Jeszcze cztery lata temu ponad połowa wszystkich wdrożeń systemów CRM nie przynosiła firmom spodziewanych rezultatów. Dziś coraz więcej firm deklaruje satysfakcję z wdrożonych projektów, choć nadal ponad 20% przedsiębiorstw jest poważnie rozczarowanych. Jakie są najważniejsze czynniki sukcesu przy realizacji wspartych technologicznie projektów zarządzania relacjami z klientem i jakich błędów należy unikać przy wdrażaniu systemów CRM?
Gdy w 2000 roku Bain & Company przeprowadzała swoje doroczne badanie dotyczące narzędzi wspomagających zarządzanie, systemy CRM zajęły w rankingu satysfakcji użytkowników 22. miejsce na 25 możliwych. Tak słaby wynik rozwiązań wspomagających zarządzanie relacjami z klientem potwierdzały prowadzone w podobnym czasie badania Gartner Group, zgodnie z którymi aż 55% firm, które wdrożyły te systemy, nie osiągnęło zakładanych rezultatów. Rozczarowanie systemami CRM było więc powszechne, a ogromna część wdrożeń nieudana.
Od tego czasu dużo się jednak zmieniło i wygląda na to, że firmy wyciągnęły wnioski z bolesnej lekcji sprzed kilku lat. W zrealizowanym w 2005 roku badaniu Bain & Company systemy CRM znalazły się na 10. miejscu w rankingu satysfakcji użytkowników, awansując w ciągu pięciu lat o 12 pozycji. W pięciostopniowej skali, gdzie 5 oznacza maksimum satysfakcji, użytkownicy z 960 firm na całym świecie przyznali systemom CRM notę 3,91. Jeszcze trzy lata temu nota ta wynosił 3,81.
W przeprowadzonej przez Forrester Research ankiecie wśród menedżerów 22 globalnych koncernów (m.in.: Cisco Systems, DHL, Vodafone, The Bank of New York czy Kimberly‑Clark) znalazły się skrajnie entuzjastyczne wypowiedzi na temat rozwiązań CRM. Jeden z respondentów zadeklarował, że w wyniku wdrożenia programu osiągnięto 15% – 20% ROI (zwrot z inwestycji) w samych tylko wymiernych obszarach, takich jak sprzedaż, redukcja kosztów czy oszczędność czasu. Inny z menedżerów stwierdził, że zgodnie z jego oczekiwaniami korzyści miały dwukrotnie przekraczać nakłady, podczas gdy faktycznie osiągnięto czterokrotny zwrot. Menedżer kolejnego koncernu stwierdził wreszcie, że dzięki CRM‑owi firma jest w stanie zrealizować 3 razy więcej pracy, zwiększając zatrudnienie zaledwie o 30%.
Nadal wiele wdrożeń zawodzi
Znaczna poprawa satysfakcji użytkowników rozwiązań CRM nie oznacza, że wszystkie wdrożenia przynoszą firmom zakładane rezultaty. Z badania przeprowadzonego przez Forrester Research wśród niemal 100 amerykańskich menedżerów wynika, że w 47% przypadków wdrożenie programu CRM spełniło lub przekroczyło założenia biznesowe. Nadal jednak co piąte wdrożenie okazywało się biznesowym niewypałem. Na pytanie, czy firma szybko była w stanie wykorzystać wdrożone rozwiązania do budowy wartości, 49% menedżerów stwierdziło, że tak, ale aż 43% miało z tym poważne kłopoty.
Dokładniejsza analiza wyników ankiety Forrester Research pozwala stwierdzić, że największe korzyści z wdrożenia CRM odnoszą pracownicy sprzedaży i wsparcia sprzedaży (marketing, promocja), gdyż aż 62% respondentów zadeklarowało, że wdrożone rozwiązania wspierające zarządzanie relacjami z klientem zwiększyło produktywność tych użytkowników. Jednakże firmy nadal mają duże problemy z integracją nowych projektów CRM z istniejącymi już źródłami danych o klientach i z istniejącymi aplikacjami.
Od czego zależy sukces CRM?
