RedSnake, znany producent rowerów, szukając sposobów na poprawę wyników i konkurencyjności, planuje restrukturyzację zatrudnienia. Prezes firmy chce wybrać najlepszy scenariusz zwolnień. A co na to pracownicy?
Każde spowolnienie gospodarcze doprowadza zarządy firm do konieczności podejmowania szybkich decyzji związanych z redukcją wydatków, w tym także kosztów osobowych. O ile na początku kryzysu częściej zastanawiano się: „Czy, redukując koszty, brać pod uwagę także zwalnianie niektórych pracowników?”, o tyle obecnie menedżerowie stawiają pytanie zawierające zupełnie odmienny już dylemat: „Jak i kogo zwolnić?”.
Szefowie firm i specjaliści od zarządzania kadrami stają przed niezwykle trudnymi wyborami, których konsekwencje nie są dziś do końca znane. Analizują wiele projektów związanych z redukcją zatrudnienia, zastanawiając się, którą wybrać opcję. Zdecydować się na zwolnienia grupowe, a może zaproponować ludziom program dobrowolnych odejść? Wyrzucić najmłodszych stażem czy najstarszych? Przeprowadzić ocenę okresową i zwolnić 10% najgorzej ocenionych? Czy obniżyć wynagrodzenia tym, którzy dobrze zarabiają? A jak na te działania zareagują pracownicy? Na ile dokonany wybór doprowadzi do obniżenia morale, spadku zaangażowania i utraty zaufania do firmy, a w rezultacie – do jeszcze gorszych wyników?
Na te pytania musi odpowiedzieć również zarząd fikcyjnej firmy RedSnake, polskiego producenta rowerów, znanego z wysokiej jakości sprzętu za przystępną cenę i profesjonalnego serwisu. A chcąc wyprowadzić firmę z kłopotów – musi działać szybko.
To był wyjątkowo trudny dzień dla Andrzeja Banaszaka, prezesa RedSnake od trzech lat. Właśnie wyszedł ze spotkania z jednym ze współzałożycieli firmy, a obecnie głównym udziałowcem i przewodniczącym rady nadzorczej. Oczekiwania właścicieli wobec zarządu były jednoznaczne: trzeba poprawić sytuację finansową i zahamować spadek sprzedaży rowerów.
„Łatwo mówić”, pomyślał Banaszak. „Rady nadzorcze zawsze oczekują, że zarządy dobrze wywiążą się z powierzonych im zadań, ale mało które mają własne koncepcje, jak to zrobić”. Dobrze wiedział, że wymyślanie rozwiązań to zadanie zarządu, ale czasami miał ochotę usłyszeć jakieś ciekawe sugestie od właścicieli.
Usiadł ciężko w fotelu i machinalnie przeglądał materiały, jakie dostał od dyrektora finansowego. Zysk na koniec 2009 roku miał być o ponad 30% niższy niż rok wcześniej.
– Właściciele nie będą tym uradowani – mruknął pod nosem.
Z drugiej strony recesja dotknęła prawie każdą branżę. Mimo agresywnych promocji i obniżek cen, które miały ograniczyć zapasy i wydatki, firma RedSnake traciła udziały w rynku na rzecz tańszych, importowanych produktów oferowanych przez sieci detaliczne. W dodatku konkurencja tylko sprzedawała rowery, nie zapewniając im późniejszego serwisu. A RedSnake był znany nie tylko z wysokiej jakości swoich jednośladów, ale również z profesjonalnych usług posprzedażowych i wyjątkowego poziomu obsługi klienta.
