Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Przełomowe innowacje

Aleksandra Szymczyk: Koszty mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu

1 września 2012 5 min czytania
Aleksandra Szymczyk
Aleksandra Szymczyk: Koszty mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu

Z pracownikami można negocjować przyszłość, ale nie przeszłość. Wszelkie zmiany wcześniejszych ustaleń osoby zatrudnione w banku mogą odebrać jako próbę zawłaszczenia tego, co im się należy, a koszty tego mogą być niewspółmierne do oczekiwanego efektu.

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? – komentarz 4

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? - komentarz 4

Dotychczasowy dynamiczny rozwój Olympia Banku oraz wysoka skuteczność sprzedaży pracowników obsługi klienta świadczą nie tylko o bardzo dużym zaangażowaniu i wysokich kompetencjach zespołu sprzedażowego, ale także, a może przede wszystkim, o dobrze funkcjonującym i efektywnym systemie motywacyjnym, którego jednym z istotnych elementów jest coroczna premia w wysokości adekwatnej do uzyskiwanych przez bank wyników. Premia jest w opisywanym przypadku od lat jednym ze składników wynagrodzenia, równie ważnym jak wynagrodzenie zasadnicze, a nawet ważniejszym z punktu widzenia wpływu na zaangażowanie pracowników, a przez to na dotychczasowe sukcesy firmy. Doskonale zdaje sobie z tego sprawę Dorota Jackowska, prezes Olympia Banku. Dlatego stara się doprowadzić do wypłaty premii nawet wbrew opinii członka rady nadzorczej reprezentującego głównego akcjonariusza, który dąży do przeznaczenia jak najwyższej kwoty z zysku na wypłatę dywidendy.

Załóżmy, że bank decyduje się na niewypłacenie premii pracownikom za miniony rok zakończony dobrym wynikiem finansowym. Pracownicy poczują się rozczarowani, w ich szeregach pojawi się zniechęcenie i brak zaangażowania w działania organizacji. Trudności, które do tej pory z zapałem pokonywali, staną się barierami nie do pokonania: nowe regulacje prawne dotyczące zasad przyznawania kredytów, które dotychczas utrudniały sprzedaż, teraz znacznie ją ograniczą, a klient, który był partnerem, stanie się petentem. Temu można jeszcze przeciwdziałać. Gorzej, jeżeli pracownicy poczują się oszukani przez swojego pracodawcę. Wówczas tracą pewność, poczucie godności i bezpieczeństwa, a firma, którą reprezentują, utraci wiarygodność. Pracownicy zaczną się obawiać, że taki pracodawca w kolejnym roku ponownie może zmienić dotychczasowe zasady gry, oczywiście, na ich niekorzyść.

Odzyskać raz utracone zaufanie jest zawsze bardzo trudno, a jeśli już to się uda, to proces odbudowywania go trwa. Prezes Olympia Banku powinna więc za wszelką cenę poszukać oszczędności w innych obszarach. Może w tej kwestii liczyć na duże wsparcie i zaangażowanie u szefów poszczególnych placówek, którzy wykazali się dużym zrozumieniem problemu podczas spotkania prezentującego stanowisko Hiszpanów. Jeżeli te poszukiwania przyniosą efekty, będzie możliwa wypłata zasłużonych premii za wyniki osiągnięte w ostatnim roku. Bank z racji zmian zachodzących na rynku i ogólnie panującego kryzysu powinien również jak najszybciej renegocjować z pracownikami zasady wynagradzania w dalszej części bieżącego roku, tak aby pracownicy wiedzieli, czego mogą oczekiwać w zamian za swój profesjonalizm i zaangażowanie.

W tym miejscu chciałabym odwołać się do moich osobistych doświadczeń. W jednym z banków zdecydowaliśmy się na proces znaczącej zmiany systemu wynagrodzeń, mówiąc wprost: zaproponowaliśmy pracownikom obniżenie wynagrodzeń stałych przy mocno podniesionych, w stosunku do poprzednio obowiązujących, stawkach prowizyjnych. We współpracy z przedstawicielami pracowników, przy wysokiej i konstruktywnej aktywności naszych partnerów społecznych i absolutnie uczciwych i otwartych symulacjach wynagrodzeń, uzyskaliśmy akceptację zespołu i wolę przejścia do nowego systemu. Pozwala on zarabiać znacząco więcej dobrym i najlepszym, bank zaś ponosi koszty adekwatne do sytuacji sprzedażowej. Gdybyśmy byli Olympia Bankiem, moglibyśmy więc powiedzieć: tak, możemy zadeklarować większą dywidendę, bo albo znacznie więcej sprzedamy, albo – jeśli sytuacja na rynku się pogorszy – zaoszczędzimy.

