Reklama
LETNIA PROMOCJA! Odbierz 50% rabatu na NAJWYŻSZY pakiet subskrypcji! Wersję Platinum - oferta do 15.08.2025
Analityka i Business Intelligence

Technologie w walce z wypaleniem

31 sierpnia 2021 10 min czytania
Zdjęcie Paulina Kostro - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"
Paulina Kostro
Technologie w walce z wypaleniem

Innowacyjne rozwiązania stosowane w pracy coraz częściej są postrzegane jako główny czynnik naruszający tzw. work‑life balance. Umiejętnie wykorzystane mogą jednak stać się naszym sprzymierzeńcem w walce z wypaleniem zawodowym.

Wypalenie zawodowe, według definicji Christiny Maslach, określane jest jako „zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacja i obniżone poczucie dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób”. Ten określony sposób w ostatnim czasie był związany przede wszystkim z pracą z domu, a co za tym idzie – przy ciągłym wykorzystaniu technologii. I choć dla wielu firm przejście na cyfrowy model pracy okazało się zbawienne, dla pracowników wiązało się ze stresem wynikającym m.in. z niemożnością oddzielenia życia prywatnego od zawodowego i tzw. zmęczeniem ekranu (screen fatigue).

Pracownik mocno niezaangażowany

Wypalenie zawodowe było problemem dla wielu organizacji jeszcze przed pandemią. Jak wynika z analiz Gallupa, wśród pracowników odnotowano jego znaczny wzrost w latach 2016‑2019. Nic zatem dziwnego, że jego wysoki poziom utrzymywał się przez cały 2020 rok, a w zasadzie nadal się utrzymuje.

Praca zdalna, uznawana wcześniej za benefit, dziś wielu zatrudnionym kojarzy się coraz bardziej z „uwięzieniem w domu”. Przestała być wyborem. Należy do tego wspomnieć o ich nieustannej wręcz obecności w sieci i przeniesieniu wielu aspektów życia zawodowego do świata online. Wewnętrzne spotkania firmowe zaczęły odbywać się za pośrednictwem narzędzi typu Zoom czy Microsoft Teams. A konferencje branżowe przybrały postać wirtualnych prezentacji, uniemożliwiając przy okazji networking, który do tej pory był nieodzownym elementem takich spotkań. Do tego większość komunikacji między pracownikami odbywa się obecnie za pośrednictwem poczty elektronicznej i czatów.

Skutkiem ciągłego „przesiadywania przed komputerem” jest utrata produktywności. Według analiz Gallupa zaledwie 18% zatrudnionych jest aktywnie zaangażowanych w swoją pracę, a 67% pozostaje mocno niezaangażowanych. Nie chodzi o to, że są najgorszymi pracownikami, ale cechują się obojętnością względem miejsca swojego zatrudnienia. Sprzedają pracodawcom swój czas, a nie najlepsze pomysły. Ten globalny wzorzec zaangażowania zdaniem ekspertów dostarcza dowodów na to, że sposób zarządzania wydajnością (osobisty lub ten wyznaczony przez liderów) nie działa prawidłowo.

Technologiczny work‑life balance

Zdaniem Diane Chaleff, kierowniczki Google Workspace, inteligentniejsze korzystanie z cyfrowych narzędzi umożliwi uniknięcie zmęczenia ekranem. Jak pisze w serwisie World Economic Forum, dla niej pandemia była wyraźnym przypomnieniem, że wiele rzeczy jest poza jej kontrolą. Analizując to, co może zrobić – czerpiąc ze swojego osobistego doświadczenia i pracy z klientami – podzieliła się kilkoma sposobami, w jaki sposób korzystać z technologii w miejscu pracy, aby były pomocne w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

1. Tylko ty odpowiadasz za zaplanowanie swojego czasu wolnego. W Google (jak i w większości korporacji) pracownicy mają wgląd w kalendarze swoich współpracowników – dzięki czemu wiedzą, kto i kiedy jest zajęty. Aby uniknąć sytuacji, że nasz kalendarz pęka w szwach, a pomiędzy spotkaniami nie ma chwili na przygotowanie sobie czegoś do picia, warto wyznaczać granice w pracy ze współpracownikami.

