Streszczenie: Różnorodność w miejscu pracy staje się kluczowym czynnikiem wpływającym na innowacyjność i konkurencyjność firm. W trakcie debaty zorganizowanej przez ICAN Institute eksperci podkreślili, że zespoły zróżnicowane pod względem płci, wieku, pochodzenia czy stylów myślenia mają większy potencjał twórczy, skuteczniej rozwiązują problemy i lepiej odpowiadają na potrzeby klientów. Firmy, które świadomie inwestują w budowanie inkluzywnego środowiska, nie tylko przyciągają talenty, ale również zwiększają lojalność pracowników oraz poprawiają wyniki biznesowe. Kluczowe jest jednak, by różnorodność nie była jedynie deklaracją, lecz realnie wdrażaną strategią, obejmującą m.in. edukację kadry zarządzającej, przegląd procesów rekrutacyjnych oraz aktywne przeciwdziałanie wykluczeniom.
Kobiety pną się coraz wyżej po szczeblach kariery, lecz do zdominowanych przez mężczyzn zarządów i organów nadzorczych docierają tylko nieliczne. By rozwiązać ten problem, w wielu organizacjach wprowadzono parytety. Jednak narzucone odgórnie reguły rzadko gwarantują sukces w biznesie, dlatego znacznie ważniejsze jest znalezienie formuły, która przekonałaby przedsiębiorców i zarządy, że ich firmy odniosą realne korzyści z promowania różnorodności. O tym, jak wspierać ścieżkę zawodową kobiet i co mogą na tym zyskać organizacje, rozmawiają menedżerki i liderki zaproszone przez redakcję „Harvard Business Review Polska”.
Co firmy mogą zyskać dzięki różnorodności – debata
Paweł Kubisiak: Badania publikowane od lat m.in. na łamach „Harvard Business Review Polska” pokazują, że receptą na trudne czasy może być różnorodność we władzach firm, a mimo to większość kobiet wciąż spotyka na drodze zawodowej symboliczne szklane sufity. Można mieć jednak wątpliwości, czy ten problem jest dziś istotny i aktualny. Przecież coraz częściej czytamy o sukcesach kobiet liderek i o ich bajecznych zarobkach. Weźmy choćby przykład Mary Barra, pierwszej kobiety na stanowisku szefa General Motors, która zarobiła w minionym roku 16 milionów dolarów, czyli kilka razy więcej niż jej poprzednik Daniel Akerson. Albo Meg Whitman, szefową Hewletta‑Packarda, wcześniej menedżerkę eBaya, która ma majątek wyceniany na 1,3 miliarda dolarów. Te liderki wspięły się na sam szczyt organizacji w sektorach typowo męskich – motoryzacyjnym i IT. Przykłady można mnożyć również w innych branżach.
Dorota Bryndal: Te sumy są rzeczywiście imponujące, ale w tych konkretnych przykładach są raczej wyznacznikiem pozycji firmy i jej wyników. Kobiety stojące u sterów dużych przedsiębiorstw mogą mieć i mają takie wynagrodzenia. Pytanie, czy mężczyzna na tym samym stanowisku i osiągający podobne wyniki zarabiałby tyle samo, czy może więcej? Mówiąc o równych szansach, powinniśmy dążyć do tego, by każdy w tak dużej firmie, niezależnie od płci, miał szanse na równe zarobki. Nie dlatego, że tak trzeba, ale dlatego, że płeć nie może być czynnikiem dywersyfikującym. Nie powinna mieć żadnego znaczenia, a wydaje mi się, że póki co w olbrzymiej większość firm ma.
Katarzyna Twarowska: Na co dzień pracuję z wieloma kobietami i nie mam żadnych wątpliwości, że są świetnymi liderkami, potrafią negocjować i zarabiać duże pieniądze. Przywołane przykłady amerykańskich liderek są imponujące, ale przecież możemy podać znacznie więcej przykładów mężczyzn, którzy zarabiają równie dużo czy nawet znacznie więcej i we wszystkich tych przypadkach może to być pochodna dobrych wyników firmy.
Jeżeli zejdziemy już kilka szczebli niżej, możemy łatwo sprawdzić, jak naprawdę wyglądają kwestie wynagrodzenia oraz czy istnieje równość między kobietami a mężczyznami. Właśnie na tym poziomie badania prowadzone zarówno w Polsce, jak i za granicą pokazują, że – niestety – tej równości jeszcze nie ma. Wciąż mamy dużo mniej kobiet niż mężczyzn na stanowiskach zarządczych, a ponadto mężczyźni znacznie łatwiej negocjują swoje wynagrodzenia niż kobiety. Przykłady zagranicznych liderek, które osiągnęły sukces, niestety, nie przekładają się na realia polskich firm.