Wzrost liczby firm zadowolonych z wdrożeń programów CRM oznacza, że to nie istniejące rozwiązania są złe, ale że przedsiębiorstwa, które nie osiągnęły satysfakcjonujących rezultatów, źle wdrażały istniejące procesy, narzędzia i aplikacje. IBM Business Consulting Services, jeden z dwóch (oprócz Accenture) liderów na światowym rynku doradztwa CRM, na podstawie przeprowadzonego w 2004 roku globalnego badania praktyk CRM, które objęło 370 firm na całym świecie, wyróżnił spośród nich 15% tych, które odniosły całkowity sukces, mierzony zarówno wzrostem konkurencyjności, zwiększeniem wartości firmy, jak i zakończoną sukcesem transformacją biznesową. Następnie eksperci IBM BC zbadali, co odróżniało te firmy od 20% – 30% przedsiębiorstw, które realizują swoje projekty CRM z częściowym sukcesem i od całej reszty, która wciąż boryka się z dużymi problemami.
Na podstawie tej analizy eksperci IBM Business Consulting wyróżnili 16 czynników sukcesu, które są zarazem kolejnymi elementami składowymi budowy projektu CRM, od których zależy powodzenie wdrożenia systemu zarządzania relacjami z klientem. Te 16 czynników pokazuje, jak szerokim i wielowątkowym przedsięwzięciem jest projekt CRM i w jak niewielkim stopniu zależny jest on od samej technologii. Następnie menedżerowie firm uszeregowali te czynniki sukcesu pod względem ich ważności, przypisując im procentowy udział w sukcesie przedsięwzięcia. W ujęciu globalnym (biorąc pod uwagę firmy z obu Ameryk, regionu EMEA – Europa, Azja i Bliski Wschód – oraz Azji i Pacyfiku) 5 czynników decydowało łącznie w 64% o ostatecznym sukcesie. Te 5 najważniejszych elementów projektu CRM to:
strategia CRM i koncepcja budowy wartości (26%) – czyli pomysł biznesowy, na jakim opiera się wdrożenie CRM i jego powiązanie z globalną strategią przedsiębiorstwa oraz propozycją wartości, jaką firma oferuje klientom;
proces budżetowania (12%) – czyli prawidłowy budżet projektu wkomponowany w plan finansowy całego przedsiębiorstwa i jego strukturę finansowania inwestycji;
zarządzanie zmianą (11%) – czyli wdrożenie programów mających na celu pełne zaakceptowanie i wykorzystanie CRM przez pracowników i kadrę zarządczą, wraz z odpowiednim systemem komunikacji, motywowania i pomiaru efektywności;
zunifikowane zarządzanie całym procesem CRM (8,2%) – bieżące zarządzanie wszystkimi inicjatywami w zakresie CRM;
przekształcenie procesów biznesowych (7,1%) – analiza, optymalizacja i koordynacja procesów marketingowych, sprzedażowych i obsługowych w celu stworzenia organizacji skoncentrowanej na kliencie.
Coraz więcej firm nie chce już kupować gotowych rozwiązań CRM, które pasują w 60% i wymagają wielu kosztownych modyfikacji.
Warto zwrócić uwagę, że wśród tych najważniejszych czynników nie znalazły się te związane bezpośrednio z technologią. Wdrożenie rozwiązań technicznych znalazło się dopiero na 14. pozycji z wagą zaledwie 1,9%. Autorzy badania IBM BC podkreślają jednak, że nie oznacza to, że można ten element zlekceważyć. Prawonożny piłkarz może przypisywać 70% swojego sukcesu umiejętnościom posługiwania się na boisku prawą nogą, jednak bez lewej nie strzeliłby żadnego gola.
10 rad dla wdrażających CRM
Znaczenie strategii i czynnika ludzkiego w sukcesie wdrożenia CRM potwierdzają analizy Forrester Research. Zgodnie z opinią Williama Banda, analityka i konsultanta tej agencji, najważniejszym wyzwaniem (o niemal 35‑procentowym znaczeniu) w decydującym o ostatecznym sukcesie projektu CRM jest właściwe zintegrowanie strategii CRM z biznesową strategią firmy. Na drugim miejscu znajduje się zarządzanie zmianą, a na kolejnych zintegrowane postrzeganie klienta, zaangażowanie kadry kierowniczej, integracja działań w ramach całego przedsiębiorstwa i wreszcie na końcu uporanie się z kompleksowością i skomplikowaniem technologii.