Chciałabym podkreślić, że pracownicy zawsze doskonale orientują się, jak wygląda sytuacja na rynku i w ich branży – nie dotyczy to tylko bankowców – i wiedzą, że są lata dobrej koniunktury, kiedy zarabia się więcej, i „lata chude”, kiedy większość z nas musi zacisnąć pasa. Zaufałabym racjonalności ich myślenia i zdolności do oceny sytuacji, czego wyraz dali już kierownicy placówek banku w czasie spotkania zwołanego przez prezes banku.

Podsumowując: to, do czego prawa pracownicy już nabyli, należy bezwzględnie wypłacić. Olympia powinna poszukać oszczędności w innych obszarach, a następnie zmienić zasady wynagradzania w organizacji, uzależniając ich wysokość w większym stopniu od osiągniętych wyników, w taki sposób, aby nie osłabić motywacji najlepszych. Z całą pewnością dobrą receptą na utrzymanie zaangażowania i jedności zespołu będzie uczciwość i szacunek do wspólnych ustaleń, a przede wszystkim wykreowanie wspólnych, jasnych dla wszystkich celów na lata kryzysu.

To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »

Czy zarząd powinien walczyć o premie dla pracowników? 

,

Paweł Kubisiak PL

W okresie wzrostu i prosperity wiele firm premiowało pracowników dodatkowymi bonusami w uznaniu ich wkładu w osiągane wyniki finansowe. Z biegiem czasu w ludziach zakorzeniło się przekonanie, że premie stanowią gwarantowany element wynagrodzenia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Jak zaplanować swoją karierę. Rozmowa z Sergiuszem Trzeciakiem

Każda kariera jest drogą indywidualną i nikt nie zna uniwersalnego przepisu na sukces. Nie można skopiować czyjejś kariery i nałożyć na własne życie. Ale jedno jest pewne: większe szanse na sukces mają te osoby, które przemyślą i dobrze zaplanują swoją drogę zawodową.

Multimedia
LIMITY AI: Czy AI naprawdę odbiera pracę programistom?

W szóstym odcinku „Limitów AI” Iwo Zmyślony rozmawia z Wiktorem Żołnowskim (Co-CEO i Co-Founder Pragmatic Coders) o transformacji rynku IT i roli, jaką odgrywa w niej sztuczna inteligencja. Dlaczego polskie firmy zwalniają programistów? Czy ten trend się utrzyma? Czy mamy już do czynienia z krachem, czy jedynie z korektą? Z czego to się bierze i na czym właściwie polega? Do jakiego stopnia to zasługa AI, a do jakiego tańszej siły roboczej z Wietnamu, Meksyku, Egiptu, Argentyny czy Indii? Jak te zmiany wpływają na pracę programisty? Ile jest warta ta praca? Jakiej pracy biznes przestaje potrzebować, a jakiej poszukuje i nie może znaleźć? Odpowiedzi na te pytania znajdziesz w załączonym podcaście.

Cyberbezpieczeństwo w epoce AI: Polska na cyfrowej krawędzi

Tylko 3% firm w Polsce osiągnęło pełną gotowość na cyberzagrożenia – alarmuje najnowszy raport Cisco. Sztuczna inteligencja staje się nie tylko narzędziem wzrostu, ale też źródłem coraz bardziej wyrafinowanych zagrożeń, polski sektor biznesu balansuje na granicy cyfrowej odporności. Czy liderzy są gotowi spojrzeć prawdzie w oczy?

Zielone wskaźniki mogą być powodem do niepokoju. Dlaczego liderzy powinni się martwić, gdy widzą tylko pozytywne wyniki?

Czy rosnące wskaźniki na prezentacji wyników firmy rzeczywiście zawsze są powodem do radości? Niekoniecznie. Jeśli pojawiają się zbyt często, mogą świadczyć nie o wyjątkowo korzystnej passie, ale o presji dostarczania pozytywnych wiadomości przełożonym. Zamiecione pod dywan problemy jednak prędzej czy później wyjdą na jaw.

Pozytywne wyniki napawają optymizmem. Jeśli jednak pojawiają się zbyt często, powinny stanowić sygnał alarmowy. Czy koniunktura może być bowiem nieprzerwanie korzystna? Jeśli zbyt długo wszystkie wewnętrzne wskaźniki rosną, warto się nad nimi pochylić. Z doświadczeń renomowanej firmy consultingowej Bain & Company wynika, że aż 70% programów transformacji organizacyjnej kończy się fiaskiem. Bardzo często zdarza się tak, że wszystkie założone cele pozornie są realizowane, a dopiero pod koniec projektu wychodzą na jaw mankamenty. Aby uniknąć takich sytuacji, trzeba dokładnie zbadać źródło błędów.

