Coraz częściej pojawiają się nowe oświadczenia kolejnych firm, które podejmują zobowiązania proklimatyczne; firm zarządzających aktywami, które przedstawiają plany wdrażania idei dbałości o środowisko, społeczeństwo i ład korporacyjny, a także regulatorów zapowiadających nowe obowiązki informacyjne oraz poszerzenie zakresu odpowiedzialności producentów.
Koalicje korporacji, jak na przykład Międzynarodowa Rada Biznesu przy Światowym Forum Ekonomicznym oraz US Business Roundtable, promują filozofię kapitalizmu o bardziej integracyjnym podejściu do interesariuszy, tymczasem koalicje branżowe szukają rozwiązań dla wspólnych wyzwań w obszarze zrównoważonego rozwoju, przed jakimi stoją ich członkowie. Z kolei pracownicy i konsumenci wzywają pracodawców oraz marki do poważniejszego traktowania problemów społecznych. Wszystkie te trendy jasno zwiastują początek nowej ery biznesu, w której utrzymanie przewagi konkurencyjnej wymaga transformacji modeli biznesowych pod kątem zrównoważonego rozwoju.
Liderzy organizacji muszą szerzej, bardziej systematycznie podejść do zrozumienia jakże zmiennych wyzwań, jakie wiążą się ze zrównoważonym wpływem na otaczający świat, a także zastanowić się, jak ich firmy mogą przyczynić się do znajdowania rozwiązań. Na szczęście, jak odkrywają co bardziej przewidujące organizacje, najlepsze szanse na rentowne innowacje drzemią dokładnie w tych samych wyzwaniach. Przyjrzyjmy się trzem przykładom.
Pierwszy z nich to Telenor, wiodący norweski operator telefonii komórkowej. W 2008 roku, trzy lata po wejściu na rynek pakistański, firma ta połączyła siły z bankiem oferującym mikrofinansowanie – Tameer. Przy wsparciu Fundacji Billa i Melindy Gatesów, Międzynarodowej Korporacji Finansowej (International Finance Corporation, IFC) oraz organizacji eksperckiej Consultative Group to Assist the Poor (CGAP) udało się uruchomić nowy serwis o nazwie Easypaisa, czyli usługi finansowe w kanale mobilnym dla osób nieubankowionych oraz niedostatecznie ubankowionych. Pod koniec 2019 roku Telenor Microfinance Bank (podmiot powstały po przejęciu Tameera przez Telenor) mógł się pochwalić największą siecią usług bankowych bez fizycznych oddziałów w Pakistanie, której baza użytkowników „mobilnego portfela” Easypaisa sięgnęła 6,4 miliona, liczba depozytariuszy – 17 milionów, a wartość transakcji w całej sieci agentów wyniosła 1 bilion rupii pakistańskich (ok. 6 mld dolarów). Ta oferta znacząco zmniejszyła zjawisko wykluczenia finansowego w Pakistanie, a z Telenora uczyniła jednego z największych graczy sektora telekomunikacyjnego w tym kraju.
Przejdźmy teraz do Ajinomoto, międzynarodowej korporacji z branży spożywczej i biotechnologicznej z centralą w Japonii. Ajinomoto to producent przypraw, substancji słodzących oraz preparatów farmaceutycznych. Częścią wizji firmy na okres do 2030 roku oraz jej strategii wzrostu jest „wspieranie miliarda ludzi na całym świecie w dążeniu do zdrowszego stylu życia”. W związku z tym zobowiązaniem Ajinomoto bada możliwość wejścia w nowy sektor „spersonalizowanego odżywiania i zdrowia”. Łącząc wiedzę i doświadczenie w branży spożywczej z nową technologią, firma chce dostarczać klientom cyfrowe dane diagnostyczne, wyniki badań oraz rekomendacje produktów. Te usługi pozwoliłyby ludziom zbilansować spożycie aminokwasów, co stymuluje funkcje poznawcze oraz fizjologiczne organizmu i chroni przed takimi chorobami wieku starszego, jak demencja, która stanowi w Japonii niemały problem społeczny.