Katarzyna Kołczewska: Wygląda to ładnie, gdy mówimy o wysokich wynagrodzeniach kobiet w wielkich firmach zagranicznych. Musimy jednak pamiętać, że żyjemy w polskiej rzeczywistości, która odbiega od realiów amerykańskich. U nas nie ma takich przedsiębiorstw ani takich wynagrodzeń zarówno dla kobiet, jak i dla mężczyzn. Co więcej, większość naszego społeczeństwa żyje poza Warszawą i poza wielkimi korporacjami. Jeżeli chcemy mówić o równości kobiet, to powinniśmy pamiętać również o tych osobach, które pracują poza stolicą, w średnich przedsiębiorstwach i w małych firmach rodzinnych. Duże organizacje mają tę przewagę, że wprowadzają gotowe standardy z dojrzałych gospodarek. Tam faktycznie docenia się liderki, stawia się na rozwój kobiet. Ale w mniejszych firmach z zasady mniej stawia się na rozwój, nie tylko kobiet. Może nie wszyscy przedsiębiorcy nie przejmują się sytuacją kobiet, ale z pewnością olbrzymia większość nie ma jeszcze żadnych systemowych rozwiązań tej kwestii.
Iwona Georgijew: W naszej kulturze mamy dużo do zrobienia w zakresie wspierania kobiet w dużych i w małych firmach. Zaczęliśmy przekornie od wielkich pieniędzy, ale zarobki nie są jedynym miernikiem tego, czy kariery kobiet i mężczyzn biegną równoległymi torami. Płaszczyzn, na których pojawiają się problemy, jest znacznie więcej – kultura, stereotypy, różnice pomiędzy małymi a dużymi firmami. Jest regulacja na poziomie rządów i krajów i samoregulacja biznesu. Jest motywacja kobiet, które dla samych siebie muszą ustalić, dokąd chcą zajść. Są oczekiwania rodziny, co do tego, czy kobiety powinny robić karierę i czy kiedy osiągną sukces zawodowy, nadal będą atrakcyjne, szczęśliwe i postrzegane jako dobre matki. Znajdziemy całą masę uwarunkowań i problemów.
Paweł Kubisiak: Rozpocząłem dyskusję dość przekornie od przykładów liderek, które odniosły sukces nie tylko w wielkich firmach, ale i w sektorach typowo męskich. Tymczasem wiele branż i specjalizacji wciąż ma ogromny problem ze różnicowaniem zespołów pod względem płci, a sytuacja w branży technologicznej zdaje się nawet pogarszać, gdyż „męska” kultura programistów wypycha poza nawias wiele kobiet. Jedno z badań prowadzonych na rynku amerykańskim pokazuje, że w 1991 roku na kobiety przypadało 37% wszystkich stanowisk w IT, a dzisiaj przypada na nie zaledwie 26%. Jakie rozwiązania mogą otworzyć kobietom drogę do kariery w atrakcyjnych zawodach zdominowanych przez mężczyzn?
Aneta Fita: Uważam, że biznes jest aseksualny i sukces zależy od kompetencji, a nie od płci. Ważne jest zdefiniowanie tych zdolności i umiejętności, które bez względu na płeć są potrzebne w organizacji. I choć różnorodność jest bardzo istotna, to w pracy liczą się przede wszystkim kompetencje. Marzę o tym, aby w sytuacji, gdy na rozmowę rekrutacyjną w mojej firmie zgłosi się młoda dziewczyna i młody chłopak, nie będę się zastanawiała nad tym, że dziewczyna może zajść w ciążę i odejść z pracy na dwa lata, tylko ją zatrudnię, bo uznam, że ma większe kompetencje niż chłopak.
Fakt, że rozmawiamy o różnorodności w kontekście płci, ma podłoże kulturowe. Wiąże się z procesem wychowania.