Na podstawie wspomnianej już analizy wdrożeń systemów CRM w 22 globalnych przedsiębiorstwachIndeks górny 11 analitycy Forrester Research określili pięć obszarów, na których koncentrują się firmy wdrażające systemy, i sformułowali w odniesieniu do nich dziesięć konkretnych rad, jak z sukcesem zrealizować projekt:
1. Strategia CRM i zarządzanie projektem
a. Zbuduj mocne wsparcie ze strony zarządu
b. Wypracuj mocne przywództwo biznesowe, wsparte ekspertami z dziedziny IT
c. Opracuj właściwą strukturę zarządzania
2. Proces
d. Najpierw zdefiniuj procesy, a potem wdrażaj technologię
e. Narzuć realistyczne tempo implementacji
3. Dane
f. Określ wymagania dotyczące niezbędnych danych, ich jakości i zarządzania nimi
4. Przygotowanie pracowników i zarządzanie zmianą
g. Zabiegaj o wysokie zaangażowanie użytkowników
h. Połóż duży nacisk na prostotę obsługi systemu przez użytkowników
5. Technologia
i. Zmierzaj do stworzenia wspólnej platformy
j. Aktywnie zarządzaj współpracą z dostawcą rozwiązań IT.
I. Zbuduj mocne wsparcie ze strony zarządu
Wśród badanych przez Forrester firm na szczególną uwagę zasługuje wsparcie, jakiego projektowi CRM udzieliło kierownictwo publicznego dostawcy wody z Wielkiej Brytanii, czyli Yorkshire Water. Zarząd był dodatkowo zmotywowany, gdyż audyt przeprowadzony przez państwowego regulatora wypadł dla firmy bardzo słabo.
Kierownictwo Yorkshire Water już na wstępie określiło, jak powinien wyglądać sukces przedsięwzięcia. Celem było zostanie najlepszym dostawcą wody w Wielkiej Brytanii, a miał on zostać osiągnięty poprzez stworzenie organizacji skoncentrowanej na kliencie, poprawie procesów i zastąpieniu „antycznej” technologii. Zarząd spółki aktywnie brał też udział w stworzeniu zespołu ds. realizacji projektu, w którego skład weszli przedstawiciele wszystkich departamentów spółki. Jego celem stało się najpierw przygotowanie niezbędnych zmian w procesach biznesowych i dopiero później wybór rozwiązań technologicznych.
Zarząd Yorkshire określił też wymierne, biznesowe wskaźniki służące ocenie przedsięwzięcia i na nich skoncentrował swój nadzór. Osiągnięto więc wzrost liczby zgłoszeń załatwianych w chwili pierwszego kontaktu klienta (spadek wewnętrznych połączeń o 10% – 15%), spadek liczby ponownych zgłoszeń o 15%– 20%, skrócenie czasu odpowiedzi na zgłoszenia listowne o 40% i wreszcie udało się zagwarantować w 100% dotrzymywanie ustalanych terminów realizacji.
II. Wypracuj mocne przywództwo biznesowe, wsparte ekspertami z dziedziny IT
DHL, jeden ze światowych liderów w branży logistyki i przesyłek ekspresowych, położył szczególny nacisk na koordynację przywództwa biznesowego i technologicznego w procesie wdrażania systemu CRM. Na czele projektu stał powołany specjalnie w tym celu Globalny Komitet Sterujący (Globar Steering Group), prowadzony przez menedżerów najwyższego szczebla zainteresowanych działów biznesowych. Jego celem było zapewnianie wsparcia najwyższego kierownictwa, wyznaczanie kierunku działania i najważniejszych założeń dotyczących funkcjonalności i terminów. Komitet spotykał się raz na kwartał.
Bezpośredni nadzór nad wdrożeniem systemu CRM prowadziło Globalne Centrum Koordynacyjne (Globar Coordination Center), które odpowiadało za konkretne wymagania biznesowe i bezpośrednie wdrożenie. Współpracowało ono ze specjalnie powołanym biurem zarządzania globalnym systemem informatycznym i centrum kompetencyjnym. Zadaniem biura i centrum był rozwój najlepszych w swojej klasie rozwiązań dla sprzedaży i marketingu.