Kolejnym przykładem jest Indigo Ag, amerykański start‑up z sektora technologii rolniczych, którego wartość w 2017 roku wyceniano na 1,4 miliarda dolarów. W 2019 roku firma wprowadziła usługę Indigo Carbon, zachęcającą rolników do usuwania węgla z atmosfery i sekwestracji tego pierwiastka w glebie. Usługa ta umożliwia dostęp do rozwiązań technologicznych i rekomendacji wspomagających praktyki regeneracyjne w rolnictwie. Celem jest płacenie rolnikom za każdą tonę „zebranego” węgla i sprzedaż certyfikatów przedsiębiorstwom chcącym zbilansować swój ślad węglowy. Wspierając utworzenie przejrzystego rynku certyfikatów węglowych, Indigo Carbon tworzy korzyści dla wszystkich zaangażowanych podmiotów: rolników, firm kupujących certyfikaty oraz dla własnego biznesu.
Co łączy te trzy spółki? Niezależnie od branży, lokalizacji czy rozmiaru wszystkie one (a także dziesiątki im podobnych) tworzą innowacyjne modele biznesowe – czerpiące z ich głównych kompetencji, ale też wykraczające poza ich podstawowe zasoby i zdolności – by znaleźć rozwiązania ważkich problemów środowiskowych oraz społecznych w swoich lokalnych kontekstach. W ten sposób generują dla siebie nowe źródła wartości oraz przewagi konkurencyjnej.
Czteroetapowy cykl innowacji
W przeprowadzonych przez nas badaniach przeanalizowaliśmy ponad 100 przypadków firm, które praktykują coś, co nazywamy Sustainable Business Model Innovation (SBM‑I), czyli innowacje w zakresie zrównoważonego modelu biznesowego. Zaobserwowaliśmy, że najbardziej zaawansowane spośród nich, tak zwana czołówka, to organizacje, które łączą priorytety w obszarach środowiska, społeczeństwa i wyników finansowych, by na nowo definiować modele biznesowe, a nawet wytyczać nowe granice konkurencyjne.
Zdawać by się mogło, że do wspomnianej „czołówki” należą głównie mniejsze firmy, o bardzo wyraźnych misjach społecznych i proekologicznych. Tymczasem większość z nich stanowią międzynarodowe korporacje, które stopniowo opracowywały nowe modele biznesowe umożliwiające zarówno zrównoważony rozwój, jak i długofalową przewagę konkurencyjną.
Główną praktyką w koncepcji SBM‑I jest iteracyjny cykl rozwoju, przedstawiony na wykresie Usystematyzowany cykl innowacji uwalnia pełny potencjał SBM‑I. Z każdą kolejną iteracją nowe przedsięwzięcie zyskuje większą skalę, buduje doświadczenie, a firma wyraźniej zaznacza swoją obecność na rynku. Każda z rund wzmacnia zarówno jej przewagę biznesową, jak i generowane przez nią korzyści społeczno‑środowiskowe.
1. POSZERZ POLE MANEWRU
Jak możesz zastosować ten cykl w swojej firmie? Pierwszym krokiem jest dogłębne poznanie i zrozumienie funkcjonowania szerszego ekosystemu interesariuszy, w jakim jest zanurzona twoja organizacja, a także zagadnień środowiskowych i społecznych oraz trendów kształtujących ów ekosystem. W tym procesie „diagnostycznym” rozważasz między innymi ewentualne konsekwencje dynamiki i problemów ekosystemu dla twojego modelu biznesowego. To pozwala ci wyłonić szereg słabości oraz szans związanych z kwestiami środowiskowymi i społecznymi, a one z kolei mogą stać się dobrymi punktami wyjścia do procesu SBM‑I.
Rekomendujemy więc następujące praktyki:
Poszerz pole manewru, rysując mapę szerszego ekosystemu interesariuszy oraz problemów społecznych w otoczeniu twojego biznesu. Zadaj sobie te pytania: Kim są najważniejsi gracze w tym ekosystemie? Jakie istotne zagadnienia środowiskowe i społeczne oraz trendy możemy zaobserwować? W jaki sposób interesariusze, a także kwestie środowiskowe i społeczne, wpływają bezpośrednio bądź pośrednio na różne części modelu biznesowego?
Zrób test wysiłkowy swojego modelu biznesowego (obecnego lub rozważanego) przy wykorzystaniu mapy tego szerszego ekosystemu. Na ile dynamika interesariuszy, problemów środowiskowych i społecznych ogranicza twój model biznesowy i nie pozwala mu się rozwijać? W jakich miejscach te ograniczenia systemowe przekładają się na słabości modelu biznesowego?
