Streszczenie: W obliczu rosnącej fali tzw. Wielkiej Rezygnacji, która ma swoje korzenie w trudnych doświadczeniach pracowników podczas pandemii, organizacje muszą zmieniać swoje podejście do zatrudnienia i kultury pracy. Odsetek dobrowolnych odejść, szczególnie w branży IT, rośnie, a kluczowe przyczyny to brak poczucia docenienia oraz brak przynależności do organizacji. W tej sytuacji nie tylko wysokość wynagrodzenia, ale i możliwość rozwoju oraz zdrowe środowisko pracy stają się kluczowe dla zatrzymania talentów. Pracownicy, zmęczeni nadmiernym stresem i wymaganiami, zaczynają domagać się bardziej elastycznych warunków pracy, takich jak czterodniowy tydzień pracy, co wpływa pozytywnie na ich zdrowie i równowagę między życiem zawodowym a prywatnym. Firmy, które podejmą działania w kierunku poprawy atmosfery i relacji wewnątrz organizacji, mają szansę stać się „zielonymi wyspami” na rynku pracy, przyciągając lojalnych i zaangażowanych pracowników.
Wielkie Wyczerpanie powoduje, że rośnie liczba zwolenników czterodniowego tygodnia pracy. Tymczasem pracodawcy wciąż borykają się z brakami kadrowymi. Czy mogą wyjść z tej sytuacji obronną ręką? Eksperci przekonują, że tak.
Od pewnego czasu na globalnym rynku pracy mówi się o trudnościach w znalezieniu talentów. Problem ten, w szczególności w branży IT, urósł do takich rozmiarów, że zaczęły pojawiać się start‑upy – takie jak rodzime Talent Alpha – łączące pracodawców z odpowiednio wykwalifikowanymi kandydatami z całego świata. Jak podawali na początku 2021 roku eksperci z agencji rekrutacyjnej Hays – aż 84% przebadanych przez nich rodzimych pracodawców zapowiadało, że planuje przeprowadzanie działań rekrutacyjnych. Co ciekawe, powodem takich planów miała być konieczność znalezienia zastępstwa dla pracowników, którzy zdecydują się odejść z organizacji. Przy czym warto zaznaczyć, że nie tylko wysokość wynagrodzenia miała decydować o tym, czy dany pracownik postanowi zmienić miejsce zatrudnienia, a przede wszystkim możliwość rozwoju i środowisko pracy.
Od kwietnia 2021 roku ponad 19 milionów pracowników w Stanach Zjednoczonych zrezygnowało z pracy, co zakłóca funkcjonowanie przedsiębiorstw na całym świecie – czytamy na łamach Kwartalnika „McKinsey”. Aby lepiej zrozumieć, co napędza te dobrowolne odejścia z rynku pracy, eksperci przeprowadzili wśród pracowników (z Australii, Kanady, Singapuru, Wielkiej Brytanii i USA) ankietę. Trzy główne czynniki, które pracownicy wymieniali jako powody odejścia z pracy, to fakt, że nie czuli się doceniani przez swoje organizacje (54%) lub swoich menedżerów (52%) albo nie odczuwali poczucia przynależności w pracy (51%). Warto przy tym nakreślić przyczyny, dlaczego tak wielu pracowników zaczęło odczuwać takie emocje.
W cytowanym opracowaniu czytamy, że chodzi o to, że „pracownicy byli znacznie bardziej skłonni do nadawania priorytetu czynnikom relacyjnym, podczas gdy pracodawcy częściej skupiali się na czynnikach transakcyjnych”. De facto chodzi o to, że wielu zatrudnionych, podczas ostatnich dwóch lat pandemii, miało styczność z wieloma negatywnymi doświadczeniami, które wpłynęły na ich stan psychiczny i koniec końców doprowadziły do Wielkiego Wyczerpania, nazywanego też Wielką Rezygnacją.
