Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Producenci dóbr konsumpcyjnych często wyznaczają ceny tak, by zrównoważyć popyt i podaż na swoje produkty w skali całego kraju lub regionu. Ustalając dla takiego produktu jedną, ogólnokrajową lub regionalną cenę, zapominają jednak, że gra rynkowa między popytem i podażą toczy się w rzeczywistości na znacznie węższym obszarze – na mikrorynkach ograniczonych nawet do kilku sąsiednich ulic lub kilku godzin w ciągu doby. Zlekceważenie tego faktu może pozbawić firmy szans na znaczący wzrost zysków.

Polityka cenowa jest wciąż rzadko wykorzystywanym narzędziem podnoszenia zysków. Dzieje się tak, mimo że bywa bardziej skuteczna od innych narzędzi. Na przykład w typowej firmie z branży FMCG podniesienie ceny produktu o zaledwie 1% zwiększa zysk operacyjny firmy średnio aż o 8,6%! To znacznie więcej, niż daje poprawa o 1% w jakimkolwiek innym obszarze optymalizacji: w kosztach zmiennych (5,0%), wolumenie sprzedaży (3,8%) czy w kosztach stałych (2,7%). Najczęściej taki skok zysków, choć możliwy, nie jest osiągany. Do polityki cenowej wiele firm podchodzi bowiem często w sposób dość uproszczony i rutynowy. Przejawia się to przede wszystkim w tym, że ustalają one dla każdego produktu jedną cenę, która jest wynikiem gry popytu i podaży na całym rynku, tak jakby preferencje wszystkich klientów były jednorodne, a wartość produktu w ich oczach – identyczna. W praktyce nie dość, że ustalają na dany produkt tylko jedną cenę, to jeszcze dochodzą do niej na skróty. Uznają bowiem, że wynik gry popytu i podaży jest już odzwierciedlony w aktualnych cenach produktów konkurencyjnych i wprowadzając nowy produkt, opierają swoją cenę tylko na cenach konkurencji (skorygowanych ewentualnie tak, aby uzyskać marżę jednostkową wymaganą w budżecie na dany rok). W dodatku menedżerowie stosują najczęściej reaktywne zarządzanie cenami, to znaczy, zmieniają je wyłącznie w odpowiedzi na działania konkurentów.

Takie podejście do zarządzania cenami nie pozwala uwolnić znacznej wartości ukrytej w zarządzaniu cenami, które uwzględniają faktyczne zachowania i preferencje klientów. Dlatego też najskuteczniejsze firmy z różnych branż stosują nowe podejścia. Różnicują ceny dla różnych konsumentów i segmentów o różnej wrażliwości cenowej. Mówiąc praktycznie, robią tak, by ci, którzy cenią dany produkt bardziej niż inni, płacili za niego wyższą cenę, a ci, dla których ma on niższą wartość, płacili mniej. Najczęściej stosują w tym celu dwa sposoby: albo wprowadzają na rynek kilka wersji tego samego produktu (versioning), albo wiążą w jedną ofertę kilka produktów o różnej elastyczności cenowej (bundling). (Więcej na temat strategii różnicowania cen, patrz ramka Dyskryminacja cenowa: kiedy ma sens i dlaczego menedżerowie nie wykorzystują jej potencjału?). Od niedawna firmy, które są najbardziej zaawansowane w zakresie polityki cenowej, stosują też trzecią, jeszcze bardziej skuteczną metodę różnicowania cen – zarządzanie ceną na mikrorynku. Jej wdrożenie także w polskich warunkach pozwala firmom podnieść marżę o 5 – 8%, a dochodowość operacyjną o 10 – 15% bez negatywnego wpływu na poziom sprzedaży (tam, gdzie sytuacja konkurencyjna na to pozwala) i na percepcję cenową u klientów.

Do polityki cenowej wiele firm podchodzi często w sposób dość uproszczony i rutynowy. Przejawia się to przede wszystkim w tym, że ustalają one dla każdego produktu jedną cenę, która jest wynikiem gry popytu i podaży na całym rynku, tak jakby preferencje wszystkich klientów były jednorodne, a wartość produktu w ich oczach – identyczna.