Multimedia
ZDROWIE LIDERA: Zarządzasz firmą. Ale czy zarządzasz swoim zdrowiem?

Codzienność Szpitalnego Oddziału Ratunkowego potrafi być brutalnym lustrem stylu życia liderów. Klaudia Knapik rozmawia z dr Anną Słowikowską – kardiolożką, która zderza mity o zdrowiu z faktami i opowiada o pacjentach, którzy nie zdążyli… wysłać ostatniego maila. To rozmowa o sercu – dosłownie i w przenośni. Dla każdego, kto żyje intensywnie i chce żyć długo.

płaska struktura organizacyjna Ludzie podążają za strukturą: jak mniejsza hierarchia zmienia miejsce pracy

Przejście na samoorganizujące się zespoły i danie większej autonomii pracownikom skutkuje większym zaangażowaniem i lepszymi wynikami. Jednak nie każdemu pracownikowi odpowiada taka zmiana. Menedżerowie coraz częściej dostrzegają, że sposób organizacji firmy wpływa na jej wyniki, dlatego regularnie modyfikują strukturę, licząc na poprawę efektów. Znacznie mniej uwagi poświęca się jednak temu, jak takie zmiany oddziałują na samych pracowników.

Abstrakcyjna ilustracja symbolizująca przywództwo w erze AI: po lewej – chłodne, geometryczne wzory przypominające dane i algorytmy; po prawej – ciepłe, organiczne formy nawiązujące do ludzkiej intuicji. Centralny punkt styku sugeruje integrację logiki i emocji w kontekście sztucznej inteligencji. Lider w erze AI: jak zachować ludzką przewagę w świecie algorytmów

Między AI a ludzką kreatywnością

Kreatywność, wyobraźnia, humor – dotąd uznawane za wyłącznie ludzkie – dziś są imitowane przez sztuczną inteligencję, stawiając fundamentalne pytania o przywództwo w erze AI. Sztuczna inteligencja generuje teksty, obrazy, muzykę, a nawet żarty. Czy oznacza to, że maszyny dorównały człowiekowi także w jego najbardziej subtelnych umiejętnościach?

Bob Mankoff, rysownik magazynu „The New Yorker”, uważa, że nie. Jego zdaniem humor nie rodzi się z danych, lecz z emocji, świadomości własnej niedoskonałości i wrażliwości na kontekst. AI może symulować humor, lecz nie rozumie jego źródła.

To właśnie napięcie – pomiędzy potęgą obliczeniową a nieuchwytną ludzką intuicją – stawia liderów przed istotnymi pytaniami: gdzie kończy się autentyczna twórczość człowieka, a zaczyna jej algorytmiczna symulacja? Jak zarządzać w rzeczywistości, w której inteligencja staje się sztuczna, ale autentyczne przywództwo nadal wymaga człowieka?

Ludzka przewaga: humor, empatia, kreatywność

<!– wp:paragraph –>

W czasach postępującej automatyzacji, paradoksalnie to właśnie cechy głęboko ludzkie – humor, empatia i kreatywność – stają się zasobami o kluczowym znaczeniu dla liderów.

Zdolności metapoznawcze w budowaniu przewagi konkurencyjnej Od tych kompetencji zależy wygrana w dobie AI

Temat rozwoju generatywnej sztucznej inteligencji nie traci na popularności. Rewolucja AI wciąż postępuje. Choć GenAI zyskało zarówno zwolenników, jak i sceptyków, korzystanie z niej nie jest już kwestią wyboru. Stało się koniecznością. Jak uzyskać przewagę w tym obszarze? Kluczem do sukcesu okazuje się nie sam dostęp do technologii, lecz umiejętność właściwego jej wykorzystywania. Na jakie kompetencje zatem postawić?

Wiele organizacji popełnia ten sam błąd. Wdraża narzędzia oparte na AI z przekonaniem, że sam fakt ich wprowadzenia nie wystarczy, by zwiększyć efektywność pracy. Tymczasem problem nie leży w samej technologii, lecz w tym, jak ludzie potrafią ją wykorzystywać. Jest to podobna sytuacja do tej z początku epoki cyfrowej. Obsługa komputera, która była wtedy kluczową kompetencją, wkrótce stała się podstawą. Podobnie dziś samo sprawne posługiwanie się narzędziem AI to dopiero początek. Rzeczywista przewaga wynika ze zdolności łączenia technologii z głębokim rozumieniem potrzeb biznesowych i otoczenia. Zdaniem czołowych ekspertów, przewagę konkurencyjną osiągną organizacje, które zainwestują nie tylko w technologię, lecz także w umiejętności metapoznawcze. Chodzi o zdolność do analizy, interpretacji, krytycznego osądu i dynamicznej współpracy z AI.