Zaprognozuj trendy i stwórz scenariusze istotności. Przyjrzyj się obecnie panującym trendom środowiskowym i społecznym, jednocześnie zastanawiając się, jak mogą one ewoluować. Dodatkowo opracowuj scenariusze ilustrujące zupełnie odmienne, bardziej ekstremalne wersje przyszłości (w przeciwieństwie do trendów rozwijających się liniowo), bo to uelastyczni twoje myślenie. Następnie w odniesieniu do stworzonych scenariuszy odpowiedz na te pytania: Jak problemy środowiskowe i społeczne mogą się zmieniać wraz z upływem czasu? W jaki sposób mogą się zmieniać odczucia i postawy interesariuszy wobec tych problemów? Jakie to będzie miało konsekwencje dla całego ekosystemu i mojego modelu biznesowego?
Zastanów się nad skalowalnością biznesu. Wyobraź sobie wybrany model biznesowy przy różnych skalach działalności. A gdyby tak firma urosła trzy do czterech razy w ciągu paru kolejnych lat? Gdzie byłyby zagrożenia, a gdzie można upatrywać szans? Co się stanie z efektami zewnętrznymi wygenerowanymi przez twój biznes? Jak zmienią się ryzyko oraz możliwości?
Określ szanse na innowacyjność, czyli „strategiczne punkty interwencji” (strategic intervention points, SIPs). To są momenty, w których celowe działania lub innowacje mogą zmienić dynamikę relacji pomiędzy interesariuszami, wpłynąć pozytywnie na wymiar środowiskowo- społeczny, zredukować słabości modelu biznesowego lub nawet stworzyć szansę wytworzenia nowej wartości.
Szukaj trudności, braków i zagrożeń wynikających z twojej analizy. Przykładowo, pewne obszary działalności twojej firmy mogą powodować bądź nasilać jakiś problem środowiskowy lub społeczny i negatywnie wpływać na rozwój biznesu. Pamiętaj, by nie polegać jedynie na własnych spostrzeżeniach. Utrzymuj kontakty z osobami z zewnątrz, które są w stanie pokazać ci dodatkowy, skłaniający do refleksji, punkt widzenia.
W niedawno udzielonym wywiadzie Christine Rodwell, była wiceprezes do spraw rozwoju biznesu w obszarach miejskich koncernu Veolia, wyjaśniła, że „aby spełnić swoje deklaracje odnośnie zrównoważonego wzrostu, firmy muszą wsłuchać się w głosy zewnętrznych interesariuszy. Powinny powołać komitet kluczowych sprzymierzeńców (z sektorów publicznego, społecznego oraz akademickiego), którzy wykażą krytyczne podejście oraz doradzą im w tworzeniu rozwiązań biznesowych przynoszących istotne korzyści dla środowiska i społeczeństwa”.
By zrozumieć, co w praktyce oznacza poszerzenie pola manewru, przyjrzyjmy się hipotetycznemu przypadkowi producenta pakowanych produktów konsumpcyjnych (consumer packaged goods) stojącego przed całkiem realnym dylematem, jak szkodliwy jest wpływ plastikowych opakowań na środowisko naturalne, a zwłaszcza oceany. Około 8 miliardów ton odpadów plastikowych rocznie trafia do oceanów. Ta ilość przekłada się na mniej więcej piętnaście foliowych toreb na zakupy na każdy metr wybrzeża. Zanieczyszczenie plastikiem to poważne zagrożenie dla życia organizmów, zarówno lądowych, jak i morskich. Przyczynia się ono do zatruć, blokowania układu pokarmowego i dróg oddechowych oraz hormonalnych problemów z rozmnażaniem – u ludzi i zwierząt. Problem ten wzbudzał ogromne obawy w połowie zeszłej dekady, kiedy to badania naukowe potwierdziły destrukcyjny wpływ zanieczyszczenia plastikiem.