W niniejszym artykule opisujemy, na czym polega ta metoda i jakie elementy są kluczowe do wprowadzenia jej w życie. Cały proces ilustrujemy anonimowymi przykładami z polskiej praktyki. Zanim jednak przejdziemy do zaprezentowania metody zarządzania ceną na mikrorynku, wyjaśnijmy, dlaczego tradycyjna, uproszczona metoda „jednej ceny dla jednego produktu” nie jest już w stanie przynosić firmom z branż konsumenckich dodatkowych wysokich zysków.

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Zasada „jedna cena, jeden produkt” już nie wystarczy

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Metoda jednej ceny dla całego (krajowego lub regionalnego) rynku przynosiła dobre efekty finansowe w Polsce jeszcze w połowie lat 90. Choć było to stosunkowo niedawno, konsumenci żyli wtedy w zupełnie innej rzeczywistości rynkowej. Nie mieli łatwego dostępu do informacji, który dziś zapewnia Internet. Nie mieli szerokiego wyboru różnych kanałów dystrybucji. Nie byli też aż tak mobilni jak dziś, a ich preferencje były w miarę jednorodne.

Ten stan rzeczy stawiał firmy w uprzywilejowanej pozycji względem konsumentów. Wynikająca z braku informacji nieprzejrzystość rynku powodowała, że konsumenci nie byli świadomi istnienia wielu konkurencyjnych ofert. Nie mając dostępu do różnych kanałów dystrybucji, nie mogli liczyć na zakup tego samego produktu po różnych cenach w konkurujących ze sobą kanałach. A jeśli nawet byli świadomi oferty konkurentów, nie odwiedzali wielu oddalonych od siebie miejsc sprzedaży po to tylko, by kupić tam, gdzie jest najtaniej.

W praktyce oznaczało to, że można było osiągać wysokie zyski z jednoczesnego podnoszenia lub obniżania cen w całym kraju lub regionie. Zwłaszcza że nawet duże podwyżki lub obniżki cen nie zwiększały ryzyka szybkiej reakcji ze strony konkurentów i odpływu do nich części klientów. Wojny cenowe zdarzały się rzadko, a podwyżki były łatwiej akceptowalne przez konsumentów.

Taka idylliczna sytuacja nie mogła jednak trwać wiecznie. Dziś firmy działają w znacznie bardziej konkurencyjnych warunkach, które powodują, że stosowanie prostych, uniwersalnych rozwiązań zawodzi. Dziś konkurencja coraz częściej jest skłonna monitorować rynek, kupując dane o cenach od firm zbierających te informacje. Oznacza to, że przy ustalaniu cen wymagane jest uwzględnienie reakcji konkurencji. Rozważmy to na dwóch przykładach. Jeśli sprzedaż nie rośnie wystarczająco szybko lub nawet spada (przykładem może być rynek nowych aut w Polsce w 2005 roku), to mogłoby się wydawać, że należałoby obniżyć ceny. Cóż jednak przyniesie zdesperowanemu producentowi samochodów obniżka cen na swoje modele, jeśli konkurencja zrobi ten sam ruch? W efekcie takiej spirali obniżek wszyscy producenci będą mieć relatywnie zbliżone ceny. Niższe będą za to marże producentów. Podobne problemy występują przy podwyżce ceny.

W przypadku, gdy mamy nagły wzrost zainteresowania ze strony klientów (przykładem może być rynek szczepionek przeciw grypie) mogłoby się wydawać, że należałoby podnieść ceny. Ta pozornie prosta logika zawodzi przy próbie głębszego zbadania zagadnienia. Cóż się bowiem zdarzy, jeśli właściciel sieci aptek podniesie ceny na sprzedawaną szczepionkę przeciw grypie, a konkurencja nie zareaguje, chcąc sprzedać cały zapas? Lub jeśli konkurencja podniesie ceny w aptekach ulokowanych w wybranych lokalizacjach (na przykład w zamożniejszych dzielnicach), a w pozostałych pozostawi ceny bez zmian?

