Streszczenie: Tradycyjne systemy motywacyjne, oparte głównie na aspektach finansowych, tracą na skuteczności. Obecnie większy nacisk kładzie się na niefinansowe metody motywowania pracowników, takie jak uznanie, możliwości rozwoju czy elastyczność pracy. Takie podejście sprzyja większemu zaangażowaniu i lojalności zespołu. ProOptima+5
Tradycyjne systemy motywacyjne przestają być efektywne. Punkt ciężkości w filozofii motywowania pracowników przesuwa się w kierunku aspektów niefinansowych.
Przystąpienie do Unii Europejskiej otworzyło Polsce dostęp do nowych rynków pracy. Wraz z nim pojawiły się realne możliwości wyboru zatrudnienia, z których od roku 2004 do chwili obecnej skorzystało 1 120 000 osóbIndeks górny 11. W tej sytuacji posiadanie wykwalifikowanych, zaangażowanych, a przede wszystkim lojalnych pracowników staje się coraz bardziej newralgiczną kwestią dla szefów firm. Jak wynika z najnowszych badań firmy doradczej Mercer Human Resource Consulting, menedżerowie zdają sobie sprawę z tego, że aby zatrzymać swoich pracowników, muszą przede wszystkim zmienić filozofię ich motywowania.
Kryzys wąskiego myślenia o motywowaniu
Żadna z 400 europejskich korporacji uczestniczących w badaniu Total Rewards Survey (było wśród nich blisko 180 firm polskich) nie widzi w perspektywie najbliższych 5 lat możliwości utrzymania obecnych systemów motywacyjnych. Wyjaśnienie jest proste: wysokie koszty inwestycji w pakiety nagród nie przynoszą oczekiwanych efektów. Menedżerowie przyznają, że spodziewane podwyżki płac są zbyt wysokie (29% odpowiedzi), funkcjonujące systemy premiowe nie są efektywne (27%), a na dodatek nie ma korelacji między kosztami obecnych nagród a osiąganą efektywnością biznesową (19%).
Opinię menedżerów podzielają pracownicy. Jak wynika z porównawczego badania What’s Working, przeprowadzonego przez Mercer Human Resource Consulting wśród ponad 500 polskich pracowników z różnych branż, ponad 40% obecnie funkcjonujących systemów premiowych nie pełni swojej roli motywacyjnej. Polscy pracownicy zwracają uwagę na to, że nie są wynagradzani odpowiednio do wyników i wkładu pracy (tak uważa ponad 40% niezadowolonych). O ile ich osiągnięcia są zwykle zauważane przez pracodawców (w ponad połowie przypadków), to już dużo rzadziej – tylko w co czwartym przypadku – są one nagradzane.
Nowa filozofia nagradzania
Wyniki badania firm świadczą o tym, że menedżerowie dostrzegają konieczność zmiany filozofii motywowania pracowników, przy czym punkt ciężkości przesuwa się z aspektów finansowych na aspekty pozafinansowe. Ponad 58% firm deklaruje, że priorytetem jest zwiększenie nakładów na szkolenia i rozwój zawodowy zatrudnionych, 44% firm szuka możliwości wykorzystania niefinansowych narzędzi nagradzania, a 29% dostrzega szansę w zwiększeniu elastyczności czasu i metod pracy.
Zwrot w motywowaniu pracowników
Żadna z 400 europejskich korporacji uczestniczących w badaniu (było wśród nich blisko 180 firm polskich) nie widzi w perspektywie najbliższych 5 lat możliwości utrzymania obecnych systemów motywacyjnych.
W stosunku do poprzednich edycji badania poszerza się też definicja narzędzi motywowania i nagradzania. Dziś tylko 5% badanych firm definiuje „nagradzanie” wyłącznie jako wynagrodzenie (płacę zasadniczą oraz krótko- i długoterminowe premie), a 29% jako wynagrodzenie oraz dodatkowe świadczenia. Już 26% firm uwzględnia w tej definicji również szanse rozwoju i kariery pracownika, a aż 40% przedsiębiorstw łączy pojęcie „nagrody”, jaką otrzymują pracownicy, z takimi profitami, jak kultura organizacji, atmosfera pracy, jakość zarządzania czy równowaga między pracą a życiem zawodowym.