To nie istniejące rozwiązania są złe, ale że przedsiębiorstwa, które nie osiągnęły satysfakcjonujących rezultatów, źle wdrażały istniejące procesy, narzędzia i aplikacje.
DHL jest firmą działającą we wszystkich krajach świata, a liczba jego biur i obiektów sięga 6500. W związku z tym na poziomie regionów powstały regionalne zespoły biznesowe i IT, koordynujące wdrożenia na poziomie lokalnym.
III. Opracuj właściwą strukturę zarządzania
Przejrzysta struktura zarządcza i jasny podział odpowiedzialności są jednym z filarów zakończonego sukcesem wdrożenia systemu CRM. Capital Insurance Services jest brytyjską firmą świadczącą usługi outsourcingowe dla towarzystw ubezpieczeniowych. Zajmuje się między innymi obsługą ubezpieczonych poprzez sieć terenową, zatrudniającą około 4000 ludzi. W 2005 roku spółka zakończyła wdrożenie systemu SAP Claims Management. Zarządzanie projektem było trzypoziomowe. Na jego czele stał naczelny komitet sterujący, podlegający bezpośrednio zarządowi firmy. Znaleźli się w nim eksperci z poszczególnych departamentów spółki, a ich zadaniem było zarządzanie ryzykiem biznesowym projektu oraz rozwiązywanie strategicznych problemów.
Komitetowi podlegał komitet programowy, który spotykał się raz w miesiącu, a którego zadaniem było alokowanie zasobów. Z kolei bezpośredni nadzór nad pracami prowadziła rada projektu, która raz na dwa miesiące dokonywała przeglądu prac i przygotowywała dokumentację dla obu komitetów. Celem takiej struktury było maksymalne skrócenie procesu decyzyjnego, gdyż każde z ciał uzyskało w swoim obszarze odpowiedzialności pełną decyzyjność.
IV. Najpierw zdefiniuj procesy, a potem wdrażaj technologię
Właściwe określenie i skonstruowanie procesów biznesowych, które zostaną wsparte technologicznie, trwa często dłużej niż implementacja samego systemu IT i ma kluczowe znaczenie dla sukcesu projektu. Tata Motors, największa indyjska spółka motoryzacyjna, rozpoczęła standaryzację procesów współpracy z dilerami samochodów na sześć lat przed samym wdrożeniem systemu IT. Zanim rozpoczęła pracę nad wyborem konkretnych aplikacji, przez trzy lata przekształcała te procesy. Działania były podejmowane we współpracy ze wszystkimi zainteresowanymi partnerami. Brali więc w nich udział sami dilerzy i ich organizacja branżowa, a na sześć miesięcy przed wdrożeniem systemu CRM u czterech partnerów zostały zaimplementowane programy pilotażowe.
V. Narzuć realistycznetempo implementacji
Wielu menedżerów uważa, że wdrożenia powinny być realizowane szybko, gdyż zapobiega to eskalacji zbędnych kosztów. Nie zawsze jest to prawdą, zwłaszcza w odniesieniu do tak delikatnej materii, jaką jest zarządzanie relacjami z klientem. Przekonała się o tym firma Pella, amerykański lider na rynku drzwi i okien. Spółka przygotowała plan wdrożenia, który został rozpisany na 9 miesięcy. Tymczasem wdrożenie wymagało pełnej standaryzacji procesu sprzedaży i szybkiej budowy centrum telefonicznej obsługi klienta. W rezultacie niemal wszyscy pracownicy musieli szybko dostosować się do działania w nowych warunkach i wykorzystywania technologii IT. W praktyce okazało się, że z powodu niewielkiego „obycia komputerowego” większości personelu sprostanie temu wyzwaniu okazało się niemożliwe. Wdrożenie zajęło 18 miesięcy.
VI. Określ wymagania dotyczące niezbędnych danych, ich jakości i zarządzania nimi
Ta rada jest chyba najtrudniejsza do zrealizowania w praktyce. Spośród 22 firm badanych przez Forrester Research żadna nie zdołała w pełni efektywnie zarządzać informacją na temat klienta i procesem jej pozyskiwania.