Te zjawiska pokazują, jak ważne przy zarządzaniu ceną jest uwzględnianie reakcji konkurencji na własne działania. Przekonują ponadto raz jeszcze, że tradycyjna metoda ustalania dla każdego produktu jednej ceny, która równoważyłaby popyt i podaż, ma jeden poważny mankament – powoduje ona de facto ustalenie ceny średniej. To z kolei oznacza, że producent zostawia pieniądze na stole, ponieważ na rynku są z pewnością klienci, którzy cenią sobie produkt wyżej, niż pokazuje cena, której producent żąda (gdyby było inaczej, nie kupiliby tego produktu). Z drugiej strony ignorowani są także klienci, którzy skłonni byliby nabyć go za cenę niższą od aktualnie obowiązującej (która jednak byłaby wyższa od kosztów wytworzenia produktów, a więc również zwiększałaby zysk sprzedawcy). Jednym słowem, metoda jednej ceny dla jednego produktu powoduje dziś, że pieniądze, które mocna marka mogłaby wydobyć od klientów, wyciekają do bardziej elastycznej, często działającej lokalnie, konkurencji.

Bardziej zaawansowaną metodą ustalania cen, która lepiej uwzględnia niuanse konkurencyjnego i zróżnicowanego rynku, jest wprowadzenie do obrotu kilku wersji produktów (versioning). Stosując to podejście, producent ma szansę lepiej dopasować strukturę oferty do wymagań poszczególnych segmentów klientów, dzięki czemu jego marża jest wyższa. Typowym przykładem są produkty branży informatycznej, gdzie większość programów wydawana jest w kilku wersjach dla ściśle określonych segmentów klientów. Na przykład oprogramowanie SPSS było pierwotnie wydawane w trzech wersjach: studenckiej (niższa cena, ograniczone funkcje), standardowej oraz profesjonalnej (wyższa cena, dodatkowe algorytmy). Ten zabieg pozwalał sprzedawać oprogramowanie SPSS pierwotnej grupie docelowej po nieobniżonej cenie (wersja standardowa), a jednocześnie penetrować segmenty rynku, które albo nie były w stanie zapłacić standardowej ceny (studenci), albo ceniły je znacznie wyżej (profesjonalni użytkownicy). Oczywiście, metoda wprowadzania kilku wersji produktów też ma swoje istotne ograniczenia. Jeden ogromny rynek rozbija na kilka mniejszych, ale również stosunkowo dużych. Jedno uproszczenie rzeczywistości zastępuje innym.

Drugą metodą zarządzania ceną, która pozwala wykorzystać fakt, iż różni klienci cenią dany produkt w różnym stopniu, jest tak zwane wiązanie produktów w pakiet (bundling). Przykładów bundlingu w naszym codziennym życiu jest mnóstwo: od zestawów McDonald’sa łączących kanapkę, frytki i napój, przez roczną prenumeratę gazety, wiążącą zakup pojedynczych jej wydań, aż po pakiet Office, łączący w sobie kilka aplikacji Microsoftu. Wartość bundlingu wynika stąd, że poszczególne grupy klientów przypisują inną wartość każdemu z wiązanych produktów. Świadomy tego producent zmusza więc klienta do zakupu zarówno produktu, którego klient ten bardzo potrzebuje, jak i produktu, którego potrzebuje w mniejszym stopniu. Cena, jaką klient musi zapłacić za produkty sprzedawane razem, jest przy tym wyższa niż ta, którą klient byłby skłonny zapłacić za produkty sprzedawane osobno. Niestety, i w tej metodzie istnieje poważne ograniczenie. Pozwala ona bowiem producentom zwiększyć dochody tylko wtedy, gdy postrzegana wartość poszczególnych produktów mocno różni się między segmentami klientów. W przeciwnym wypadku lepsze efekty przynosi sprzedaż każdego z produktów z osobna.

Mikrorynek bliższy rzeczywistości

Najbardziej zaawansowaną metodą zarządzania ceną, która w dużej mierze eliminuje niedociągnięcia wspomnianych wyżej metod, jest zarządzanie ceną na mikrorynku (micromarket pricing). Polega ono na podnoszeniu lub obniżaniu ceny na podstawie analizy sił rynkowych występujących na mocno ograniczonym w czasie i przestrzeni „obszarze” – mikrorynku. „Obszarem” takim może być kwartał ulic, kilka godzin rannych w dzień roboczy czy długi weekend przypadający na święto narodowe. Każdy z takich ograniczonych „obszarów” uważany jest za swoisty rynek, na którym odbywa się gra konkurencyjna. W efekcie takiego podejścia, zamiast jednej ceny w całym kraju lub województwie, ten sam produkt może mieć nawet kilkaset cen. Wszystko zależy od tego, kiedy i gdzie jest on kupowany.

