Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Przełomowe innowacje

Aleksandra Szymczyk: Koszty mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu

1 września 2012 5 min czytania
Aleksandra Szymczyk
Aleksandra Szymczyk: Koszty mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu

Z pracownikami można negocjować przyszłość, ale nie przeszłość. Wszelkie zmiany wcześniejszych ustaleń osoby zatrudnione w banku mogą odebrać jako próbę zawłaszczenia tego, co im się należy, a koszty tego mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu.

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? – komentarz 4

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? - komentarz 4

Dotychczasowy dynamiczny rozwój Olympia Banku oraz wysoka skuteczność sprzedaży pracowników obsługi klienta świadczą nie tylko o bardzo dużym zaangażowaniu i wysokich kompetencjach zespołu sprzedażowego, ale także, a może przede wszystkim, o dobrze funkcjonującym i efektywnym systemie motywacyjnym, którego jednym z istotnych elementów jest coroczna premia w wysokości adekwatnej do uzyskiwanych przez bank wyników. Premia jest w opisywanym przypadku od lat jednym ze składników wynagrodzenia, równie ważnym jak wynagrodzenie zasadnicze, a nawet ważniejszym z punktu widzenia wpływu na zaangażowanie pracowników, a przez to na dotychczasowe sukcesy firmy. Doskonale zdaje sobie z tego sprawę Dorota Jackowska, prezes Olympia Banku. Dlatego stara się doprowadzić do wypłaty premii nawet wbrew opinii członka rady nadzorczej reprezentującego głównego akcjonariusza, który dąży do przeznaczenia jak najwyższej kwoty z zysku na wypłatę dywidendy.

Załóżmy, że bank decyduje się na niewypłacenie premii pracownikom za miniony rok zakończony dobrym wynikiem finansowym. Pracownicy poczują się rozczarowani, w ich szeregach pojawi się zniechęcenie i brak zaangażowania w działania organizacji. Trudności, które do tej pory z zapałem pokonywali, staną się barierami nie do pokonania: nowe regulacje prawne dotyczące zasad przyznawania kredytów, które dotychczas utrudniały sprzedaż, teraz znacznie ją ograniczą, a klient, który był partnerem, stanie się petentem. Temu można jeszcze przeciwdziałać. Gorzej, jeżeli pracownicy poczują się oszukani przez swojego pracodawcę. Wówczas tracą pewność, poczucie godności i bezpieczeństwa, a firma, którą reprezentują, utraci wiarygodność. Pracownicy zaczną się obawiać, że taki pracodawca w kolejnym roku ponownie może zmienić dotychczasowe zasady gry, oczywiście, na ich niekorzyść.

Odzyskać raz utracone zaufanie jest zawsze bardzo trudno, a jeśli już to się uda, to proces odbudowywania go trwa. Prezes Olympia Banku powinna więc za wszelką cenę poszukać oszczędności w innych obszarach. Może w tej kwestii liczyć na duże wsparcie i zaangażowanie u szefów poszczególnych placówek, którzy wykazali się dużym zrozumieniem problemu podczas spotkania prezentującego stanowisko Hiszpanów. Jeżeli te poszukiwania przyniosą efekty, będzie możliwa wypłata zasłużonych premii za wyniki osiągnięte w ostatnim roku. Bank z racji zmian zachodzących na rynku i ogólnie panującego kryzysu powinien również jak najszybciej renegocjować z pracownikami zasady wynagradzania w dalszej części bieżącego roku, tak aby pracownicy wiedzieli, czego mogą oczekiwać w zamian za swój profesjonalizm i zaangażowanie.

W tym miejscu chciałabym odwołać się do moich osobistych doświadczeń. W jednym z banków zdecydowaliśmy się na proces znaczącej zmiany systemu wynagrodzeń, mówiąc wprost: zaproponowaliśmy pracownikom obniżenie wynagrodzeń stałych przy mocno podniesionych, w stosunku do poprzednio obowiązujących, stawkach prowizyjnych. We współpracy z przedstawicielami pracowników, przy wysokiej i konstruktywnej aktywności naszych partnerów społecznych i absolutnie uczciwych i otwartych symulacjach wynagrodzeń, uzyskaliśmy akceptację zespołu i wolę przejścia do nowego systemu. Pozwala on zarabiać znacząco więcej dobrym i najlepszym, bank zaś ponosi koszty adekwatne do sytuacji sprzedażowej. Gdybyśmy byli Olympia Bankiem, moglibyśmy więc powiedzieć: tak, możemy zadeklarować większą dywidendę, bo albo znacznie więcej sprzedamy, albo – jeśli sytuacja na rynku się pogorszy – zaoszczędzimy.

Chciałabym podkreślić, że pracownicy zawsze doskonale orientują się, jak wygląda sytuacja na rynku i w ich branży – nie dotyczy to tylko bankowców – i wiedzą, że są lata dobrej koniunktury, kiedy zarabia się więcej, i „lata chude”, kiedy większość z nas musi zacisnąć pasa. Zaufałabym racjonalności ich myślenia i zdolności do oceny sytuacji, czego wyraz dali już kierownicy placówek banku w czasie spotkania zwołanego przez prezes banku.

Podsumowując: to, do czego prawa pracownicy już nabyli, należy bezwzględnie wypłacić. Olympia powinna poszukać oszczędności w innych obszarach, a następnie zmienić zasady wynagradzania w organizacji, uzależniając ich wysokość w większym stopniu od osiągniętych wyników, w taki sposób, aby nie osłabić motywacji najlepszych. Z całą pewnością dobrą receptą na utrzymanie zaangażowania i jedności zespołu będzie uczciwość i szacunek do wspólnych ustaleń, a przede wszystkim wykreowanie wspólnych, jasnych dla wszystkich celów na lata kryzysu.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? 

,

Paweł Kubisiak PL

W okresie wzrostu i prosperity wiele firm premiowało pracowników dodatkowymi bonusami w uznaniu ich wkładu w osiągane wyniki finansowe. Z biegiem czasu w ludziach zakorzeniło się przekonanie, że premie stanowią gwarantowany element wynagrodzenia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak Polska przegoniła Szwajcarię? Sukces, o którym trzeba mówić!

Według MFW, Polska w tym roku awansuje na 20. miejsce wśród największych gospodarek świata, zastępują Szwajcarię na ostatnim miejscu tego prestiżowego rankingu. To wydarzenie ma charakter symboliczny i jest efektem transformacji gospodarczej Polski oraz dynamicznego rozwoju w ostatnich latach. Genezę tego sukcesu analizuje dr Marcin Piątkowski, w niezwykły sposób opowiadając o „polskim cudzie gospodarczym”.

GenAI w marketingu: od eksperymentów do strategii

Dyrektorzy marketingu na całym świecie redefiniują swoją rolę dzięki GenAI – od automatyzacji po wzrost przychodów. Najnowsze badanie BCG pokazuje, że 83% CMO z optymizmem patrzy na generatywną sztuczną inteligencję, a 71% planuje wielomilionowe inwestycje w jej rozwój. GenAI nie tylko zmienia sposób tworzenia treści i personalizacji ofert, ale także staje się fundamentem agentowych rozwiązań obsługujących klientów w czasie rzeczywistym. W artykule analizujemy, jak GenAI ewoluuje z narzędzia eksperymentalnego do kluczowego komponentu strategii marketingowej – i co to oznacza dla przyszłości tej funkcji w firmie.

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!