Jak pisze Diane Chaleff, dawniej prywatne zajęcia sportowe zapisywała w plenerze, ale bez tematu i opisu, czego ono dotyczy. W efekcie i tak otrzymywała w tym czasie zaproszenia na inne, zawodowe wydarzenia. To spowodowało, że nauczyła się konkretyzować wpisy w swoim kalendarzu. Wyglądają one obecnie na przykład tak: „bieganie: brak możliwości odbycia spotkania” – dzięki czemu nie otrzymuje zaproszeń w tym czasie, a koledzy i koleżanki z pracy zaczęli respektować jej prawo do czasu wolnego i odpoczynku.

Oczywiście nie każdy będzie czuł się komfortowo, umieszczając w służbowym kalendarzu wydarzenia z życia osobistego. Można wówczas posłużyć się lakonicznym tekstem: „czas osobisty – prośba o kontakt wyłącznie w nagłych wypadkach”. Większość narzędzi tego typu ma również opcje zaznaczenia, czy w danym czasie jest się „wolnym” lub „zajętym” – jednak z doświadczenia ekspertki wynika, że większa transparentność poprawia komunikację i wspomniane respektowanie cudzych planów.

2. Nie pozwól na utratę „twórczej iskry” współpracowników. I nie chodzi tu wcale o przygotowanie dokładnej agendy spotkania i skracanie jego czasu do absolutnego minimum, aby uzyskać większą skuteczność. Biorąc pod uwagę brak (lub minimum) interakcji społecznych – rozpoczęcie wirtualnego spotkania od całkowitego zanurzenia się w pracę – może wyssać z jego uczestników tzw. twórczą iskrę.

W ramach nowej praktyki Diane Chaleff postanowiła wyznaczać dłuższe ramy czasowe spotkania, niż miało to miejsce dotychczas – po to, by dać sobie i innym czas na przedyskutowanie tematów niezwiązanych z pracą. Jak podkreśla: „zwykle dołączam do takiego spotkania wyjaśnienie, dlaczego ma trwać ono dłużej niż zazwyczaj” – po to, by dowiedzieć się, czy wszyscy uczestnicy mają na to czas albo czy ich grafik nie jest zbyt napięty.

Jej zespół zaczął również wprowadzać do spotkań element rozrywkowy, czyli przykładowo „dzień śmiesznego kapelusza”. Jak twierdzi Diane, jest to bardzo dobry sposób na rozluźnienie atmosfery spotkania przed dyskusją.

3. Wprowadź nieregularny tryb pracy. Praca zdalna skłoniła wielu liderów do zaakceptowania bardziej asynchronicznego stylu pracy zatrudnionych. Jak wynika z różnych źródeł, przeciętny pracownik jest produktywny przez około 3 godziny w ciągu 8‑godzinnego dnia pracy. Następnie potrzebuje przerwy, aby jego wydajność mogła się utrzymywać na optymalnym poziomie. Z tego względu umożliwienie pracownikom elastycznego doboru godzin pracy może mieć pozytywny wpływ zarówno na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, jak i na ich produktywność. Przykładowo w Google’u część pracowników loguje się rano, pracując do południa, aby później wyjść na godzinę lub dwie z domu na spacer albo zrobić obiad. Następnie wracają do pracy po południu.

Dla niektórych może być to rozwiązane zbawienne. Dzięki niemu czują się wolni i bardziej autonomiczni. Inni mogą mieć jednak wrażenie, że ich dzień pracy „nigdy” się nie kończy. Na szczęście technologia może pomóc obu stronom.

Ci, którzy wolą bardziej elastyczny harmonogram, mogą zoptymalizować pod tym względem swoje narzędzia komunikacyjne. Posłużmy się po raz kolejny przykładem e‑maila. Nawet jeśli dana osoba woli odpisywać na maile późnym wieczorem – może skorzystać z funkcji „wyślij później” i wybrać godziny poranne dnia następnego. W ten sposób uniknie wywierania presji na adresata, który mógłby w innym wypadku uznać, że musi odpisać od razu, choć dzień dobiega już końca.

Niektóre programy pocztowe mają również możliwość ustawienia funkcji „drzemka”. Jej uruchomienie powoduje, że w wyznaczonych godzinach e‑maile po prostu nie będą przychodzić. Ci, którzy pracują w godzinach od 9 do 17, mogą ustawić wiadomość zwrotną do wszystkich tych, którzy wyślą do nich wiadomość poza tą porą z informacją, że od 17 do 9 rano są offline i na maile odpowiedzą wówczas, gdy ponownie podłączą się do sieci.