Jak to zwykle bywa, i ta zaawansowana metoda ma swoje ograniczenia. Najlepsze efekty przynosi na rynkach o ograniczonej przejrzystości cenowej. Brak takiej przejrzystości wynikać może albo z dużej częstotliwości zmian cen, albo z bardzo szerokiej oferty w rozpatrywanej kategorii. Istotne jest także, aby – poza ceną – w decyzji zakupowej ważną rolę odgrywały inne elementy konkurencyjności oferty, takie jak lokalizacja, czas zakupu, czy też wygoda. Przykładami takich rynków jest sprzedaż detaliczna paliw lub rynek biletów lotniczych, gdzie ceny mogą zmieniać się z dnia na dzień, natomiast decyzja o tym, od kogo kupimy produkt, zależy jednak głównie od lokalizacji (stacje) i czasu wylotu (bilety lotnicze). Innym przykładem będzie rynek szybko zbywalnych artykułów konsumpcyjnych (FMCG), gdzie z kolei szeroka oferta w każdej kategorii produktów powoduje, że klient traci rozeznanie w cenach, a jednocześnie chciałby zrobić zakupy szybko, bez konieczności tracenia dodatkowych 30 minut na dojazd do sklepu. Nie mniej istotna z punktu widzenia praktycznego wdrożenia metody jest także mała liczba odmian produktu (tzw. SKU). W przypadku sklepu spożywczego, który oferuje 5000 SKUs, wprowadzenie kompleksowego zarządzania ceną na mikrorynku byłoby zbyt skomplikowane technicznie i wymagałoby innego, bardziej uproszczonego podejścia.

Metoda mikrorynku ma tę dużą przewagę nad wspomnianymi metodami zarządzania ceną („jeden produkt, jedna cena”, „różne wersje tego samego produktu, różne ceny”, „jedna oferta z kilkoma produktami, jedna cena”), że jest ona dynamiczna. Nie tylko analizuje istniejącą sytuację na mikrorynku (tzn. atuty i wady konkurentów oraz zachowania konsumentów), ale też przewiduje przyszłe reakcje konkurencji i konsumentów na nasze ruchy cenowe. Bierze pod uwagę to, że obniżka ceny na naszej stacji benzynowej spotka się zapewne z podobną obniżką w konkurencyjnych stacjach na naszym mikrorynku. Co więcej, nie rezygnując z indywidualnego podejścia do każdego z mikrorynków, uwzględnia fakt, że poszczególne mikrorynki wzajemnie na siebie oddziałują. Załóżmy dla przykładu, że wszystkie stacje benzynowe podnoszą ceny paliw na terenie centrum Zielonej Góry (mikrorynek główny), podczas gdy stacje paliw na mikrorynkach otaczających centrum nie zmieniają cen. W takiej sytuacji relatywne ceny pomiędzy stacjami na mikrorynku głównym nie zmienią się, tak więc klienci nie powinni zmienić swoich zachowań, a jednocześnie marże każdej ze stacji powinny wzrosnąć. Oczywistym jest, że kiedy różnica pomiędzy ceną na mikrorynku głównym a cenami na mikrorynkach otaczających będzie znacząca, klienci zaczną „odpływać” do stacji na obrzeżach Zielonej Góry, a sprzedaż oraz marże stacji w centrum zaczną spadać.

Skoncentrowanie analizy na wąskich „namacalnych” rynkach, rozszerzenie badań terytorialnych o wymiar czasu, uwzględnianie możliwych reakcji konkurencji i klientów – to wszystko przybliża metodę mikrorynków do rzeczywistości i sprawia, że jest ona bardziej skuteczna i mniej ryzykowna od metod stosowanych zazwyczaj.

