Reklama
Dołącz do liderów przyszłości i zdobądź przewagę! Sprawdź najnowszą ofertę subskrypcji
Analityka i Business Intelligence

Technologie w walce z wypaleniem

31 sierpnia 2021 10 min czytania
Zdjęcie Paulina Kostro - Redaktor "MIT Sloan Management Review Polska"
Paulina Kostro
Technologie w walce z wypaleniem

Innowacyjne rozwiązania stosowane w pracy coraz częściej są postrzegane jako główny czynnik naruszający tzw. work‑life balance. Umiejętnie wykorzystane mogą jednak stać się naszym sprzymierzeńcem w walce z wypaleniem zawodowym.

Wypalenie zawodowe, według definicji Christiny Maslach, określane jest jako „zespół wyczerpania emocjonalnego, depersonalizacja i obniżone poczucie dokonań osobistych, który może wystąpić u osób pracujących z innymi ludźmi w pewien określony sposób”. Ten określony sposób w ostatnim czasie był związany przede wszystkim z pracą z domu, a co za tym idzie – przy ciągłym wykorzystaniu technologii. I choć dla wielu firm przejście na cyfrowy model pracy okazało się zbawienne, dla pracowników wiązało się ze stresem wynikającym m.in. z niemożnością oddzielenia życia prywatnego od zawodowego i tzw. zmęczeniem ekranu (screen fatigue).

Pracownik mocno niezaangażowany

Wypalenie zawodowe było problemem dla wielu organizacji jeszcze przed pandemią. Jak wynika z analiz Gallupa, wśród pracowników odnotowano jego znaczny wzrost w latach 2016‑2019. Nic zatem dziwnego, że jego wysoki poziom utrzymywał się przez cały 2020 rok, a w zasadzie nadal się utrzymuje.

Praca zdalna, uznawana wcześniej za benefit, dziś wielu zatrudnionym kojarzy się coraz bardziej z „uwięzieniem w domu”. Przestała być wyborem. Należy do tego wspomnieć o ich nieustannej wręcz obecności w sieci i przeniesieniu wielu aspektów życia zawodowego do świata online. Wewnętrzne spotkania firmowe zaczęły odbywać się za pośrednictwem narzędzi typu Zoom czy Microsoft Teams. A konferencje branżowe przybrały postać wirtualnych prezentacji, uniemożliwiając przy okazji networking, który do tej pory był nieodzownym elementem takich spotkań. Do tego większość komunikacji między pracownikami odbywa się obecnie za pośrednictwem poczty elektronicznej i czatów.

Skutkiem ciągłego „przesiadywania przed komputerem” jest utrata produktywności. Według analiz Gallupa zaledwie 18% zatrudnionych jest aktywnie zaangażowanych w swoją pracę, a 67% pozostaje mocno niezaangażowanych. Nie chodzi o to, że są najgorszymi pracownikami, ale cechują się obojętnością względem miejsca swojego zatrudnienia. Sprzedają pracodawcom swój czas, a nie najlepsze pomysły. Ten globalny wzorzec zaangażowania zdaniem ekspertów dostarcza dowodów na to, że sposób zarządzania wydajnością (osobisty lub ten wyznaczony przez liderów) nie działa prawidłowo.

Technologiczny work‑life balance

Zdaniem Diane Chaleff, kierowniczki Google Workspace, inteligentniejsze korzystanie z cyfrowych narzędzi umożliwi uniknięcie zmęczenia ekranem. Jak pisze w serwisie World Economic Forum, dla niej pandemia była wyraźnym przypomnieniem, że wiele rzeczy jest poza jej kontrolą. Analizując to, co może zrobić – czerpiąc ze swojego osobistego doświadczenia i pracy z klientami – podzieliła się kilkoma sposobami, w jaki sposób korzystać z technologii w miejscu pracy, aby były pomocne w zachowaniu równowagi pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.

1. Tylko ty odpowiadasz za zaplanowanie swojego czasu wolnego. W Google (jak i w większości korporacji) pracownicy mają wgląd w kalendarze swoich współpracowników – dzięki czemu wiedzą, kto i kiedy jest zajęty. Aby uniknąć sytuacji, że nasz kalendarz pęka w szwach, a pomiędzy spotkaniami nie ma chwili na przygotowanie sobie czegoś do picia, warto wyznaczać granice w pracy ze współpracownikami.

