistycznymi, rynkami. W Europie Zachodniej istnieje niełatwy do zwalczenia protekcjonizm. W Niemczech czy Francji mimo ogłoszonych deklaracji wolnego rynku w dalszym ciągu funkcjonują bariery prawne, które utrudniają naszą pracę i narażają na dodatkowe koszty. Działając na tych rynkach, mieliśmy do czynienia również z barierą wizerunkową, związaną z krajem pochodzenia naszych produktów, jednak z biegiem czasu tendencja ta maleje. Odbiorcą naszych produktów jest fachowiec, do którego docieramy poprzez dystrybutorów. Aby pokonać bariery, należy odpowiednio dobrać podmiot pośredniczący między naszą firmą a klientem. Najefektywniejsza okazała się współpraca z małymi składami budowlanymi, ponieważ są otwarte na obce produkty. Podczas ekspansji w Europie Środkowej i Wschodniej czynnikami potęgującymi ryzyko okazały się różnice polityczne i ustrojowe. W tym przypadku dużą rolę odgrywa wsparcie rządu i Ministerstwa Spraw Zagranicznych.
Głównym czynnikiem, jaki miał wpływ na osiągnięcie sukcesu za granicą, jest fakt, że podczas przejęcia firmy kontynuujemy współpracę z poprzednim właścicielem i staramy się, aby pozostał udziałowcem. Chcemy wspólnie z nim budować wartość przedsiębiorstwa i stopniowo zacieśniać współpracę. Opieramy się na doświadczeniu współudziałowca i działamy, wykorzystując model biznesowy, który został przez niego stworzony. Jednocześnie oferujemy własne doświadczenie, innowacyjne rozwiązania technologiczne i informatyczne czy niższe ceny surowców. Bezapelacyjnie na sukces miało wpływ wzrastające postrzeganie polskich produktów z branży budowlanej jako artykułów najwyższej jakości. Na rynku brytyjskim, rumuńskim lub białoruskim klienci mają ogromne zaufanie do oferty firmy Atlas, a wiele naszych towarów postrzegają jako absolutny hit. Wynika to z potęgi polskiego rynku chemii budowlanej, który jest jednym z najbardziej rozwiniętych w Europie.
Dziś planujemy dalszą ekspansję na rynki europejskie ze szczególnym uwzględnieniem Niemiec oraz Czech. Jednak nie zapominamy, że naturalnym kierunkiem ekspansji polskich firm jest i pozostanie Europa Środkowa. Nasza ekspansja w krajach sąsiednich jest coraz bardziej intensywna, jednak polskie produkty są wciąż jedynie kroplą w morzu towarów dostępnych na tych rynkach. Dlatego powinniśmy znacznie odważniej podbijać te obszary i coraz intensywniej szukać tam odbiorców.