Kolejny element, który powoduje, że metoda zarządzania ceną na mikrorynkach jest bliższa rzeczywistości, a przez to bardziej skuteczna, to wielowymiarowość. Ten sam mikrorynek może być bowiem definiowany i różnicowany w kilku wymiarach. Najbardziej oczywistym z nich jest wymiar geograficzny. Mikrorynkiem dla sprzedaży towarów konsumpcyjnych bywa zazwyczaj obszar ograniczony kilkoma sąsiednimi ulicami lub drogami w promieniu 1 – 2 kilometrów. Główne kryterium geograficznego ograniczenia obszaru może być przy tym różne – wielkość strumieni ruchu, przebieg naturalnych granic (rzek, linii kolejowych), intensywność konkurencji (kryteria te i efekty ich stosowania w konkretnych sytuacjach omówione są szerzej w ramce Typy mikrorynków i ich wpływ na możliwości zarządzania ceną).

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Na wymiar geograficzny nakłada się dodatkowo wymiar czasowy. Ten sam mikrorynek geograficzny może przecież doświadczać dość dużych wahań popytu w zależności od dnia tygodnia i pory dnia. Za wahaniami popytu idą też ceny. Rano, kiedy ludzie podróżują samochodem do pracy i mają mało czasu na porównywanie cen, warto cenę podnieść (nawet tylko po tej stronie drogi, która prowadzi z dzielnic do centrum), wieczorem zaś, gdy wracają z pracy do domu i mają dużo czasu na porównywanie, sensownie jest cenę obniżyć. W wychwytywaniu różnic popytu mistrzami są zazwyczaj linie lotnicze. Stosowane przez nie zaawansowane modele optymalizacji cen (yield management) pozwalają tak ustalać cenę, by uwzględniała ona liczbę dni pozostałych do wylotu, a nawet aktualny stan sprzedanych biletów.

Skoncentrowanie analizy na wąskich, „namacalnych” rynkach, rozszerzenie badań terytorialnych o wymiar czasu, uwzględnianie możliwych reakcji konkurencji i klientów – to wszystko przybliża metodę mikrorynków do rzeczywistości i sprawia, że jest ona bardziej skuteczna i mniej ryzykowna od metod stosowanych zazwyczaj. Jej wdrożenie potrafi podnieść marżę o 5 – 8%, a zysk operacyjny nawet o 10 – 15%, nie pogarszając poziomu sprzedaży. Skala wzrostu efektywności zależy w głównej mierze od tego, jak bardzo firma jest zaawansowana w ustalaniu cen oraz jak bardzo upowszechnia (lub nie) najlepsze praktyki między swoimi regionami. Aby zorientować się, czy w usprawnieniu zarządzania ceną istnieje potencjał i jaki, nie trzeba jednak zawiłych algorytmów. Wystarczy porównać marże jednostkowe osiągane w poszczególnych regionach. W przypadku wielu firm różnice w marży jednostkowej pomiędzy kilkoma regionami potrafią wynosić aż 20%. Możliwości ewidentnego wzrostu zysku widać wtedy jak na dłoni. Aby je wykorzystać, firma musi najpierw zrobić trzy kroki prowadzące do stworzenia systemu zarządzania ceną na mikrorynkach.

Trzy kroki do mikrorynku

Wdrożenie zarządzania ceną na mikrorynku nie jest rzeczą łatwą, gdyż wymaga przede wszystkim sporej pracy przygotowawczej. Konkretne działania można podzielić na trzy kroki.

Krok 1. Zrozum, na jakich mikrorynkach działasz. Po pierwsze, musisz zdefiniować mikrorynek. Czyli wyraźnie określić granice zamkniętych obszarów (geograficznych lub czasowych), na których dostawcy danego produktu/usługi konkurują ze sobą o tego samego klienta. Dla stacji benzynowej będzie to wyodrębniony geograficznie obszar (dzielnica miasta), w obrębie którego podróżujący jest w stanie dokonać swobodnego wyboru, gdzie zatankuje. Dla linii lotniczych mikrorynkiem będzie połączenie między dwoma lotniskami w ściśle określonym dniu tygodnia oraz o tej, a nie innej porze dnia.