Jak radzi  Diane Chaleff: „można również ustawić swoje godziny pracy w kalendarzu. Wówczas, gdy ktoś próbuje zaplanować spotkanie poza wyznaczoną porą, otrzyma monit informujący ich, że spotkanie nie może zostać zaplanowane w danym terminie, ponieważ przypada poza godzinami pracy”.

Czy technologia może pozytywnie wpłynąć na zdrowie psychiczne pracowników?

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Oracle i Workplace Intelligence, zdecydowana większość pracowników twierdzi, że wolałaby rozmawiać o stresie i lęku w pracy z robotem niż ze swoim menedżerem. Aż 80% respondentów zadeklarowało, że są otwarci na posiadanie robota wspomaganego sztuczną inteligencją lub czatbota – jako swojego powiernika. Co więcej, aż 83% pracowników chciałoby, aby ich firma dostarczała technologię wspierającą ich zdrowie psychiczne.

Zadajmy sobie zatem pytanie, dlaczego pracownicy mają większe zaufanie do technologii niż swoich przełożonych w kontekście wsparcia psychicznego? Jak czytamy w raporcie, dzieje się tak, ponieważ pracownicy uważają, że AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%). Związane jest to również z faktem, że nie wszyscy menedżerowie są przeszkoleni, aby pomagać innym w ich problemach psychicznych. Nawet jeśli podwładny podzieli się swoimi bolączkami – kierownik może nie wiedzieć, jak się zachować w takiej sytuacji lub zareagować w sposób niewłaściwy – co tylko spotęguje problem.

AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%).

Do tego dochodzi kwestia zaufania. Badania przeprowadzone przez FlexJobs prowadzone we współpracy z Mental Health America pokazują, że tylko 21% pracowników potrafiło otwarcie porozmawiać z działem HR o rozwiązaniu problemu wypalenia. A ponad połowa (56%) stwierdziła, że liderzy HR zniechęcają ich do rozmów na ten temat. Część zatrudnionych obawia się również, że dyskutowanie o swoim zdrowiu psychicznym czy wypaleniu doprowadziłoby do rychłego zwolnienia.

Czy to wszystko oznacza, że technologia i sztuczna inteligencja mają znaczny potencjał w zakresie poprawy zdrowia psychicznego pracowników, a pracodawcy powinni w nie inwestować? Wielu twórców tego typu rozwiązań przekonuje, że jest to gra warta świeczki. Tym pracodawcom, którzy rozważają wdrożenie takich narzędzi, polecamy zapoznanie się z artykułem Strefa Start‑upów – zdrowie psychiczne, gdzie prezentujemy pięć polskich start‑upów zajmujących się problemem stresu i zwiększenia wydajności intelektualnej zarówno w pracy, jak i poza nią.

Niemniej jedno jest pewne: technologii w pracy nie warto sprowadzać wyłącznie do narzędzi służących do współpracy. Ma ona również „moc” wywierania znaczącego wpływu na samopoczucie liderów, jak i pracowników – a to z kolei wpływa na produktywność, zadowolenie z pracy i z życia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Dyskryminacja ze względu na wiek Zdemaskuj ukryty ageizm w twojej organizacji
Jak liderzy mogą identyfikować uprzedzenia wpływające na pracowników oraz klientów? Oto pięcioczęściowy model audytu ageizmu, zawierający praktyczne pytania, które zainicjują kluczowe rozmowy i pomogą wprowadzić zmianę w organizacji. Wiele firm wciąż nie wykorzystuje potencjału rosnącej „gospodarki długowieczności”, czyli wartości ekonomicznej, jaką tworzą osoby po 50. roku życia jako konsumenci i pracownicy. Biznes często pomija tę […]
Ilustracja przedstawiająca lidera biznesowego analizującego mapę scenariuszy na ekranie dotykowym — symboliczna reprezentacja podejścia opartego na myśleniu strategicznym w warunkach radykalnej niepewności. Planowanie scenariuszy w obliczu radykalnej niepewności

W czasach głębokiego chaosu liderzy muszą przeciwdziałać paraliżowi decyzyjnemu — poprzez świadome i szerokie tworzenie mapy możliwych scenariuszy.