Sytuacja firmy nie była jeszcze dramatyczna, ale prezes nie mógł zwlekać z podjęciem ważnych decyzji. Dobrze pamiętał słowa swojego ojca, rzemieślnika, który zawsze powtarzał, że chcąc prowadzić biznes, przedsiębiorca zawsze musi być przygotowany na trudne czasy. Ojciec miał konserwatywne podejście do finansów i uważał, że posiadane przez firmę zasoby gotówkowe mają kluczowe znaczenie dla jej kondycji. Nauczył jednak syna również tego, że chcąc uchodzić za wzór wysokiego poziomu obsługi klienta, firma musi dobrze traktować swoich pracowników. Banaszak jako menedżer starał się te rady ojca wykorzystywać w firmach, którymi zarządzał. Pilnował więc, aby na koncie bankowym RedSnake zawsze leżało kilkaset tysięcy złotych na wypadek, gdyby trzeba było podjąć ważne dla przyszłości spółki kroki. I chociaż recesja dawała się przedsiębiorstwu mocno we znaki, Andrzej postanowił na razie nie opróżniać tego konta, by nie narazić na szwank przyszłej kondycji firmy.
Gryząc w zamyśleniu długopis, doszedł do wniosku, że musi jeszcze bardziej ograniczyć koszty – i to szybko. Jedynym możliwym rozwiązaniem wydawała się głęboka redukcja kosztów osobowych. Miał jednak świadomość drastyczności tego kroku. Zwolnienia grupowe zawsze budziły niezadowolenie i opór pracowników. Zarówno tych pracujących przy produkcji, jak i zatrudnionych w firmowych sklepach czy w 30 punktach serwisowych w kraju.
Poza tym zdawał sobie sprawę, że jeśli nie uda mu się sprawnie przeprowadzić zwolnień, równie dobrze i jego stanowisko może zawisnąć na włosku. Otworzył więc komputer i rozesłał mail do członków zarządu i dyrektorów operacyjnych: „Pilne zebranie dziś o szesnastej. Obecność obowiązkowa”.
Według stażu pracy czy oceny efektywności?
– Widziałaś to? – Zbyszek Kmita, dyrektor finansowy RedSnake, podał gazetę Joli Wolskiej, radcy prawnej firmy, i wskazał kilka nagłówków w Pulsie Biznesu. Umówili się na lunch w małej włoskiej restauracji.
– „Recesja coraz głębsza”, „Przetrwają tylko najsilniejsi” – Zbyszek z sarkazmem odczytał je na głos. – Ciekawe, kto wymyśla te tytuły? – mruknął zniesmaczony.
– To bez znaczenia – odparła Wolska. – Recesja w gospodarce jest faktem. I coraz bardziej można ją odczuć w naszej firmie – dodała.
Kmita musiał porozmawiać z Jolą – znali się jeszcze z okresu studiów. Chciał bez świadków omówić z nią kilka kwestii, które były poruszane podczas wczorajszego zebrania z prezesem. Andrzej Banaszak zwrócił się bowiem do członków zarządu, by w dwuosobowych zespołach zastanowili się nad możliwymi scenariuszami zwolnień. Zbyszek znalazł się w parze z Jolą. Wiedział, że tak jak nikt w firmie jest zawsze szczera, aż do bólu.
Czekając na przyjęcie zamówienia, Jola przeglądała gazetę.
– Zobacz, nie wiedziałam, że Odeon, ta firma odzieżowa, ogłosił upadłość. Nie tak dawno twierdzili w jakimś tekście prasowym, że dzięki redukcji zatrudnienia poprawiają się ich wyniki finansowe.
– Jak widać, za wcześnie i na wyrost się chwalili – skomentował Kmita.
Kiedy kelner przyjął zamówienie, Zbyszek poruszył nurtującą go kwestię. Według jego wstępnych szacunków redukcja zatrudnienia o 10% pozwoliłaby firmie utrzymać zysk na poziomie zgodnym z oczekiwaniami głównych udziałowców.
– Pamiętasz, na zebraniu Andrzej podkreślał, że nie chce zwalniać ludzi z serwisu i ze sklepów firmowych, bo na tym ucierpiałby poziom obsługi klienta – zaczął Zbyszek. – Na pierwszy ogień mogliby więc pójść menedżerowie średniego szczebla, którym można byłoby zaproponować udział w PDO.