Jak wyodrębnić mikrorynek? Dla sieci stacji benzynowych konieczne będzie zlokalizowanie własnych oraz konkurencyjnych punktów sprzedaży na mapie sieci drogowej, zawierającej wszelkie naturalne bariery przepływu klientów (np. rzeki lub linie kolejowe). Następnie trzeba przeanalizować ruch klientów i sprecyzować, jaki procent z nich może kupić dany produkt lub usługę w konkurencyjnych punktach sprzedaży bez zmiany swojej trasy. Włączenie w ten proces osób z pierwszej linii, które posiadają najlepszą wiedzę o zachowaniach klienta, jest wręcz kluczem do sukcesu przy wyodrębnianiu mikrorynków. Tylko one są bowiem w stanie dostrzec zachowania klientów, których nie widać w zestawieniu liczb. A właśnie z połączenia obiektywnych liczb i subiektywnych obserwacji powstają na tym etapie bardzo precyzyjne granice mikrorynków.

Po stworzeniu kompletnej listy mikrorynków wraz z ofertą własną i konkurencyjną konieczne jest zrozumienie, z kim w rzeczywistości na danym mikrorynku konkurujemy. Załóżmy dla przykładu, że na hipotetycznym mikrorynku działają 3 stacje konkurencyjne i 1 stacja nasza. Załóżmy teraz, że jeden z konkurentów podnosi cenę, a reszta stacji pozostawia ceny bez zmian. Co powinniśmy zrobić? Aby odpowiedzieć na takie pytanie, konieczne jest zrozumienie, z kim głównie konkurujemy o wspólnych klientów – klientów, którzy kupują produkty u nas i u konkurenta. W tym celu oszacować należy wartości tak zwanych klientów wspólnych. Rozumiemy przez nich tych klientów, którzy mogą dokonać zakupu w kilku punktach sprzedaży bez zmiany swojej trasy. Z reguły okazuje się, że na mikrorynku jest jeden (lub dwóch) główny konkurent, z którym walczymy o wspólnych klientów. To w stosunku do niego powinniśmy ustalać nasze ceny, gdyż to on zabiera nam lub oddaje klientów. Oszacowanie wzajemnej siły oddziaływania pomiędzy ofertami w otoczeniu konkurencyjnym nie jest jednak proste. Typowy mikrorynek nie ogranicza się bowiem tylko do dwóch konkurujących ze sobą punktów sprzedaży, lecz z reguły do pięciu, sześciu punktów. Jak skomplikowane bywa ustalenie wspólnych klientów na rzeczywistym mikrorynku, pokazuje obszar kilku stacji benzynowych przestawiony na wykresie w ramce Typy mikrorynków i ich wpływ na możliwości zarządzania ceną. Na mikrorynku tym istnieją zaledwie cztery stacje i kilka rozwidleń dróg. Określenie wartości wspólnych klientów dla tego małego obszaru wymagało jednak uwzględnienia aż 25 różnych par bezpośrednich konkurentów.

Krok 2. Zrozum zachowania klientów i działania konkurencji. Drugim elementem niezbędnym do zarządzania ceną na mikrorynku jest oszacowanie elastyczności cenowej. Przez elastyczność cenową w praktyce rozumiemy zrozumienie, gdzie jest tak zwany punkt przegięcia, który określa, jaka różnica w cenie powoduje skokową reakcję klientów. (Na przykład w przypadku stacji benzynowych jest to około 5 groszy dla stacji markowych i około 10 groszy dla stacji prywatnych – względem stacji markowych). W tym celu należy się posłużyć kilkoma źródłami – badaniem rynkowym (tj. badaniem deklaratywnym lub analizą typu conjoint) ewentualnie wywiadami z osobami będącymi najbliżej klienta. W przypadku linii lotniczych dobrym źródłem informacji weryfikującym dane z badania rynkowego są agenci, którzy niejednokrotnie są świadkami podejmowania decyzji przez klienta. Dla stacji benzynowych dobrym źródłem informacji weryfikującym wyniki badań o elastyczności cenowej może być kierownik stacji. Bardzo ważne jest, by elastyczność cenową definiować dla każdej pary konkurencyjnych ofert lub kategorii ofert osobno. Jak dowodzi przykład linii lotniczych, na decyzję klienta o wyborze między dwiema konkurencyjnymi ofertami tanich linii może bowiem wpłynąć stosunkowo mała różnica w cenie (na przykład, żeby skłonić 20% klientów do zmiany decyzji, wystarczyć może już 50 złotych), natomiast aby skłonić taką samą liczbę pasażerów konkurencyjnych przewoźników tradycyjnych, wymagana będzie większa różnica w cenie (na przykład 500 złotych).