Czas na zmianę kultury organizacyjnej oraz nawyków biznesowych kadry zarządzającej
W wyniku zwolnień dokonywanych podczas pierwszych miesięcy pandemii, a obecnie masowych odejść z pracy – pracownicy, którzy pozostali w swoim miejscu zatrudnienia, bardzo często wykonują ponadobowiązkowe zadania i pracują poza godzinami swojej pracy (nawet w weekendy) – co wpływa nie tylko na ich work‑life balance, ale przede wszystkim na zdrowie. Nie powinno zatem nikogo dziwić, że obecnie bardzo mocno forsowany jest przez nich pomysł wprowadzenia czterodniowego tygodnia pracy. Jak wynika z analizy Personnel Service, już 68% pracowników jest zdania, że skrócenie tygodniowego czasu pracy do czterech dni pozytywnie wpłynęłoby na ich zdrowie. Ponadto, jak wskazują eksperci, skrócony do czterech dni tydzień pracy może wpłynąć na obniżenie poziomu stresu, na który w czasie pandemii narzeka niemal co drugi Polak. W „Barometrze Polskiego Rynku Pracy” już 46% pracowników przyznało, że od wybuchu pandemii mierzy się ze zwiększonym stresem w pracy. Mocniej są na to narażone kobiety – niemal 54% z nich jest bardziej zestresowana, wykonując swoje obowiązki, w przypadku mężczyzn ten odsetek wynosi 38%.
Na łamach „ICAN Management Review” opisywaliśmy przykład polskiego oddziału międzynarodowej korporacji (Tradedoubler), w której już w 2019 roku wprowadzony zostało podobne rozwiązanie, czyli 6‑godzinny dzień pracy. W skali standardowego tygodnia oznacza to nawet 10 godzin pracy mniej, a nie 8, jak w 4‑dniowym czasie pracy. Efekty, mierzone bardzo wnikliwie i szczegółowo, okazały się zdecydowanie pozytywne, nie tylko od strony samopoczucia pracowników, ale również… samego rozwoju biznesu.
– Z punktu widzenia zespołów HR istotne jest zrozumienie, że praca w trybie kryzysowym – a tak należy traktować pracę w nadgodzinach, ponad miarę i ponad standardowy zakres obowiązków – powinna trwać wyłącznie okresowo. W takiej sytuacji należy dołożyć wszelkich starań, aby jak najszybciej powrócić do względnej normalności. Ryzyko wypalenia zawodowego, przemęczenia, zwolnień lekarskich, które drastycznie rośnie w przypadku braku przestrzeni na regenerację, jest zbyt wysokie, żeby je ignorować. Wzrost absencji bądź podwyższona rotacja, które prędzej czy później stają się efektem przedłużającego się stanu kryzysowego, dokładają organizacjom dodatkowych problemów z realizacją celów – komentuje Agnieszka Czarnecka, HR Consultancy Manager w Hays Poland.
Ekspertka dodaje, że nie bez znaczenia w tej sytuacji jest także kultura organizacji oraz nawyki biznesowe kadry zarządzającej. Zdarza się, że to, co jest komunikowane jako olbrzymie wyzwanie biznesowe, przy głębszej analizie okazuje się wyłącznie opinią menedżerów. Mowa tu przede wszystkim o przekonaniach typu: „klient nie może za długo czekać”, „trzeba reagować natychmiast”, „musimy dogonić konkurencję”, „mamy za mało czasu”, „mamy za mało ludzi”, „tak to u nas jest, bo taka jest specyfika sektora” itp. Myślenie o biznesie w takich kategoriach kształtuje funkcjonowanie organizacji na wszystkich poziomach personalnych i procesowych oraz niesie określone konsekwencje dla kultury pracy.
Czterodniowy tydzień pracy w Polsce będzie możliwy dopiero za kilka lat
Jednak czy polscy pracodawcy, mimo licznych argumentów i danych wskazujących na zwiększoną liczbę pracowników dotkniętych stresem, wypaleniem zawodowym czy depresją, mogą sobie pozwolić na redukcję czasu pracy do czterech dni w tygodniu, biorąc pod uwagę kwestie związane z brakiem rąk do pracy? Zdaniem Krzysztofa Inglota, eksperta ds. rynku pracy w Personnel Service, w obecnej sytuacji na polskim rynku pracy myślenie o czterodniowym tygodniu pracy jest mocno życzeniowe.