Liderzy z sektora przemysłowego wykorzystujący tworzywa sztuczne doskonale wiedzą, że odzyskiwanie, czyszczenie, sortowanie, recykling i ponowne wprowadzenie plastiku do użytku to niezwykle złożone, a także drogie procesy, co sprawia, że problem zanieczyszczenia plastikiem trudno jest rozwiązać. Firmy, które wdrożą skuteczne oraz rozsądne kosztowo rozwiązania, nie tylko mocno zyskają w wymiarze reputacyjnym, lecz także będą się cieszyć szybko rosnącym biznesem.
Ale od czego zacząć? I na czym skoncentrować prace nad innowacyjnością, żeby rozwiązać tak złożony i wielowymiarowy problem środowiskowy? Wykres Powiązania pomiędzy firmą stosującą plastikowe opakowania, problemami do rozwiązania a kluczowymi interesariuszami pokazuje, jak mogłaby wyglądać mapa systemu interesariuszy dla zagadnienia odpadów plastikowych z punktu widzenia producenta towarów pakowanych. Mapa ta wykorzystuje podstawowe zasady rządzące dynamiką systemu i obrazuje najważniejsze wzajemne powiązania pomiędzy firmą, problemem do rozwiązania a kluczowymi interesariuszami (konsumentami, decydentami politycznymi, społeczeństwem obywatelskim, podmiotami zbierającymi i przetwarzającymi odpady oraz producentami tworzyw sztucznych). Strzałki ilustrują związki przyczynowo‑skutkowe. Na przykład postęp urbanizacji prowadzi do wzrostu kosztów składowania odpadów.
Zaleta tego diagramu (w porównaniu z tradycyjnymi, liniowymi schematami) po części polega na tym, że pokazuje on, w jakich miejscach w systemie mogą pojawiać się opóźnienia, efekty odbicia i punkty krytyczne. Przykładowo, węzeł o nazwie „świadomość ekologiczna i recykling” wpływa na zmiany w szeregu zachowań konsumenckich – ale z pewnym opóźnieniem. Świadomość tej problematyki nie może być traktowana jako szybkie rozwiązanie problemu, jednak po pewnym czasie pomoże ona zmienić dynamikę całego systemu.
Ramki przedstawione na wykresie pokazują szanse bądź strategiczne punkty interwencji (SIPs), które stają się widoczne na tym etapie. W tym przykładzie nasz producent towarów pakowanych ma do czynienia z następującymi strategicznymi punktami interwencji: wdrożenie nowych formatów opakowań; organizowanie zbiórek plastiku; lobbowanie na rzecz powstania rządowych programów zwrotu opakowań plastikowych za kaucją; przyłączenie się do przedkonkurencyjnych koalicji przedsiębiorstw wspólnie inwestujących w infrastrukturę recyklingową oraz nowe technologie w tym obszarze; oraz edukowanie i zachęcanie konsumentów do bardziej prośrodowiskowego korzystania z opakowań.
2. SZUKAJ INNOWACYJNEGO I ODPORNEGO NA WSTRZĄSY MODELU BIZNESOWEGO
Pierwszy etap cyklu pozwolił ci wyłonić szanse zarówno na zyski dla firmy, jak i na osiągnięcie korzyści w wymiarze społecznym. Teraz, aby je zrealizować, trzeba odpowiednio zmodyfikować model biznesowy albo wymyślić zupełnie nowy. W drugim etapie poszukujesz innowacji i rozpatrujesz nowe aspekty docelowego modelu biznesowego. Szukasz sposobów na wyeliminowanie istniejących ograniczeń czy kompromisów, wprowadzenie nowych rozwiązań technologicznych i ewentualne połączenie działań, które wcześniej były rozdzielone. Musisz wyobrazić sobie nowy model biznesowy, który integruje i wzmacnia zarówno przewagi biznesowe, jak i korzyści środowiskowo‑społeczne.
W zbliżonym badaniu naukowym opisaliśmy siedem archetypicznych modeli biznesowych optymalizujących wartości społeczne i biznesowe. Poniżej omawiamy, jak mogą one zostać zastosowane do rozwiązania problemu odpadów po opakowaniach z plastiku.