Kolejnym etapem procesu jest zrozumienie reakcji konkurentów. Jak wspomniano wcześniej, zarządzanie ceną na mikrorynku musi uwzględniać nasze oczekiwania co do zachowania konkurencji, gdyż w przeciwnym wypadku doprowadzić możemy do wyniszczającej wojny cenowej na mikrorynkach. W tym celu najprostszą metodą, którą możemy polecić do zastosowania, jest podzielenie konkurentów na 3 kategorie: (1) niereagujących na nasze działania, (2) reagujących na nasze działania w pewnym stopniu (np. nasza obniżka o 3 grosze spowoduje, że konkurent obniży ceny o 1 – 2 grosze) oraz (3) reagujących na nasze działania w pełni. Należy przy tym pamiętać, że reakcja konkurencji może ulegać zmianom w czasie. Dzięki takiej klasyfikacji konkurencji będziemy jednak w stanie optymalizować ceny, uwzględniając w naszych cenach to, co konkurencja zrobi już po ustaleniu przez nas nowych cen.

Krok 3. Zrozum, czy twoja organizacja jest w stanie dynamicznie zarządzać ceną. Nawet najbardziej dokładne określenie mikrorynków oraz pełne zrozumienie zachowań klientów i reakcji konkurentów nie wystarczą do tego, by zarządzanie ceną na mikrorynku zaczęło przynosić zamierzone efekty. Nie chodzi tylko o to, że potrzebni są odpowiedni ludzie do zbierania danych i ich analizowania na poziomie mikrorynku. Po pierwsze, samo wprowadzenie do organizacji myślenia w kategoriach mikorynków oraz dynamicznego zarządzania ceną przynieść może znaczne efekty. Ważne jest, aby ludzie odpowiedzialni za zarządzanie cenami, myśląc o cenach w nowych kategoriach, zaczęli na bieżąco uczyć się, jak działa konkurencja, z kim de facto konkurują na danym mikrorynku i jak zachowują się ich klienci. Wiedza ta, uaktualniana w czasie, stanie się jednym z najcenniejszych aktywów działu zarządzania ceną i pozwoli osiągać znacznie lepsze wyniki. Po drugie, proces zarządzania ceną wsparty narzędziem analitycznym dopuszczać powinien pewną uznaniowość. A to powoduje, że jest on narażony na ryzyko nadużyć. Równie dobrze może się stać wehikułem do realizacji celów najbardziej wpływowej grupy interesów w firmie, jak też narzędziem do tuszowania zaniechań lub wszelkich błędów, które są popełniane w codziennej działalności operacyjnej w terenie. Aby temu zapobiec, struktury organizacyjne, które pomagają wdrożyć zarządzanie ceną na mikrorynku, powinny odgrywać w firmie istotną rolę, a to jest właśnie możliwe w przypadku ich centralizacji. W takim przypadku odpowiedzialność zostaje jasno przypisana do konkretnej komórki organizacyjnej, a to z kolei pozwala na wprowadzenie zarządzania przez cele.

Ponadto ta nowa komórka zajmująca się zarządzaniem ceną na mikrorynkach powinna pozostać niezależna od działów marketingu i produkcji. Chcemy być tu dobrze zrozumiani. Niezależność nie musi oznaczać realizowania tylko i wyłącznie własnych pomysłów i celów. Zarządzanie cenami oraz marketing i produkcja powinny ściśle ze sobą współpracować. Jednak podporządkowanie zarządzania cenami marketingowi lub produkcji może powodować, że cena stanie się narzędziem osiągania innych celów niż wzrost ogólnofirmowego zysku. Mamy na myśli cele, jakie stawia się zwykle działom marketingu (jak najszybsza penetracja rynku nowym produktem) i produkcji (zminimalizowanie wolnych mocy przerobowych).