Jak pisze Diane Chaleff, dawniej prywatne zajęcia sportowe zapisywała w plenerze, ale bez tematu i opisu, czego ono dotyczy. W efekcie i tak otrzymywała w tym czasie zaproszenia na inne, zawodowe wydarzenia. To spowodowało, że nauczyła się konkretyzować wpisy w swoim kalendarzu. Wyglądają one obecnie na przykład tak: „bieganie: brak możliwości odbycia spotkania” – dzięki czemu nie otrzymuje zaproszeń w tym czasie, a koledzy i koleżanki z pracy zaczęli respektować jej prawo do czasu wolnego i odpoczynku.

Oczywiście nie każdy będzie czuł się komfortowo, umieszczając w służbowym kalendarzu wydarzenia z życia osobistego. Można wówczas posłużyć się lakonicznym tekstem: „czas osobisty – prośba o kontakt wyłącznie w nagłych wypadkach”. Większość narzędzi tego typu ma również opcje zaznaczenia, czy w danym czasie jest się „wolnym” lub „zajętym” – jednak z doświadczenia ekspertki wynika, że większa transparentność poprawia komunikację i wspomniane respektowanie cudzych planów.

2. Nie pozwól na utratę „twórczej iskry” współpracowników. I nie chodzi tu wcale o przygotowanie dokładnej agendy spotkania i skracanie jego czasu do absolutnego minimum, aby uzyskać większą skuteczność. Biorąc pod uwagę brak (lub minimum) interakcji społecznych – rozpoczęcie wirtualnego spotkania od całkowitego zanurzenia się w pracę – może wyssać z jego uczestników tzw. twórczą iskrę.

W ramach nowej praktyki Diane Chaleff postanowiła wyznaczać dłuższe ramy czasowe spotkania, niż miało to miejsce dotychczas – po to, by dać sobie i innym czas na przedyskutowanie tematów niezwiązanych z pracą. Jak podkreśla: „zwykle dołączam do takiego spotkania wyjaśnienie, dlaczego ma trwać ono dłużej niż zazwyczaj” – po to, by dowiedzieć się, czy wszyscy uczestnicy mają na to czas albo czy ich grafik nie jest zbyt napięty.

Jej zespół zaczął również wprowadzać do spotkań element rozrywkowy, czyli przykładowo „dzień śmiesznego kapelusza”. Jak twierdzi Diane, jest to bardzo dobry sposób na rozluźnienie atmosfery spotkania przed dyskusją.

3. Wprowadź nieregularny tryb pracy. Praca zdalna skłoniła wielu liderów do zaakceptowania bardziej asynchronicznego stylu pracy zatrudnionych. Jak wynika z różnych źródeł, przeciętny pracownik jest produktywny przez około 3 godziny w ciągu 8‑godzinnego dnia pracy. Następnie potrzebuje przerwy, aby jego wydajność mogła się utrzymywać na optymalnym poziomie. Z tego względu umożliwienie pracownikom elastycznego doboru godzin pracy może mieć pozytywny wpływ zarówno na równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, jak i na ich produktywność. Przykładowo w Google’u część pracowników loguje się rano, pracując do południa, aby później wyjść na godzinę lub dwie z domu na spacer albo zrobić obiad. Następnie wracają do pracy po południu.

Dla niektórych może być to rozwiązane zbawienne. Dzięki niemu czują się wolni i bardziej autonomiczni. Inni mogą mieć jednak wrażenie, że ich dzień pracy „nigdy” się nie kończy. Na szczęście technologia może pomóc obu stronom.

Ci, którzy wolą bardziej elastyczny harmonogram, mogą zoptymalizować pod tym względem swoje narzędzia komunikacyjne. Posłużmy się po raz kolejny przykładem e‑maila. Nawet jeśli dana osoba woli odpisywać na maile późnym wieczorem – może skorzystać z funkcji „wyślij później” i wybrać godziny poranne dnia następnego. W ten sposób uniknie wywierania presji na adresata, który mógłby w innym wypadku uznać, że musi odpisać od razu, choć dzień dobiega już końca.