Kontroluj surowce i ich pochodzenie. Zmień materiały wykorzystywane do produkcji na takie, które są lepsze dla ludzi i środowiska. Hewlett‑Packard, na przykład, współpracuje z firmami zbierającymi odpady oraz programem First Mile Coalition na Haiti. HP zainwestował 2 miliony dolarów w lokalny zakład recyklingu produkujący czysty, wysokiej jakości plastik, który może posłużyć jako surowiec do wielu urządzeń komputerowych i nabojów na tusz, dzięki czemu wytwarzanie tych produktów jest mniej szkodliwe dla środowiska. Cztery lata od powstania tej inicjatywy w 2016 roku blisko 800 tys. kilogramów (771 ton metrycznych) plastiku (ekwiwalent ponad 60 milionów butelek plastikowych) zamiast do rzek i oceanów trafiło do przetworzenia, dając możliwości zarobkowe 1100 Haitańczykom (szacuje się, że w kolejnych latach skorzysta z tego jeszcze 1000 osób). Dzięki temu programowi oraz innym działaniom w maju 2020 roku firma HP miała najbardziej ekologiczną ofertę komputerów. Był w niej na przykład model HP Elite Dragonfly, pierwszy laptop wytworzony w całości z plastiku, który został przetworzony, zamiast trafić do oceanu.
Kontroluj cały cykl. Pomagaj chronić środowisko i zmieniaj życie ludzi na lepsze, wpływając na to, jak używane są produkty twojej firmy w całym cyklu ich życia. Od lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku Grupo AlEn, lider w branży chemii gospodarczej z siedzibą w Monterrey w Meksyku, inwestowała w rozbudowę infrastruktury do recyklingu plastiku wykorzystywanego w gospodarstwach domowych, stając się jednym z największych przetwórców plastiku w kraju. Obecnie AlEn obsługuje 30 tras i 6200 punktów zbiórki plastiku w rejonie Monterrey, poddając recyklingowi ponad 50 000 ton materiałów PET i HDPE rocznie. Ten ruch zapewnił AlEn stałą podaż plastiku, dzięki czemu firma może poszczycić się wyjątkowymi, bardziej ekologicznymi opakowaniami swoich produktów, i to przy względnie stabilnych kosztach.
Maksymalizuj wartość dla społeczeństwa. Pomnażaj wartość twoich produktów i usług dla środowiska oraz społeczeństwa, a jednocześnie czerp korzyści wyrażone poziomem cen, udziałem w rynku oraz lojalnością klientów. W 2018 roku koncern PepsiCo kupił Sodastream, światowego lidera w produkcji domowych saturatorów do wody. Wykorzystując nabytą w ten sposób technologię, PepsiCo zaczęło oferować bezopakowaniowe, modyfikowalne napoje dla biur i zakładów pracy, kampusów uniwersyteckich oraz lotnisk. Ten nowy obszar działalności daje PepsiCo świetną pozycję w walce o zwycięstwo na coraz bardziej spersonalizowanym rynku napojów, a także oszczędności z wyeliminowania około 67 miliardów plastikowych butelek jednorazowych do 2025 roku.
Rozbudowuj łańcuchy wartości. Twórz innowacje, „dobudowując się” do ekosystemów biznesowych klientów lub partnerów z innych branż. Nowatorski system dystrybucji hurtowej chilijskiej firmy Algramo pozwala na zastąpienie jednorazowych opakowań plastikowych wyposażonymi w czipy RFID pojemnikami wielokrotnego użytku. Od 2013 roku ten start‑up rozwinął swój biznes dzięki współpracy z ponad dwoma tysiącami rodzinnych sklepów detalicznych w Santiago. Można w nich niedrogo kupić wiele produktów spożywczych, w tym najbardziej podstawowe, „al gramo” (po hiszpańsku: do grama). Model stworzony przez Algramo nie tylko pomaga dbać o środowisko, lecz także wspiera niezamożnych obywateli Santiago, którzy wcześniej musieli sporo płacić za niewielkie ilości produktów w indywidualnych, nieekologicznych opakowaniach.