Zdaniem Johna Radcliffe’a z Gartner Group, wyzwania związane z pozyskaniem informacji na temat klientów można podzielić na dwie grupy: (1.) pozyskanie odpowiednio bogatych i kompletnych informacji oraz (2.) integracja informacji napływających z różnych źródeł.
W opracowaniu „Sześć kroków do stworzenia dokładnej i bogatej informacji o klientach”Indeks górny 22 John Radcliffe radzi, jak poradzić sobie z tym pierwszym wyzwaniem. Jego zdaniem, wymaga to zrealizowania sześciu kroków:
oczyszczenie posiadanych danych o klientach – standaryzacja takich informacji, jak pisownia imienia i nazwiska, daty urodzenia, numeru PESEL itp.;
oczyszczenie danych adresowych – ustalenie jednolitych formatów adresowych i dostosowanie do nich istniejących baz danych i systemu pozyskiwania tych danych;
ustanowienie połączeń – powiązanie wszystkich dostępnych w różnych bazach danych firmy informacji o konkretnym kliencie;
stała identyfikacja – nadanie klientowi stałego wyróżnika (ID), dzięki któremu każdy kontakt i informacja o kliencie będzie przypisana właściwej osobie lub firmie;
grupowanie – stworzeniestruktury katalogu danych o klientach według przyjętych przez firmę i najbardziej dla nich użytecznych kryteriów;
wzbogacanie posiadanych danych – tworzenie procedur pozyskiwania nowych, niewykorzystywanych dotychczas danych o klientach, np. dotyczących zdolności płatniczych czy stylu życia.
Drugie wyzwanie, jakim jest integracja posiadanych danych tak, aby pracownik sprzedaży lub obsługi klienta miał dostęp do pełnej informacji, wymaga zaawansowanych rozwiązań technicznych i organizacyjnych, nazywanych systemami CDI (Customer Data Integration). John Radcliffe podkreśla, że rynek tych rozwiązań wciąż jeszcze nie jest dojrzały, a systemy dopiero się rozwijają.
VII. Zabiegaj o wysokie zaangażowanie użytkowników
Gdy The Bank of New York wdrażał system CRM, który miał być wykorzystywany w placówkach na całym świecie, zaangażowanie ostatecznych użytkowników nowego rozwiązania rozpoczęło się już na etapie wyboru dostawcy – podczas trwającej 2 godziny wideokonferencji 84 osoby głosowały, które rozwiązanie wybrać. Gdy powstał prototyp rozwiązania, przeprowadzono 8 telekonferencji i seminariów internetowych, pozwalających poznać ocenę systemu wyrażaną przez użytkowników z całego świata. Działanie nowych procesów i aplikacji zaprezentowano wreszcie szerokiemu gronu użytkowników podczas pilotażowych wdrożeń w czterech lokalizacjach.
Tak szerokie konsultacje gwarantowały, że wdrożony system CRM będzie wygodnym narzędziem pracy dla wszystkich użytkowników (w tym przypadku sił sprzedaży), a nie tylko dla kierownictwa. Równocześnie na wszystkich etapach prac liderzy wdrożenia mieli prawo odrzucenia sugestii pracowników – próba realizacji wszystkich życzeń prowadziłaby do paraliżu prac i eskalacji kosztów.
VIII. Połóż duży nacisk na prostotę obsługi systemu przez użytkowników
Badanie najważniejszych cech, na które firmy zwracają uwagę przy wyborze systemu CRM, wykazało, że ponad 85% z badanych firm zwraca uwagę na łatwość wykorzystania narzędzia przez użytkowników biznesowych. Na dalszych miejscach znalazły się takie cechy, jak zdolność do usprawnienia funkcji sprzedażowych czy możliwości analityczne. Jeżeli bowiem system nie będzie przyjazny dla użytkowników, to nawet najbardziej przydatne funkcje mogą pozostać niewykorzystane. Więcej informacji na temat preferowanych cech systemów CRM można znaleźć w ramce Co decyduje o wyborze systemu CRM?).