Mniejsza liczba kobiet w zarządach firm nie wynika z tego, że jesteśmy gorsze, głupsze, słabsze, lecz z tego, że zostałyśmy inaczej wychowywane niż mężczyźni. Byłoby wspaniale, gdyby rodzice kształtowali w dziewczynkach – tak jak to robią w przypadku chłopców – takie cechy jak odwaga i skłonność do ryzyka. A tak jesteśmy bardziej wyważone i dwa razy się zastanowimy, zanim podejmiemy decyzję. Mężczyźni znacznie rzadziej się wahają.
Katarzyna Twarowska: Co do zasady nie ma różnic pomiędzy kompetencjami mężczyzn i kobiet, ale ewidentnie się różnimy, jeśli chodzi o motywacje i sposoby dochodzenia do pewnych rozwiązań. Byłoby wspaniale, gdyby w organizacjach istniała świadomość, że kobieta czasem się waha nie dlatego, że nie potrafi podjąć decyzji tak szybko jak mężczyzna, ale dlatego, że potrzebuje zebrać więcej faktów, uporządkować relacje i emocje, by podjąć jak najlepszą decyzję. To nie musi oznaczać słabości, choć często tak jest postrzegane.
Kobiety z reguły są perfekcjonistkami, co też może przeszkadzać w awansie. Mężczyzna nie musi spełniać wszystkich kryteriów, żeby powiedzieć: „Tak, chcę wziąć udział w tym projekcie”. On to robi, gdy uważa, że spełnia 60% potrzebnych wymogów. Kobieta musi mieć stuprocentową pewność, że jest odpowiednią kandydatką i dopiero wówczas podejmie się zadania. Organizacje powinny uwzględniać te czynniki przy zarządzaniu talentami. Najczęściej jednak tego nie czynią, co pokazują nasze badania. Wynika z nich, że wśród spółek giełdowych notowanych na warszawskim parkiecie zaledwie 10–11% stanowisk zarządczych zajmują kobiety. Uzasadnieniem tego stanu są często głosy z tych spółek: „Jak mamy obsadzać kobiety na stanowiskach prezesów, skoro ich nie ma?”. Przyczyną braku kandydatek jest to, że organizacje zdominowane przez mężczyzn nie wytworzyły procesów wspierających kariery utalentowanych kobiet. Jeśli popatrzymy, ile kobiet zajmuje dzisiaj stanowiska menedżerskie średniego szczebla, to się okaże, że jest ich dużo więcej niż mężczyzn. Chodzi o to, żeby już od samego początku te talenty, które są w organizacji, systematycznie rozwijać i doprowadzać do zarządu.
Powinniśmy zacząć od pracy u podstaw realizowanej w obszarze kultury organizacyjnej przedsiębiorstw, której celem będzie dobre zrozumienie motywacji kobiet i mężczyzn oraz stworzenie jednym i drugim przestrzeni do rozwoju w organizacji. Organizacje, które mają męską kulturę organizacyjną, zazwyczaj nie zastanawiają się nad tym, jak ogranicza ona rozwój kobiet, i dlatego menedżerki często nie odnajdują się w firmach z męską kulturą organizacyjną. W efekcie odchodzą z dużych korporacji i zakładają własne przedsiębiorstwa. Dopiero tam mogą realizować te wartości i cele, które są im bliskie.
Dorota Bryndal: Przez wiele lat zawód prawnika był postrzegany jako męski. Ostatnio obserwujemy wyrównywanie liczby kobiet i mężczyzn wśród partnerów i widać tu duży postęp. Jednak wciąż brakuje jednolitego postrzegania obu płci. Organizacje, co prawda, oferują stanowiska menedżerskie kobietom, ale już na szczycie jest wąska sfera męskich spraw, więc kobietom trudno tam dotrzeć.
Potrzebne jest znalezienie formuły, która pozwoliłaby na wprowadzenie większej liczby kobiet do zarządów firm, co zagwarantowałoby niezwykle pożądaną różnorodność. W tym kontekście warto zwrócić uwagę na dwa istotne czynniki. Po pierwsze, firmy powinny określić przejrzyste zasady gry, wytyczające ścieżkę kariery zarówno kobiety, jak i mężczyzny. To jest kluczowa sprawa w każdej organizacji. Póki nie mamy jasnych reguł gry, czyli ścieżki awansu, zasad rekrutacji, dojścia do stanowisk zarządczych, tak długo poszerza się obszar uznaniowości. Wtedy decyzje kadrowe podejmują przede wszystkim mężczyźni i w większości przypadków na eksponowane stanowiska wybierają innych mężczyzn.