Zmieniaj lokalizacje i regionalizuj. Skróć i przearanżuj globalne łańcuchy wartości, by wygenerować korzyści dla lokalnej społeczności. W Brazylii koncern BASF opracował rozwiązanie lokalnego problemu, a mianowicie oszustw związanych z certyfikatami na prowadzenie gospodarki odpadami. Okazuje się, że istnieją firmy zbierające i przetwarzające odpady, które uzyskują ulgi z tytułu recyklingu odpadów, choć wcale ich nie przetworzyły. BASF razem z Kryha, firmą wdrażającą rozwiązania blockchainowe, oraz Recicleiros, organizacją pozarządową wspierającą punkty zbiórki odpadów, stworzyły platformę online o nazwie ReciChain. To narzędzie umożliwia precyzyjne i bezpieczne śledzenie danych w całym łańcuchu wartości przetwarzania odpadów. Dzięki ReciChain poprawia się jakość operacyjna i można zagwarantować autentyczność zezwoleń oraz zasadność ulg przyznawanych firmom recyklingowym.
Tchnij nową energię w markę. Zakoduj, promuj i monetyzuj pełną wartość środowiskowo‑społeczną swoich produktów i usług. Wykorzystuj tę wartość do pomysłowego angażowania klientów w relacje z marką. W 2019 roku 3M, innowacyjny koncern z przemysłu produkcyjnego, wprowadził na rynek najnowszą wersję swojego produktu izolacyjnego Thinsulate. Jest to „w 100% poddawany recyklingowi syntetyczny materiał izolacyjny” wykonany z przetworzonych butelek plastikowych. Bazując na tym osiągnięciu w technologii izolacyjnej, firma 3M nawiązała współpracę z ekskluzywną marką odzieżową i razem stworzyły „pierwszą na świecie kurtkę parkę z pozytywnym wpływem na środowisko”, wypuszczając w 2019 roku 3000 sztuk jako inspirującą serię pokazową.
Buduj współpracę ponad sektorami. Twórz nowe modele biznesowe we współpracy z sektorem publicznym oraz organizacjami non profit, zwłaszcza w szybko rozwijających się gospodarkach, bo to poprawia ekosystem biznesowy i otwiera nowe możliwości przed społeczeństwem. Firma SC Johnson wraz z przedsiębiorstwem społecznym Plastic Bank wspólnie otworzyły dziewięć ośrodków recyklingu w Indonezji, gdzie zbiera się i przetwarza plastik, zanim trafi on do oceanu. Ta współpraca ma również ważny wymiar społeczny, bo pomaga ubogim rodzinom, płacąc im za zebrany materiał. W 2019 roku partnerzy ogłosili przełomową trzyletnią umowę na utworzenie 590 punktów zbiórki plastiku między innymi w Tajlandii, na Filipinach, w Wietnamie i Brazylii. Szacuje się, że ciągu trzech lat wszystkie te punkty zbiorą 30 tys. ton metrycznych tworzywa, co oznacza, że ekwiwalent 1,5 miliarda butelek plastikowych nie trafi do rzek i oceanów. Patrząc na korzyści biznesowe, widzimy, że ta współpraca zapewni SC Johnson między innymi stały dopływ wysokiej jakości przetworzonego plastiku, co pomoże firmie zabezpieczyć materiały opakowaniowe do 2025 roku.
Te siedem archetypów to potencjalne punkty wyjścia dla twoich własnych innowacji w modelu biznesowym. Dostosuj je do specyfiki swojej firmy, łącz je ze sobą, by opracować kompleksowe rozwiązanie problemów społeczno‑środowiskowych, na które twoja organizacja może wpłynąć. Co ciekawe, wśród badanych przez nas 102 przypadków zastosowania SBM‑I 75% organizacji wiodących w realizacji koncepcji SBM‑I (tych „w czołówce”) łączy trzy lub więcej archetypów. Z drugiej strony pośród pozostałych dwóch grup organizacji, „liderów ekosystemu” oraz „liderów inicjatyw”, których działania mają węższe spektrum, ten odsetek wyniósł poniżej 30%.