– Mamy ogromne zapotrzebowanie na kadrę, gospodarka pomimo zawirowań nie zwalnia, a to powoduje, że potrzebujemy pracowników gotowych pracować w pełnym wymiarze. Wydaje się, że Europa Zachodnia jest dużo bardziej przygotowana na to, żeby dyskusje o czterodniowym tygodniu pracy zacząć już teraz, u nas taki moment przyjdzie dopiero za kilka lat. Niemniej dostępne przykłady i eksperymenty pokazują, że tego typu rozwiązanie ma swoje duże zalety. Pocieszające jest też to, jak sprawnie poradziliśmy sobie z rewolucją związaną z pracą zdalną. Potrafimy szybko się adaptować – komentuje ekspert.
Tę zależność zauważa także Agnieszka Czarnecka, która podkreśla, że jeszcze kilka lat temu dla kadry menedżerskiej trudne było przejście bariery psychologicznej, dotyczącej kontroli nad codziennością swoich podwładnych. Stąd w wielu organizacjach temat pracy elastycznej był pomijany i uznawany za niemożliwy do wdrożenia. Pandemia na stałe zmieniła jednak postrzeganie tej kwestii.
– Początkowo menedżerowie martwili się, że pracując zdalnie, zespoły będą mniej produktywne ze względu na rozproszenie życiem prywatnym. Później wyzwaniem stało się skłonienie pracowników do zakończenia dnia pracy choćby po 10 godzinach, bo jak się okazało – dla wielu z nas granica pomiędzy pracą i życiem prywatnym zupełnie rozmyła się w świecie pracy zdalnej. Dzisiaj mamy do czynienia z sytuacją, w której znaczna część pracowników chce zachować maksymalną możliwą elastyczność, a nawet skrócić dzień pracy do sześciu godzin lub tydzień pracy do czterech dni – mówi Czarnecka.
Wypracuj z zatrudnionymi efektywny model współpracy
Według Krzysztofa Inglota tę elastyczność pracodawcy mogą osiągnąć, m.in. oferując zatrudnionym hybrydowy model pracy.
– I właśnie na tym firmy powinny się obecnie skupić, bo rzeczywiście obietnica czterodniowego tygodnia pracy jest zbyt daleko idąca. Teraz jest czas na wypracowanie modelu wykonywania obowiązków, który będzie odpowiadał pracownikom. A zatrudnieni dosyć wyraźnie mówią o swoich potrzebach i wcale nie są zbyt wymagający. Z badania, które przeprowadziliśmy pod koniec ubiegłego roku, wynika, że dla 37% zatrudnionych wystarczający wymiar czasu pracy zdalnej, który powinno gwarantować prawo to jeden dzień w tygodniu, czyli około 50 dni roboczych rocznie. Co piąta osoba uważa, że opcja pracy zdalnej wystarczyłyba przez 20‑26 dni w roku, czyli tyle, ile przewidzianego urlopu. Natomiast home office w wymiarze jednego dnia miesięcznie odpowiadałaby 6% ankietowanych – wylicza Inglot.
Opinię tą podziela także Agnieszka Czarnecka, która prócz hybrydowego modelu pracy podpowiada inne rozwiązania, takie jak oferowanie szansy na samodzielne zarządzanie godzinami pracy czy możliwość odbierania nadgodzin w okresach spowolnienia w biznesie.
– Pewnym kompromisem może być również gwarantowanie pracownikom przerw regeneracyjnych oraz dodatkowych dni urlopu. Realnym wsparciem dla przepracowanych kadr stanowi tymczasowe zwiększanie zatrudnienia w okresach wzrastającego nakładu pracy. Poza tym firmy niemające możliwości skrócenia czasu pracy nadal mogą pracować nad usprawnieniami, które docelowo, w przyszłości mogą stanowić fundament takiej zmiany. Mowa tutaj, chociażby o inwestycjach w lepsze narzędzia i technologie, a także o uproszczeniu procesów, co skróci czas realizacji zadań – komentuje ekspertka.
Na koniec warto zaznaczyć (co też podkreśla Agnieszka Czarnecka), że w zarządzaniu ludźmi nie ma uniwersalnych rozwiązań. Elastyczne podejście i nastawienie na szukanie sposobów wspierania pracowników w realizacji ich celów biznesowych może jednak pomóc wypracować rozwiązania, które będą optymalne dla konkretnej organizacji i jej pracowników. Innymi słowy – warto rozmawiać i dążyć do takiego modelu współpracy, który szczególnie w tych trudnych dla wszystkich czasach będzie optymalny, a nie wyniszczający – a przy tym będzie przynosił oczekiwane rezultaty biznesowe.