Trzeba zmienić sposób myślenia o AI, stawiając w centrum umiejętności metapoznawcze

Osiągnięcie sukcesu w dobie generatywnej AI wymaga zmiany sposobu myślenia o tej technologii. Nie wystarczy wiedzieć, jak używać nowego narzędzia. Trzeba też rozumieć, po co to robić, kiedy i czy w ogóle warto. Ta transformacja musi się zacząć od liderów, którzy wytyczą drogę dla reszty organizacji. Prezesi i członkowie zarządów muszą zdać sobie sprawę, że w większości zadań AI nie zastępuje ludzkiej pracy, lecz ją uzupełnia. Przykładowo, przy sprzedaży skomplikowanych usług, takich jak ubezpieczenia bądź rozwiązania finansowe, ważne są relacje międzyludzkie i wzajemne zaufanie. AI nie powinna wypierać tych kompetencji, lecz wzmacniać je, by ułatwić komunikację.

Trzy kluczowe wnioski na temat postaw pracowników wobec elastyczności w pracy

Potrzeby pracowników są zróżnicowane, podobnie jak ich preferencje dotyczące miejsca i czasu wykonywania obowiązków zawodowych. Pięć lat po masowym przejściu na pracę zdalną – i w obliczu rosnącej liczby nakazów powrotu do biur – jakie są obecne nastroje pracowników wobec elastycznych form zatrudnienia? Wyniki naszych badań rzucają światło na to, jak bardzo pracownicy w różnym wieku cenią sobie elastyczność.

nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy Nowe spojrzenie na wzrost gospodarczy

Kwestionowanie przekonania, że przedsiębiorstwa muszą nieustannie się rozwijać, odsłania nowe ścieżki prowadzące do odporności i zrównoważonego rozwoju.

Karl-Johan Perrson, prezes zarządu i były dyrektor generalny H&M, zadał kiedyś pytanie: „Co by się stało, gdybyśmy wszyscy konsumowali o 20% mniej? Uważam, że oznaczałoby to katastrofę. 20% mniej miejsc pracy, 20% mniej wpływów podatkowych, 20% mniej pieniędzy przeznaczanych na szkoły, opiekę zdrowotną czy drogi. Światowa gospodarka uległaby załamaniu. Jestem głęboko przekonany, że to właśnie wzrost gospodarczy sprawił, iż świat jest dzisiaj lepszym miejscem niż dwie dekady temu. A za kolejne 20 lat będzie jeszcze lepszym”.

Czy rzeczywiście tak jest? Jeśli tak, to stoimy przed problemem, który J.B. MacKinnon określa mianem „dylematu konsumenta”. W swojej książce The Day the World Stops Shopping [Dzień, w którym świat przestanie kupować] stwierdza: „Stan planety jasno pokazuje, że konsumujemy zbyt wiele. W samej Ameryce Północnej zużywamy zasoby Ziemi pięciokrotnie szybciej, niż są one w stanie się odnowić. Pomimo naszych wysiłków podejmowanych w celu »zazielenienia« konsumpcji – poprzez recykling, poprawę efektywności energetycznej czy wykorzystanie energii słonecznej – globalna emisja dwutlenku węgla wciąż nie maleje. Ekonomia nakazuje nam jednak nieustannie zwiększać konsumpcję. Wiek XXI uwypuklił ten kluczowy wniosek: musimy przestać kupować”.

Problem polega na założeniu, lansowanym w edukacji biznesowej, że gospodarka może i musi stale rosnąć – założeniu, które przenika strategie korporacyjne, nakazując firmom nieustanny rozwój pod groźbą utraty znaczenia na rynku. Jednak ciągły wzrost gospodarczy jest niemożliwy, a rozpowszechniony dogmat, że wzrost jest warunkiem koniecznym dla ludzkiego dobrobytu, tworzy pułapkę, z której wielu nie dostrzega drogi wyjścia. Jak pisze Paul Farrell w „The Wall Street Journal”: „Jesteśmy uzależnieni od mitu nieustającego wzrostu gospodarczego – mitu, który zabija Amerykę”. Dlatego edukacja biznesowa powinna zacząć uwzględniać ograniczenia wzrostu oraz pokazywać różne jego modele.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!