Tworzenie optymalnej struktury organizacyjnej, która wspierałaby wdrażanie zarządzania ceną na mikrorynkach, wymaga też pewnej elastyczności. Odpowiedzialność musi być w niej bowiem tak przypisana do ról, by szybkość podejmowania decyzji zrównoważyć z ich jakością. Firmy z branż o małej liczbie wariantów produktowych (SKU), takich jak detaliczna sprzedaż paliwa na stacjach benzynowych, mogą osiągnąć taką równowagę nawet w przypadku skupienia ról i odpowiedzialności na szczeblu centrali. Ze względu na duży stopień kontroli i niskie koszty ten właśnie model decyzyjny wybierają najczęściej.

Firmy z branż o dużej liczbie wariantów produktowych, takich jak detaliczna sprzedaż artykułów szybko zbywalnych (FMCG), nie mają już tak oczywistego wyboru. Równowagę między szybkością i jakością decyzji mogą osiągnąć nie w jednym, lecz w czterech modelach podziału kompetencji. Dwa pierwsze (centralne zarządzanie ceną oraz zarządzanie według klastrów) zakładają pozostawienie decyzji cenowych w gestii centrali, a pozostałe dwa (zarządzania cenami koszyka i lokalne zarządzanie ceną) zakładają znaczny udział w decyzjach cenowych lokalnej kadry kierowniczej. Różnice między nimi obrazuje wykres w ramce Opcje zarządzania ceną przez detalistę sieciowego. Podsumowuje on wszystkie 4 modele pod kątem liczby wersji produktów, dla których menedżer sklepu ma swobodę w ustalaniu ceny detalicznej oraz pod kątem poziomu swobody w ustalaniu ceny detalicznej przez menedżera sklepu.

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

***

Jeszcze kilkanaście lat temu rynek sprzedaży detalicznej (B2C) był rajem dla producentów i dystrybutorów artykułów konsumpcyjnych. Choć wiele z tych artykułów było podobnych do siebie pod względem funkcjonalnym i z powodzeniem mogło kwalifikować się do miana towaru masowego (commodity), ich ceny potrafiły się mocno różnić. Sytuacja ta wynikała w dużej mierze z nieefektywności rynku. Sprzyjały jej takie zjawiska, jak brak: swobodnego przepływu informacji, brak mobilności konsumentów i brak nowych, konkurencyjnych kanałów dystrybucji. Powodowały one, że konsumenci – w swojej masie – byli nieświadomi różnic w cenach i nie przemieszczali się ku tańszym miejscom sprzedaży. Firmy mogły więc sobie pozwolić na to, by traktować ten nieefektywny i nieprzejrzysty rynek jako jednorodny, utrzymując wysokie ceny lub podnosząc ceny w skali całego kraju.

Chcesz zwiększyć zyski? Podziel rynek na mikrorynki

Dziś wiele z tych zjawisk odeszło do historii. Upowszechnienie Internetu poważnie zagroziło zyskowności wielu firm, które wcześniej korzystały na nieefektywności rynku. Najpoważniej zagroziło zaś firmom sprzedającym mało zróżnicowane artykuły konsumpcyjne typu commodity, przy kupowaniu których klienci kierowali się głównie ceną. W warunkach łatwej porównywalności konkurencyjnych ofert artykuły te mogły tylko tanieć. Tymczasem metoda zarządzania ceną na mikrorynkach pozwala między innymi odwrócić ten spadkowy trend poprzez sprowadzenie konkurencji cenowej na poziom mikrorynku. Jej zastosowanie powoduje, że – chcąc wybrać najniższą cenę – klienci muszą brać pod uwagę wiele nowych, złożonych czynników. Wskazanie atrakcyjnej ceny dla danego produktu jest dla nich znacznie trudniejsze niż dotąd, bo w dużym stopniu zależy od miejsca i czasu zakupu (konsekwencje stosowania metody mikrorynków dla konsumentów przedstawione są szerzej w ramce Konsekwencje dla konsumentów).

Aby do tego doprowadzić, przedsiębiorstwa z branż konsumpcyjnych muszą jednak podnieść swoje umiejętności zarządzania cenami, rozbudować narzędzia analityczne oraz upowszechnić badania elastyczności i percepcji cenowej klientów. Te firmy, które osiągną w tym wyścigu najlepsze wyniki, mogą liczyć na znaczną poprawę zyskowności.

Pobierz artykuł pdf niezabezpieczony

Pobierz artykuł pdf zabezpieczony