Poza szukaniem szans i możliwości drzemiących w tych siedmiu archetypach warto inspirować się doświadczeniami „czołówki” we wdrażaniu filozofii SBM- -I. Organizacje te postrzegają wspieranie zrównoważonego rozwoju jako źródło przewagi konkurencyjnej. Zgodnie z długofalowymi strategiami nieustannie rozwijają i cyklicznie „dostrajają” swoje modele biznesowe, zawsze z myślą o ich coraz bardziej korzystnym wpływie na sferę społeczno‑środowiskową. Starają się zrozumieć i naprawić przyczyny źródłowe wyzwań, z jakimi borykają się społeczeństwo oraz środowisko naturalne, podobnie jak zrobili to niektórzy przetwórcy plastiku, biorąc pod uwagę nie tylko aspekty ekologiczne, lecz także społeczne. Takie przedsiębiorstwa stosują technologie cyfrowe, gdzie tylko to możliwe, bo dzięki temu udaje się eliminować ograniczenia ekonomiczne oraz wypracowywać zupełnie nowe rozwiązania. Praktykują intensywną komunikację oraz kontakty z interesariuszami. Współpracują z organizacjami non profit oraz sektorem publicznym, sięgają ponad podziałami i łączą zasoby z innymi firmami, nawet z konkurencją. I na koniec, co ważne, eksperymentują z nowymi sposobami poszukiwania wartości, jak na przykład finansowanie mieszane, by złagodzić ryzyko i pomnażać swoje inwestycje. Przecież niezależnie od dbałości o kwestie środowiskowe oraz społeczne liderzy innowacyjnych modeli biznesowych przede wszystkim muszą realizować zyski i dostarczać wartość dla udziałowców.
3. STWÓRZ MODEL BIZNESOWY, KTÓRY ŁĄCZY CZYNNIKI GENERUJĄCE WARTOŚĆ I PRZEWAGĘ KONKURENCYJNĄ
Na trzecim etapie cyklu należy testować, modyfikować i dopracowywać pomysły oraz założenia twojego modelu biznesowego (wypracowane na etapie drugim), by zagwarantować zamierzone korzyści społeczno‑środowiskowe oraz przełożenie tych korzyści na wartość i przewagę dla firmy. Bo przecież przedsiębiorstwo z małymi marżami nie może sobie pozwolić na inwestycje w innowacje, które te korzyści pomnożą, a także poszerzą zakres pozytywnego oddziaływania na ludzi i środowisko.
Celem tego etapu jest ciągła ocena i praca nad udoskonalaniem modelu biznesowego, by nieustannie wzmacniać zarówno odporność firmy na wstrząsy, jak i jej dobry wpływ na społeczeństwo. Następujące pytania, wyłonione w toku naszych badań nad cechami charakterystycznymi dla solidnych i odpornych modeli biznesowych, pomogą ci na tym etapie procesu:
Czy ten model biznesowy dobrze się skaluje? Czy można go zastosować we wszystkich jednostkach biznesowych i na wszystkich rynkach, na których firma jest obecna, bez uszczerbku dla zysków?
Czy ten model biznesowy pomoże twojej marce lub twoim produktom się wyróżnić i zyskać na konkurencyjności?
Czy złagodzi ryzyko „spowszednienia” i utrudni rywalom kopiowanie waszych produktów lub usług? Czy jego wyjątkowość pomoże w jakimś stopniu utrzymać kontrolę nad cenami?
Czy dzięki temu modelowi biznesowemu firma skorzysta na efekcie skali? Czy, na przykład, uda jej się przyciągnąć takie grupy klientów lub dostawców, które z kolei zachęcą kolejnych odbiorców?
Czy ten model biznesowy angażuje cały ekosystem – szeroko pojętą branżę, łańcuch wartości, a także każdego, kto ma styczność z waszymi produktami, usługami oraz działaniami – w celu zyskania przewagi i stabilnego rozwoju?
Czy proponowany model biznesowy w naturalny sposób generuje istotne korzyści społeczno‑środowiskowe?
Czy te korzyści okażą się trwałe wraz z nadejściem i odejściem przeróżnych trendów oraz przy zwiększeniu skali?
Czy ten model biznesowy zwiększa zysk dla udziałowców firmy? Czy generowane przez niego korzyści finansowe są mocno powiązane z korzyściami społeczno‑środowiskowymi?
I na koniec, czy ten model biznesowy odzwierciedla cel i sens istnienia firmy? Czy podnosi zaangażowanie oraz lojalność pracowników, klientów, inwestorów oraz udziałowców?
Wykres Dziewięć atrybutów przewagi w tworzeniu zrównoważonych modeli biznesowych pokazuje, jak organizacja może analizować swój model biznesowy za pomocą tych dziewięciu pytań. Otrzymany w drodze tej analizy profil świadczy o tym, na ile silny i odporny na wstrząsy jest proponowany model, a także wskazuje ewentualne aspekty, które można poprawić, by firma zyskała jeszcze więcej wartości oraz silniejszą przewagę.