Niektóre programy pocztowe mają również możliwość ustawienia funkcji „drzemka”. Jej uruchomienie powoduje, że w wyznaczonych godzinach e‑maile po prostu nie będą przychodzić. Ci, którzy pracują w godzinach od 9 do 17, mogą ustawić wiadomość zwrotną do wszystkich tych, którzy wyślą do nich wiadomość poza tą porą z informacją, że od 17 do 9 rano są offline i na maile odpowiedzą wówczas, gdy ponownie podłączą się do sieci.

Jak radzi  Diane Chaleff: „można również ustawić swoje godziny pracy w kalendarzu. Wówczas, gdy ktoś próbuje zaplanować spotkanie poza wyznaczoną porą, otrzyma monit informujący ich, że spotkanie nie może zostać zaplanowane w danym terminie, ponieważ przypada poza godzinami pracy”.

Czy technologia może pozytywnie wpłynąć na zdrowie psychiczne pracowników?

Jak wynika z badania przeprowadzonego przez Oracle i Workplace Intelligence, zdecydowana większość pracowników twierdzi, że wolałaby rozmawiać o stresie i lęku w pracy z robotem niż ze swoim menedżerem. Aż 80% respondentów zadeklarowało, że są otwarci na posiadanie robota wspomaganego sztuczną inteligencją lub czatbota – jako swojego powiernika. Co więcej, aż 83% pracowników chciałoby, aby ich firma dostarczała technologię wspierającą ich zdrowie psychiczne.

Zadajmy sobie zatem pytanie, dlaczego pracownicy mają większe zaufanie do technologii niż swoich przełożonych w kontekście wsparcia psychicznego? Jak czytamy w raporcie, dzieje się tak, ponieważ pracownicy uważają, że AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%). Związane jest to również z faktem, że nie wszyscy menedżerowie są przeszkoleni, aby pomagać innym w ich problemach psychicznych. Nawet jeśli podwładny podzieli się swoimi bolączkami – kierownik może nie wiedzieć, jak się zachować w takiej sytuacji lub zareagować w sposób niewłaściwy – co tylko spotęguje problem.

AI świadcząca pomoc psychologiczną nie osądza (34%), jest bezstronna (30%) i udziela szybkich odpowiedzi (29%).

Do tego dochodzi kwestia zaufania. Badania przeprowadzone przez FlexJobs prowadzone we współpracy z Mental Health America pokazują, że tylko 21% pracowników potrafiło otwarcie porozmawiać z działem HR o rozwiązaniu problemu wypalenia. A ponad połowa (56%) stwierdziła, że liderzy HR zniechęcają ich do rozmów na ten temat. Część zatrudnionych obawia się również, że dyskutowanie o swoim zdrowiu psychicznym czy wypaleniu doprowadziłoby do rychłego zwolnienia.

Czy to wszystko oznacza, że technologia i sztuczna inteligencja mają znaczny potencjał w zakresie poprawy zdrowia psychicznego pracowników, a pracodawcy powinni w nie inwestować? Wielu twórców tego typu rozwiązań przekonuje, że jest to gra warta świeczki. Tym pracodawcom, którzy rozważają wdrożenie takich narzędzi, polecamy zapoznanie się z artykułem Strefa Start‑upów – zdrowie psychiczne, gdzie prezentujemy pięć polskich start‑upów zajmujących się problemem stresu i zwiększenia wydajności intelektualnej zarówno w pracy, jak i poza nią.

Niemniej jedno jest pewne: technologii w pracy nie warto sprowadzać wyłącznie do narzędzi służących do współpracy. Ma ona również „moc” wywierania znaczącego wpływu na samopoczucie liderów, jak i pracowników – a to z kolei wpływa na produktywność, zadowolenie z pracy i z życia.

O autorach
Tematy

Może Cię zainteresować

Multimedia
Metaverse to szansa dla biznesu. Czy Twoja firma jest gotowa?

W świecie zdominowanym przez sztuczną inteligencję, Metaverse może wydawać się technologią drugiego planu. Jednak ignorowanie jej potencjału to błąd strategiczny. Dowiedz się, dlaczego technologia Metaverse, mimo obecnej fazy rozwoju, jest kluczowa dla przyszłości biznesu i jak firmy mogą przygotować się na nadchodzącą transformację.