IX. Zmierzaj do stworzenia wspólnej platformy
Klienci nie lubią sytuacji, gdy kontaktujący się z nimi pracownicy firmy nie wiedzą, co robią ich koledzy. Każdy może się zirytować wówczas, gdy jednego dnia podczas rozmowy z centrum obsługi klienta rezygnuje z rozszerzenia swojego pakietu usług, a dwa dni później zgłasza się do niego telemarketer z podobną propozycją. Takie sytuacje pojawiają się, gdy poszczególne działy w firmie wykorzystują niezależne od siebie systemy, między którymi, co gorsza, nie ma wymiany danych. Utrzymanie tych opartych na innych technologiach rozwiązań jest drogie, a ich integracja często nieopłacalna.
X. Aktywnie zarządzaj współpracą z dostawcą rozwiązań IT
Piotr Laube z IBM Business Consulting uważa, że wybierając dostawcę systemu CRM, trzeba zadać sobie następujące pytania: „Czy dostawca aplikacji jest tym, z kim chcemy się związać na długie lata?”, „Czy w trakcie »małżeństwa« nasz wybranek będzie w stanie cały czas dbać o nas i zaskakiwać nowymi pomysłami?” i wreszcie „Jak duże jest ryzyko, iż nasz partner nas opuści?” i zostaniemy zmuszeni do związania się z kimś, kto nam zupełnie nie odpowiada.
Na relacje z dostawcą systemu CRM trzeba więc patrzeć długoterminowo i w kontekście ewolucji rynku. Według Piotra Laube, dziś rynek ten wygląda następująco: pomimo połączenia się Siebel z firmą Oracle nadal dominuje na nim „wielka czwórka” – dlatego iż do stawki liczących się graczy dołączyła firma salesforce.com. Patrząc poprzez pryzmat dystrybucji licencji, największym graczem jest obecnie firma SAP (choć nie przekłada się to na pozycję lidera na rynku wykorzystywanych licencji, po prostu licencje zostały dodane do pakietów ERP, których wdrożenia się jeszcze nie zakończyły). Firmą, która narobiła w ostatnim czasie najwięcej zamieszania, jest Oracle, która do własnego rozwiązania najpierw dokupiła pakiet PeopleSoft (wraz z JD Edwards), a na początku roku sfinalizowała przejęcie jednej z najbardziej uznanych marek na rynku systemów CRM – firmy Siebel.
Prowadzony obecnie przez Oracle projekt, pod kryptonimem Fusion, zmierza do opracowania jednolitej platformy dla wszystkich posiadanych pakietów CRM. Microsoft spokojnie rozwija swoją działalność w tym sektorze, powoli zagospodarowując coraz to nowe obszary rynku. Wreszcie salesforce.com szturmem zdobywa rynek, głównie poprzez innowacyjność i elastyczność. Rozwiązanie salesforce.com oferowane jest przede wszystkim w modelu ASP, tzn. całość utrzymywana i rozwijana jest w ramach infrastruktury dostawcy, a odbiorcy łączą się z firmą poprzez sieć, korzystając z „wirtualnych” licencji.
***
Historia systemów wspierających CRM pokazała, że w tej dziedzinie, jak w żadnej innej w obszarze IT, technologia odgrywa mniejszą rolę od strategii, zarządzania ludźmi oraz procesami i wreszcie zaangażowania końcowych użytkowników. Z tego też powodu trudno jest zakończyć sukcesem wdrażanie tych systemów. Wciąż rosnąca popularność narzędzi wspierających CRM i coraz większa satysfakcja użytkowników świadczą o tym, że firmy coraz lepiej radzą sobie z tym wyzwaniem, a dostawcy oferują rozwiązania coraz lepiej dostosowane do ich potrzeb.
Badanie objęło następujące firmy: Cortal Consors, Access Bolton, Lyondell, Pella, Pitney Bowes, Energis, Rohm and Haas, Alcatel, Kimberly‑Clark, Cisco Systems, Energie AG, BT Wholesale, DHL, Vodafone, Inter‑Tel, The Bank of New York, ATB Financial, Tata, SaskTel, YorkshireWater, Capita, Deloitte.
Six Steps to Creating Accurate, Rich Customer Information, Gartner 2004.