Druga kwestia dotyczy samych kobiet, które powinny przestać zbyt wysoko stawiać sobie poprzeczkę. Działając przez wiele lat w biznesie, staram się być profesjonalistką, ale wcale nie oczekuję od siebie stuprocentowego perfekcjonizmu. Nauczyłam się, że jeżeli popełnię błąd, to trzeba się podnieść, zmobilizować i jeszcze raz przystąpić do walki. Ale takie podejście wykształciłam w sobie wraz z doświadczeniem zawodowym. Na początku kariery oczekiwałam od siebie perfekcjonizmu za wszelką cenę.
Iwona Georgijew: W firmach technologicznych działających na polskim rynku obserwujemy bardzo cenną inicjatywę. Organizacje te docierają do studentek z ofertą dotyczącą ich ewentualnej kariery. Przedsiębiorstwa te zaczynają rozumieć, że jeżeli chce się coś budować, to trzeba w to włożyć energię. Jeżeli chce się w firmach technologicznych mieć zrównoważony udział kobiet i mężczyzn, to trzeba do siebie przyciągnąć kobiety. Dlatego działające w Polsce przedsiębiorstw, takie jak Bosch i Siemens, bardzo aktywnie zabrały się do pozyskiwania kobiecych talentów. Wychodzą do nich z ofertą, mają kobiety w zarządach i dają przykład płynący z samej góry. Bez takiego podejścia nie można być autentycznym. Jeśli kobiecie obiecuje się świetne warunki pracy, a ona widzi, że w firmie nie ma kobiet, to jest podejrzliwa.
Z kolei dla kobiet już zatrudnionych coraz częściej powstają specjalne programy aktywizacyjne. W Deloitte mamy Leadership Developmnet Program, inicjatywę kierowaną do senior menedżerów. Do udziału w tym programie szczególnie zachęcamy kobiety, kierując do nich specjalne zaproszenia. Takie zachęty są niezwykle istotne, gdyż kobiety często są wobec siebie zbyt krytyczne. Wyobraźmy sobie, że mamy dziesięciopunktową listę kompetencji na stanowisko lidera. Kiedy kobiety dostają taką listę, dochodzą do wniosku, że spełniają tylko pięć albo siedem warunków i rezygnują z aplikowania na to stanowisko. Tymczasem kiedy mężczyzna ma tylko trzy albo pięć punktów, startuje, wychodząc z założenia, że z czasem zdobędzie pozostałe kompetencji. W takich sytuacjach powinniśmy przekonywać kobiety do rywalizacji, tłumacząc im, że 75% kompetencji wystarczy.
Katarzyna Kołczewska: Z moich obserwacji i doświadczenia wynika, że o wiele rzadziej kobiety aplikują na wyższe stanowiska menedżerskie i dyrektorskie niż mężczyźni. Nadal zmagają się z własnymi szklanymi sufitami i obawami, które wynikają z faktu, że we wszystkim chcemy być najlepsze: pragniemy być najlepszymi menedżerkami, pracownikami, żonami, matkami. Tymczasem nie można być we wszystkim najlepszą i nawet nie ma takiej potrzeby. Trudno się nam z tym pogodzić, bo wciąż myślimy stereotypowo i zapominamy, że biznes nie jest ani męski, ani kobiecy, po prostu nie ma płci. Nie jestem zwolenniczką innego traktowania kobiet i mężczyzn w biznesie. Sto lat temu ludzie wierzyli, że chłopcy uczą się inaczej, a dziewczynki inaczej. Być może, potrzebowaliśmy tego czasu, aby zauważyć, że nie ma różnic w edukacji dzieci. Być może, w biznesie jest podobnie. Potrzebujemy okresu przejściowego, kiedy kobiety dostaną fory, wsparcie, dodatkowe szanse w edukacji biznesowej, tak aby po pewnym czasie proporcje pomiędzy kobietami a mężczyznami w biznesie się wyrównały. Na szczęście etap, kiedy uważano, że dziewczynka nie jest w stanie uczyć się tak dobrze jak chłopiec, mamy dawno za sobą. Paweł Kubisiak: Może więc, zamiast specjalnego promowania kobiet, warto po prostu skupić się na wyeliminowaniu stereotypów dotyczących kariery zawodowej kobiet i ograniczaniu ich negatywnych skutków w organizacjach?