Horyzontalna ilustracja 3D w stylu hiperrealistycznym przedstawia długą, cienką belkę zawieszoną na centralnym trójkątnym wsporniku. Po lewej stronie belki znajduje się przezroczysty sześcian z delikatnie świecącymi, schematycznymi wzorami przypominającymi układ scalony – symbolizując sztuczną inteligencję. Po prawej stronie – surowy, ciężki kamień o nieregularnej fakturze – symbol ludzkiego myślenia i refleksji. Kompozycja jest idealnie wyważona, a tło utrzymane w subtelnym gradiencie błękitno-beżowego światła tworzy spokojną, kontemplacyjną atmosferę. Czy sztuczna inteligencja osłabia zdolności krytycznego myślenia liderów biznesu?

Sztuczna inteligencja radykalnie przekształca współczesne zarządzanie, stawiając przed liderami fundamentalne pytanie strategiczne. Czy jednocześnie systematyczne poleganie na zaawansowane systemy AI nie prowadzi do erozji kluczowych kompetencji poznawczych kadry kierowniczej?

Analitycy Brookings Institution przedstawili niepokojące ostrzeżenie. Nadmierne zaufanie do systemów AI może systematycznie osłabiać zdolności kreatywnego oraz krytycznego myślenia w organizacjach. Zjawisko to przypomina mechanizm, w którym technologie GPS ograniczyły umiejętności nawigacyjne, a wyszukiwarki internetowe zredukowały potrzebę zapamiętywania faktów.

Mechanizm intelektualnej degeneracji: zaufanie kontra weryfikacja

Kluczowym czynnikiem degradacji poznawczej jest bezwarunkowe zaufanie do technologii. Systemy AI generują pozornie precyzyjne odpowiedzi w ułamkach sekund, w rezultacie tworząc złudne wrażenie nieomylności algorytmów.

Badanie Microsoft/CMU ujawniło krytyczny wzorzec behawioralny. Użytkownicy narzędzi generatywnych automatycznie akceptują propozycje AI bez pogłębionej analizy. Co więcej, szczególnie niebezpieczne okazuje się przekonujące przedstawienie interfejsu algorytmu.

Polacy chcą AI w pracy – ale na własnych zasadach. Co zaufanie do wirtualnych agentów mówi o przyszłości przywództwa?

Coraz więcej firm wdraża wirtualnych asystentów i analityków opartych na sztucznej inteligencji, chcąc zyskać na efektywności i innowacyjności. Ale co na to pracownicy? Najnowsze badanie przeprowadzone przez ASM na zlecenie Salesforce ujawnia jednoznacznie: Polacy są otwarci na AI w miejscu pracy, ale tylko pod warunkiem zachowania kontroli i zrozumienia jej działania.

Gorące serca i brutalna rzeczywistość, czyli o budowaniu empatii w organizacji

Empatia liderów to za mało, gdy systemy, procesy i decyzje organizacji świadczą o braku troski. Oto cztery strategie, które skutecznie adresują to wyzwanie.  W świecie biznesu często słyszymy o „wyścigu szczurów” i bezwzględnym pięciu się po korporacyjnej drabinie „po trupach”. Taki scenariusz często przywodzi na myśl „Władcę Much”, gdzie prym wiodą najsilniejsi, a słabsi muszą ustąpić. Wielu uważa, że aby przetrwać i odnieść sukces, po prostu „trzeba być twardym”. Ale czy to jedyna droga?

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości”

Podsumowanie

Konferencja „Odpowiedzialny biznes w praktyce – zrównoważony rozwój jako klucz do przyszłości” odbyła się 15 kwietnia 2025 roku z inicjatywy ICAN Institute oraz Partnerów. Wydarzenie było poświęcone tematyce zrównoważonego rozwoju, ESG oraz społecznej odpowiedzialności biznesu.

Obecność licznych przedstawicieli biznesu oraz ich aktywne uczestnictwo w dyskusjach miały istotny wpływ na wysoki poziom merytoryczny konferencji. Wymiana wiedzy, doświadczeń i dobrych praktyk w zakresie ESG stanowiła ważny element wydarzenia, przyczyniając się do kształtowania odpowiedzialnych postaw w środowisku biznesowym oraz wspierania długofalowych, wartościowych inicjatyw.