„Jaki jest najlepszy scenariusz, który możesz logicznie opisać?” — to pytanie słyszę regularnie jako badacz i doradca, który od ponad trzech dekad analizuje przyszłość u zbiegu technologii, społeczeństwa i gospodarki politycznej. Moja odpowiedź zawsze brzmi tak samo: nie istnieje coś takiego jak „najlepszy scenariusz”. Ani „najgorszy”. Przyszłość kształtowana przez ludzi to zawsze mieszanka niezrozumianych i niewyobrażalnych zagrożeń i szans.

Czym więc różnią się od siebie kolejne epoki? Zakresem i intensywnością niepewności, z jaką mierzą się decydenci — próbując wzmacniać pozytywne skutki zmian, a minimalizować ich negatywne konsekwencje.

To ważna obserwacja, bo politycy, prezesi, rynki finansowe i zwykli ludzie mają jedną wspólną cechę: nie znoszą radykalnej niepewności. Ona podważa sens ich działania i sprawia, że realizacja celów wydaje się niemożliwa.

Opór motorem postępu Pięć sposobów, w jakie liderzy mogą przekuć opór w postęp

Umiejętne reagowanie na opór lub sceptycyzm ze strony podwładnych to jedna z najważniejszych kompetencji, jakie może posiadać lider. Szczególnie w okresach zmian, takich jak powrót do biura po pandemii. Sprzeciw może dotyczyć poszczególnych decyzji lub całej polityki organizacyjnej oraz przybierać bardzo różne formy. Sięgają one od wyrażania wątpliwości i zadawania pytań, po otwarty opór, a nawet sabotaż.

zaufanie do AI Czy ufam, bo brzmi mądrze? Zaufanie poznawcze w interakcji człowiek–AI

Sztuczna inteligencja coraz częściej staje się naszym „domyślnym doradcą”. Pomaga nam w zakupach, decyzjach kadrowych czy diagnostyce medycznej. W rzeczywistości przeładowanej danymi i informacyjnym szumem AI filtruje, analizuje i podsuwa decyzje. Dla użytkownika to wygoda. Dla organizacji – potencjalna pułapka.

Pojawia się bowiem zasadnicze pytanie: kiedy i dlaczego ufamy rekomendacjom AI? I czy nasze zaufanie jest efektem racjonalnego osądu, czy może jedynie złudzeniem poznawczym?

Współpraca księgowego i controllera Controller i księgowy – jak wspólnie „dopłynąć” do celu

Poznaliście mnie jako praktyka zakochanego niezmiennie w księgowości i controllingu. A jednak bywam też członkiem załogi, który… uczy się, jak nie wypaść za burtę podczas rodzinnych rejsów. Uwielbiam żeglowanie z bliskimi, ale nie ukrywam, że to nie tylko słońce, wiatr i szanty. Przede wszystkim to dla nas szkoła współpracy, zaufania i szybkiego reagowania na zmienne warunki. Na jachcie każdy ma swoją rolę, a sukces rejsu zależy od tego, czy potrafimy działać razem. I właśnie ta żeglarska perspektywa pozwala mi z dystansem, ale i z humorem spojrzeć na współczesne wyzwania w finansach – bo czy to na wodzie, czy w firmie, bez współpracy daleko nie popłyniemy.

BYOD_bring your own device BYOD wraca z nową siłą

Przez lata kojarzony z elastycznością i oszczędnościami, model Bring Your Own Device znów zyskuje na popularności – tym razem w realiach pracy zdalnej i hybrydowej. Jednak współczesne zagrożenia, zwłaszcza cybernetyczne, sprawiają, że BYOD staje się poważnym wyzwaniem strategicznym. Czy liderzy są gotowi na nowe ryzyka związane z prywatnymi urządzeniami w służbowym środowisku?

Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens Kiedy zmiana stanowiska na równorzędne ma sens

Ugrzązłeś w miejscu zawodowo? Przeniesienie się na inne, ale równorzędne stanowisko w firmie wiąże się z pewnym ryzykiem, jednak może być właśnie tym, czego potrzebujesz.
Wydłużony w czasie proces awansów i słabszy rynek pracy sprawiły, że wiele osób czuje, jakby utkSama kilkukrotnie zmieniałam stanowisko na równorzędne, a zdarzyło się nawet, że przeszłam „niżej” pod względem władzy i odpowiedzialności, z kilku powodów.nęło w miejscu. Rozwiązaniem może być zmiana stanowiska na inne, ale wciąż w obrębie tej samej firmy. Taki ruch może pomóc się rozwijać, pozostać zaangażowanym i zacieśniać współpracę między różnymi działami.