Luźne powiązanie nowej filozofii z celami firmy
Zwrot w motywowaniu pracowników
Nowe sposoby motywowania pracowników mogą być skuteczne tylko pod tym warunkiem, że będą zgodne z celami biznesowymi i kulturą organizacyjną firmy. Menedżerowie biorący udział w badaniu Totals Rewards Survey zdają sobie z tego sprawę, ponieważ uznali dostosowanie strategii nagradzania do strategii biznesowej firmy za najważniejsze zadanie w obszarze zarządzania ludźmi. Sęk w tym, że firmy nadal mają problem z jego realizacją. Choć 80% menedżerów deklaruje, że w ciągu ostatnich trzech lat zmieniło strategię motywowania w swoich firmach, to tylko 40% z nich ocenia, że jest ona spójna ze strategią biznesową.
Zastanawiająca jest przepaść między poglądami firm na temat czynników sprzyjających skutecznemu powiązaniu strategii motywowania ze strategią biznesową a codzienną praktyką tych firm. Wśród trzech najważniejszych czynników sukcesu wymieniają one: (1) jasne powiązanie celów biznesowych z celami pracowników; (2) zaangażowanie wyższej kadry kierowniczej w rozwój strategii motywowania oraz (3) dobrą komunikację z pracownikami.
Niestety, w praktyce prawdziwym motorem zmian w strategii motywacyjnej są czynniki zewnętrzne. Firmy rzadko opracowują własne, unikalne systemy nagradzania. Zwykle podpatrują i wykorzystują rozwiązania stosowane w branży i poza nią. Prawie 29% badanych firm korzysta z informacji o najlepszych praktykach w innych organizacjach, a 40% porównuje swoje systemy nagradzania z danymi zebranymi z rynku. To dowodzi, że nie traktują one strategii nagradzania – podobnie jak modelu biznesowego – jako ważnego elementu swojej przewagi konkurencyjnej.
Istotna dla firm jest też dobra komunikacja z pracownikami, nie mniej ważny czynnik sukcesu w powiązaniu strategii motywowania ze strategią biznesową. Tu sytuacja się powtarza. Choć w teorii menedżerowie rozumieją wagę tego czynnika, to okazuje się on trudny do wdrożenia.
Z badania pracowników wynika bowiem, że blisko połowa ankietowanych postrzega płace u obecnego pracodawcy jako gorsze niż oferowane w innych firmach z tej samej branży. To dowód, że pracownicy mają za mało informacji i o polityce wynagradzania, i o wartości całego pakietu motywacyjnego. Menedżerowie powinni więc nie tylko informować pracowników o systemach motywacyjnych, ale też szukać ich opinii, traktując komunikację jako proces dwustronny. Zdaniem pracowników, ponad połowa polskich firm w ogóle nie robi na ten temat żadnych badań. Tylko niewielka część z nich korzysta z innych narzędzi przydatnych do kształtowania strategii nagradzania: na przykład z kwestionariuszowych sondaży opinii pracowników (29% firm), z grup fokusowych (15%) czy wywiadów z członkami najwyższej kadry zarządzającej (19%). Małą wagę przywiązują oni również do preferencji motywacyjnych pracowników. A przecież bez znajomości i akceptacji przyjętych w firmie rozwiązań nie da się wdrożyć skutecznej strategii motywacyjnej.
Analiza wyników badań: Total Rewards Survey – perspektywy pracodawcy – i What’s Working – perspektywy pracowników – pokazuje, jakie są najważniejsze wyzwania stojące przed przedsiębiorstwami, także polskimi, w nowym roku. Oprócz systemowego podejścia do wyławiania talentów, ich rozwoju i zatrzymywania, o czym mówią wszyscy menedżerowie, konieczna jest weryfikacja strategii motywacyjnej.
Musi ona pozostawać w zgodzie ze strategią biznesową firmy, musi też ułatwiać budowanie pożądanej kultury organizacyjnej. I ostatni warunek – tworzyć ją trzeba w dialogu z pracownikami. Bo chociaż komunikacja jest procesem czasochłonnym, to jej efekty, w postaci akceptacji pracowników dla zmian w firmie, powinny pozytywnie wpływać na motywację i przynieść wymierne korzyści finansowe. Trwałe związanie z firmą cennych pracowników wymaga niewątpliwie czegoś więcej niż tylko ponadprzeciętnej podwyżki pensji zasadniczej.
J. Traser Who’s Still Afraid Of EU Enlargement, European Citizen Action Service, Bruxelles, Belgium, 2006