Im wyższy wynik na każdym z wymiarów, tym lepiej. Wśród firm z „czołówki” biorących udział w naszym badaniu aż 90% ma wynik „wysoki” w przynajmniej pięciu z dziewięciu atrybutów, w przeciwieństwie do zaledwie 30% w pozostałych grupach. Wiodący innowatorzy w tworzeniu modeli biznesowych na rzecz zrównoważonego wzrostu odnotowują także wyższe średnie wyniki w każdym z wymiarów.
4. ZWIĘKSZ SKALĘ SWOJEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA
Pełna wartość innowacyjnego modelu biznesowego wspierającego ideę zrównoważonego rozwoju może zostać zrealizowana wyłącznie dzięki odpowiedniej skali: zaangażowaniu pracowników, uczestników łańcucha dostaw, sieci organizacji współpracujących oraz wszystkich otaczających firmę ekosystemów, bo dzięki temu poszerza się zarówno strefa oddziaływania samego modelu biznesowego, jak i wynikające z niego przewagi.
By udało się to osiągnąć, firmy korzystają z trzech zabiegów. Po pierwsze, współpraca z innymi organizacjami, zarówno w tym samym sektorze, jak i ponad podziałami branżowymi, może pomóc łączyć siły oraz zasoby, wyrównywać braki i otwierać nowe rynki. Blisko 90% firm z wiodących we wdrażaniu SBM‑I w ten sposób poszerza swoje horyzonty. Po drugie, technologie cyfrowe (wykorzystywane przez 80% organizacji z „czołówki” naszych respondentów) mogą pomóc w odkrywaniu nowych kanałów dystrybucji, które docierają do wcześniej nieobsługiwanych bądź rzadko obsługiwanych grup klientów, a kosztują ułamek tego, co utrzymanie obecnych kanałów. Po trzecie, firmy, które stosują filozofię SBM‑I, zwykle tworzą kulturę oraz wartości przywódcze atrakcyjne zarówno dla samych pracowników, jak i dla ludzi z zewnątrz. Wszyscy przedstawiciele „czołówki” z naszego badania wprost komunikują w swoich deklaracjach wizji, celów oraz misji korzyści społeczno‑ekonomiczne, na jakich im zależy.
Przyjrzyjmy się firmie BIMA, założonej w 2010 roku w Ghanie, dostawcy mobilnych usług medycznych oraz ubezpieczeniowych o bardzo doniosłej misji. Stworzona przez firmę innowacyjna platforma cyfrowa oraz model współpracy (w którym uczestniczą operatorzy telefonii, mobilnych usług finansowych, a także ubezpieczyciele) umożliwiły jej szybkie zwiększenie skali innowacyjnego modelu biznesowego. Obecnie BIMA oferuje niedrogie, łatwe w obsłudze ubezpieczenia zdrowotne oraz na życie ponad 35 milionom niezamożnych klientów na kilku rozwijających się rynkach. Klienci mają dostęp do usług przez telefony komórkowe. Wielu z nich zarabia niewiele, nawet poniżej 10 dolarów dziennie. Około 75% klientów firmy dopiero teraz po raz pierwszy w ogóle ma jakiekolwiek ubezpieczenie. Właśnie to oddziaływanie społeczne jest głównym założeniem strategii i misji BIMA; na jej stronie internetowej wprost jest napisane, że „chce zatroszczyć się o przyszłość każdej rodziny”.
Przedstawiony przez nas czteroetapowy cykl innowacji daje firmom sposób na systematyczne włączanie wartości biznesowej i społecznej do jednego modelu biznesowego oraz szukanie rozwiązań ważnych problemów dzisiejszego świata. Większość organizacji rozpoczynających tę podróż już doskonale wie, jak optymalizować model biznesowy z myślą o przewadze konkurencyjnej. I być może już uświadomiły sobie, że warto brać pod uwagę środowiskowe oraz społeczne konsekwencje swojej działalności. Mając do dyspozycji proponowane przez nas podejście, mogą teraz zabrać się do stworzenia modelu biznesowego, który maksymalizuje zarówno korzyści biznesowe, jak i społeczne.
Artykuł opublikowany dzięki uprzejmości firmy BCG.