Grafika promocyjna w czerwonej kolorystyce prezentująca książkę dr n. med. Anny Słowikowskiej pt. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie”. Po lewej stronie znajduje się biały napis: „MIT SMRP poleca książkę dr Anny Słowikowskiej”. Po prawej stronie okładka książki z dużym sercem z wykresu EKG na tle, tytułem i nazwiskiem autorki. „Serce w dobrym stylu. Jak zatroszczyć się o swoje zdrowie” – recenzja

Niejeden lider biznesu przekonał się zbyt późno, że największe zagrożenie dla jego imperium czaiło się nie na rynku, lecz we własnej piersi. W salach posiedzeń zarządów rzadko dyskutuje się o stanie tętnic prezesa – a przecież mogą one zaważyć na losach firmy równie mocno, co wyniki finansowe. Od lat korporacyjna kultura hołubi samopoświęcenie i żelazną wytrzymałość, przymykając oko na tlący się pod garniturem kryzys zdrowotny. Paradoksalnie ci sami menedżerowie, którzy szczycą się troską o swoje zespoły i deklarują dbałość o work-life balance, często ignorują własne symptomy i potrzeby ciała. Serce w dobrym stylu, książka dr n. med. Anny Słowikowskiej i Tomasza Słowikowskiego, stawia prowokacyjne pytanie: czy potrafisz zarządzać swoim zdrowiem równie świadomie, jak zarządzasz firmą? Autorzy nie mają wątpliwości, że zdrowie – a zwłaszcza serce – lidera to nie fanaberia, lecz strategiczny priorytet każdego człowieka sukcesu i każdej organizacji.

Multimedia
Myśli czy tylko udaje? O tym, czego AI długo jeszcze nie opanuje

Choć dzisiejsze generatywne modele językowe świetnie symulują wzorce językowe, to daleko im do prawdziwej inteligencji. Nie mają świadomości ani zdolności do adaptacji. Takie wnioski płyną z rozmowy Iwo Zmyślonego z Pawłem Szczęsnym z Neurofusion Lab, który podkreśla, że nadużywanie antropomorfizujących określeń („AI myśli”, „uczy się”) wynika głównie z marketingu i prowadzi do fałszywych oczekiwań. Krytykuje przy okazji pojęcie „halucynacji AI”, wskazując, że błędy modeli są nieuniknione ze względu na ich budowę. Ostatecznie AI może przynieść znaczące korzyści biznesowi, ale tylko gdy rozumiemy jej rzeczywiste możliwości i ograniczenia.

Pomoc AI przy podejmowaniu decyzji
Jak AI może pomóc podejmować lepsze decyzje pod presją?

Dane firmy Oracle wskazują, że aż 85% menedżerów doświadcza stresu decyzyjnego, a 75% z nich deklaruje dziesięciokrotny wzrost liczby podejmowanych decyzji w ciągu ostatnich trzech lat. Wsparcie ze strony sztucznej inteligencji wydaje się więc atrakcyjną alternatywą przy ciągłej pracy pod presją. Prawdziwy sukces w zarządzaniu zależy jednak od świadomego połączenia potencjału AI z ludzkimi możliwościami, takimi jak intuicja, doświadczenie i umiejętności interpersonalne.

Co potrafi AI, działając pod presją?

Potencjał technologiczny wzrasta z roku na rok. Sztuczna inteligencja, która jeszcze niedawno stanowiła bardziej symbol rozwoju niż realne wsparcie w codziennych obowiązkach, stała się obecnie powszechnym narzędziem pracy. W jakich obszarach wykorzystuje się ją najczęściej?

  • Monitoring i predykcja. Firmy takie jak Unilever wykorzystują sztuczną inteligencję do monitorowania łańcuchów dostaw w czasie rzeczywistym. Dzięki algorytmom AI możliwe jest wychwycenie anomalii, zanim doprowadzą one do poważnych konsekwencji biznesowych. Oprócz sfery biznesowej, inteligentne algorytmy są wykorzystywane w ten sposób na przykład do wykrywania na podstawie zdjęć satelitarnych powstających zagrożeń ekologicznych, które mogłyby zakłócić łańcuchy dostaw.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!