Iwona Georgijew: Kluczem do sukcesu może być zasada yin i yang. Żeby istniała w świecie równowaga, dwie przeciwstawne siły muszą się przyciągać. Takie jest odwieczne prawo natury, które często stosujemy, dokonując wyborów w życiu prywatnym. Dlaczego w firmach mielibyśmy tę zasadę odrzucać? Można przecież zaakceptować fakt, że różnorodność jest korzystna. Zespoły złożone z rożnych współpracowników zapewniają zupełnie odmienne, przez to szersze, spojrzenie i dzięki temu mogą znacznie lepiej wypełniać zadania, które się przed nimi stawia.
Katarzyna Twarowska: Wyplenienie stereotypów jest trudne, bo unikanie różnorodności zapewnia spokój i poczucie bezpieczeństwa. Kiedy mamy wokół siebie podobne osoby, które akceptują wszystko, co mówimy, szybciej podejmiemy decyzje. Tymczasem różnorodność zakłada, że musimy się zderzyć z odmienną perspektywą, otworzyć się na drugiego człowieka. I właśnie to jest trudne. W tym kontekście ważne jest, żeby nie tylko wychowywać dziewczynki na bardziej odważne, ale też chłopców, żeby byli wyczuleni na inne, także kobiece, punkty widzenia. Problem dotyczy nie tylko obu płci, ale też ludzi z różnych pokoleń czy wychowanych w innych kulturach.
Aneta Fita: Mam wrażenie, że te stereotypy działają w obie strony. Obserwujemy mężczyzn na stanowiskach przywódczych i rezygnujemy z aplikowania na wyższe stanowisko, myśląc o tym, że nasi rywale są agresywni, że trzeba będzie się przepychać, ustawiać, podejmować decyzje, które nie będą wykonywane. Kluczem do zwalczenia stereotypów jest już nie tylko podkreślanie kobiecych kompetencji i profesjonalizmu, bo są doceniane. Ważne jest, abyśmy nauczyli się doceniać różnorodność na poziomie zarządów firm, i to nie poprzez parytety, ale rzeczywiste korzyści.
Paweł Kubisiak: Świadomie unikałem w naszej dyskusji tematu parytetów, gdyż są to rozwiązania narzucane odgórnie, poprzez różnego rodzaju zalecenia, regulacje czy rekomendacje. A takie systemowe rozwiązania rzadko przynoszą pozytywne rezultaty. Prawdziwe efekty mogą się pojawić, dopiero gdy przedsiębiorcy i menedżerowie będą przekonani, że zwiększenie udziału kobiet w zarządach przyniesie ich firmom wymierne korzyści biznesowe. Dlatego ważniejsze od parytetów będzie znalezienie odpowiedzi na pytanie, po co organizacjom potrzebna jest różnorodność.
Dorota Bryndal: Żeby z tej różnicy uczynić wartość równych szans. Jestem przekonana, że na sali sądowej lub w kancelarii kobiety mogą uczyć się od mężczyzn, a mężczyźni od kobiet różnych strategii zarządzania i komunikacji. Na przykład tego, że można osiągać swoje cele, nie będąc aroganckim i bez podnoszenia głosu. Różnorodność wpływa na relacje z klientami, niektórzy po prostu wolą pracować z kobietami. Beata Gessel, założycielka kancelarii, w której pracuję, od początku dbała o zachowanie równowagi i parytetu na poziomie partnerów, gdyż wierzyła, że w zróżnicowaniu i szerokim spojrzeniu będzie tkwiła siła naszej kancelarii. Nie dlatego, że jednej kobiecie było trudniej rozmawiać z pięcioma mężczyznami i warto było mieć w zespole inne kobiety jako popleczniczki. Chodziło o zrównoważony punkt widzenia w sferze komunikacyjnej z pracownikami, w sferze klienckiej czy w kwestii różnych strategii działania firmy. Oczywiście mogłyśmy zbudować damską kancelarię, by pokazać temu męskiemu światu, jak działać. Taka jednorodność byłaby błędem i tkwieniem w uproszczonym postrzeganiu świata, który jest bardzo skomplikowany i stawia przed nami znacznie więcej dylematów niż kwestie pracy z mężczyzną czy kobietą.