Pięć lekcji przywództwa dla „twardych” prezesów

Choć może się wydawać, że styl przywództwa oparty na kontroli i wydawaniu poleceń wraca do łask, rzeczywistość pokazuje coś zupełnie innego — to liderzy o wysokiej inteligencji emocjonalnej osiągają lepsze rezultaty

Jak fundusz Apollo wdraża AI w spółkach portfelowych

Apollo Global Management uczyniło ze sztucznej inteligencji priorytet: intensywnie pracuje nad rozwojem zdolności AI w swoich spółkach portfelowych, by uczynić je bardziej konkurencyjnymi i wartościowymi. Firma szczegółowo analizuje, jaki wpływ może mieć wdrożenie AI na projekty w tych spółkach oraz jak ewoluuje wykorzystanie AI w ich branżach. Sukcesy Apollo z ostatnich pięciu lat stanowią dowód, że AI może już dziś tworzyć realną wartość biznesową.

Spójrz na swoją firmę z zewnątrz, aby ocenić jej atuty Chcesz przestać popełniać te same błędy? Spójrz na swoją organizację z zewnątrz!

Liderzy muszą nauczyć się patrzeć na własną organizację oczami innych. Kluczowe znaczenie ma tu umiejętność zdystansowania się wobec osobistych emocji i spojrzenie z zewnątrz, na przykład oczami potencjalnego inwestora. Istotne jest również nawiązanie dialogu z pracownikami lub kontrahentami. Pozwala to dostrzec nowe możliwości oraz ukryte zagrożenia.

„Ślepe punkty” przywództwa

Samoewaluacja  to wyjątkowo trudne zadanie. Tymczasem liderzy stojący na czele organizacji powinni dokonywać jej cyklicznie. I to nie tylko w kontekście oceny samego siebie, ale też całej działalności. Szukając odpowiedzi na strategiczne dylematy, osoby zarządzające często angażują się w prowadzenie coraz to większej liczby badań i analiz. W wielu sytuacjach jednak może się wydawać, że wynikają z nich wciąż te same wnioski i rozwiązania, a cały proces myślowy kołem się toczy. Jak wskazuje ekspertyza McKinsey & Company takie sytuacje mogą pojawiać się wtedy, kiedy pomija się tak zwane ślepe punkty przywództwa. Są to obszary, w których łatwo nie zauważyć istotnych kwestii. To zjawisko może nasilać się ze względu na utarte przekonania, ograniczenia poznawcze lub brak różnorodności perspektyw. Przywódcy są często tak mocno zaangażowani w losy firmy, że nie zauważają swojego zbytniego przywiązania do znanych rozwiązań. Ponadto wielostopniowa struktura hierarchiczna oraz zawiły sposób raportowania może zakrzywiać informacje docierające na szczyt.

Cieśnina Ormuz: ceny ropy i łańcuchy dostaw pod presją

Kiedy wojna wybucha w sercu globalnego szlaku paliwowego, konsekwencje są natychmiastowe: rosną ceny paliw, spadają indeksy, narasta niepewność. Cieśnina Ormuz – wąskie gardło, przez które przepływa jedna trzecia światowej ropy raz jeszcze przypomina, jak bardzo biznes jest uzależniony od geopolityki. Czy Europa i Polska są gotowe na kolejne uderzenie w gospodarkę?

Multimedia
Ukryty rynek pracy menedżerów: nowa rzeczywistość rekrutacyjna

Rynek pracy, szczególnie dla kadry menedżerskiej i C-level, dynamicznie się zmienia. W ostatnich latach obserwowana jest ograniczona liczba publikowanych ofert pracy, a procesy rekrutacyjne wydłużają się, osiągając nawet kilkanaście etapów. Agnieszka Myśliwczyk, IT headhunterka i ekspertka rynku, podkreśla, że nie jest to tyle kryzys, co „wyzwanie”, z którym mierzą się liderzy. Ważne jest także odważne sięganie po nowe, z ciekawością i satysfakcją, bez „dziadowania” czy poczucia zmęczenia życiem. Mimo wyzwań, takich jak ageizm czy podwójna dyskryminacja kobiet 50+, optymizm i proaktywne podejście są kluczowe.

Materiał dostępny tylko dla subskrybentów

Jeszcze nie masz subskrypcji? Dołącz do grona subskrybentów i korzystaj bez ograniczeń!

Subskrybuj

Newsletter

Otrzymuj najważniejsze artykuły biznesowe — zapisz się do newslettera!