Aneta Fita: Firmy potrzebują różnorodności po to, żeby więcej zarabiać i wygrywać na niestabilnych rynkach. Przecież każde przedsiębiorstwo do tego dąży. Już dawno skończyły się czasy, w których zaczynaliśmy pracę w jednej organizacji i do emerytury robiliśmy to samo. Dziś rzeczywistość nieustannie i dynamicznie się zmienia. Aby sprostać tym zmianom, potrzebujemy właśnie różnorodności. Przestają się sprawdzać stare strategie i modele biznesowe, musimy więc nieustannie szukać rozwiązań, które przyniosą firmie wartość dodaną i pozwolą skutecznie dotrzeć z ofertą do nowych klientów i utrzymać dotychczasowych. I właśnie w tym może pomóc różnorodność, poprzez zapewnienie szerszego punktu widzenia i bogatszego spectrum pomysłów. Tych nie brakuje wśród polskich kobiet, gdyż w Europie nasz kraj ma jeden z najwyższych procentowo wskaźników kobiet zakładających własne firmy.
Warto więc wykorzystać ten potencjał.
Katarzyna Twarowska: W różnorodności jest siła, tylko nie każdy potrafi wykorzystać jej potencjał. Po to są potrzebne zdywersyfikowane zarządy, po to są potrzebni zasiadający w nich mężczyźni i kobiety, żeby umieli wyczuć rozmaite bodźce, które płyną od ludzi. Dzięki nim zarząd będzie umiał odpowiedzieć na potrzeby wszystkich pracowników i wszystkich klientów – zarówno mężczyzn, jak i kobiet. Kiedy na przykład American Express wprowadził politykę różnorodności, a w zarządzie znalazło się więcej kobiet, odkryto też nowe nisze biznesowe, co przełożyło się na dodatkowe zyski dla firmy. Chodzi o to, że różnorodność opłaca się w sensie biznesowym.
Wiemy to, bo sami te aspekty mierzymy. W firmie EY przeprowadziliśmy wewnętrzne badania w ponad 100 krajach, w trakcie których obserwowaliśmy nasze zespoły pod kątem efektywności realizacji projektów i ich marżowości. Koncentrowaliśmy się na różnorodności w absolutnie każdym wymiarze, nie tylko damsko‑męskim, ale także jeśli chodzi wyznanie, wiek czy kulturę. Okazało się, że te zespoły, które były najbardziej zdywersyfikowane, miały najlepsze wyniki finansowe i marżę.
Dodatkowo trzeba sobie odpowiedzieć na pytanie, kim są dzisiejsi klienci. Każde przedsiębiorstwo stara się dotrzeć do jak najlepszej z jego punktu widzenia grupy docelowej. Dziś większa liczba kobiet kończy studia wyższe niż mężczyzn i kobiety często mają większą siłę nabywczą niż mężczyźni. Do kobiety zdecydowanie lepiej dotrze druga kobieta niż mężczyzna. Dlatego jest bardzo ważne, aby kobiety miały wpływ na wszelkie obszary działalności przedsiębiorstwa, począwszy od projektowania produktów, poprzez marketing, aż po planowanie i realizację strategii.
Katarzyna Kołczewska: W biznesie ważne są oczywiście wartości i aspekty społeczne, ale biznes, który funkcjonuje w bardzo niejasnym i nieprzewidywalnym otoczeniu, powinien patrzeć na rzeczywistość z różnych perspektyw. To, co wczoraj było dobre dla firmy, wcale nie musi być dobre jutro, a nawet na pewno nie będzie. Trzeba więc szukać nowych obszarów rynku i kierunków rozwoju. I właśnie różnorodność w zarządzie pozwala firmie ogarnąć większą część rzeczywistości, która ją otacza. Im więcej będzie talentów, im więcej spojrzeń z innej perspektywy, tym większa będzie szansa na znalezienie okazji biznesowej.
Iwona Georgijew: Jeżeli spojrzymy dzisiaj na Europę i na Polskę, to szybko zobaczymy, że znajdujemy się w takim miejscu geograficznym, które powoli przestaje być konkurencyjne. W takiej sytuacji szaleństwem byłoby nie skorzystać z kapitału intelektualnego połowy społeczeństwa. Dobrze wykształconego i zaangażowanego, w którym drzemie ukryty, ogromny i wciąż nie w pełni wykorzystany potencjał. Ale różnorodność może też być potrzebna dzisiejszym szefom przedsiębiorstw, w olbrzymiej większości mężczyznom. Niech spojrzą na swoje córki i zadadzą sobie pytanie, jakiej pragną dla nich przyszłości. Jeżeli chcą zwiększyć ich szanse na karierę i rozwój, to już niech dziś zaczną wspierać różnorodność w swoich firmach.