Sytuacja firmy nie była jeszcze dramatyczna, ale prezes nie mógł zwlekać z podjęciem ważnych decyzji. Gryząc w zamyśleniu długopis, doszedł do wniosku, że musi jeszcze bardziej ograniczyć koszty – i to szybko.
Jola popatrzyła z uwagą na kolegę:
– Masz na myśli Program Dobrowolnych Odejść? Czy to nie będzie za drogie rozwiązanie?
– Niekoniecznie – odrzekł Kmita. – Oczywiście trzeba będzie zaproponować im przynajmniej trzymiesięczne odprawy, ale znam parę osób, które chętnie by z tego skorzystały, co w dłuższym okresie może być korzystne dla firmy. Poza tym taki program moglibyśmy skierować do najstarszych pracowników. Zgodnie z zasadą „pierwszy przyszedłeś, pierwszy odchodzisz” (first in, first out).
– To nie jest dobry pomysł – Jola od razu zaprotestowała. – A jeśli ludzie uznają to za dyskryminację pracowników w wieku 50+? Nie wygrzebiemy się ze sporów w sądzie pracy. Znam przypadki firm, które tę kwestię zlekceważyły i przegrały sprawy.
– To nie ma już innych sposobów, by pozbyć się nieprzydatnych pracowników, których mamy sporo? – Kmita nie był zadowolony.
Nagle Jola Wolska sobie coś przypomniała.
– Zaraz, zaraz, czy to nie ty zdobywałeś zawodowe szlify w firmie handlowej Trex? Szefowie Treksu powiązali zwolnienia z ocenami efektywności pracy. A gdybyśmy zrobili tak jak oni? Moglibyśmy w ten sposób pozbyć się najsłabszej, dziesięcioprocentowej grupy pracowników.
Kmita zastanowił się nad sugestią Joli. Z jego doświadczeń wynikało, że system „oceniaj i zwalniaj” („rank‑and‑yank” system) miał dobre i złe strony.
– W Treksie ludzie nastawili się mocno na rywalizację i cały czas byli w strachu. Dochodziło do ostrej walki o wpływy i pozycję – powiedział Zbyszek. – Poza tym stworzenie systemu oceniania pracowników wymagało ogromnego wysiłku – dodał. – Ale z drugiej strony firma dobrze na tym wyszła, ponieważ zdopingowało to personel do wydajniejszej pracy…
– A przecież o to w tym wszystkim chodzi – wtrąciła się Wolska. – Albo idziesz naprzód, albo odpadasz.
Ostatni przychodzisz, pierwszy odchodzisz
Tomasz Sadowski, dyrektor wykonawczy do spraw strategii, ziewnął. Nie minęło jeszcze wpół do ósmej, gdy witał się z Bożeną Żukowską, szefową pionu zarządzania zasobami ludzkimi. Umówili się o tak wczesnej porze, by przedyskutować swoje stanowiska przed jutrzejszym, porannym posiedzeniem zarządu.
– Zrobiłem wyliczenia i skontaktowałem się ze Zbyszkiem Kmitą – powiedział Tomasz. – Powiedziałem mu, że powinniśmy w kwestii zwolnień przyjąć najprostsze podejście, czyli zasadę „ostatni przyszedłeś, pierwszy odchodzisz”. W ten sposób nie będziemy musieli płacić dużych odpraw. Nie mamy czasu, by wdawać się w jakieś naprawdę skomplikowane rozwiązania. A poza tym takie podejście jest w pełni sprawiedliwe. Każdy wie, że staż pracy ma znaczenie.
Żukowska znała opinię Sadowskiego o tym, że pion zasobów ludzkich nie wnosi większego wkładu w działalność firmy. Ze swej strony nie miała nic przeciwko dyrektorowi do spraw strategii. Tomasz był człowiekiem sumiennym, ale generalnie interesowały go głównie liczby. Musiała przemówić do niego jego własnym językiem.
– Jesteśmy w nie najlepszej sytuacji finansowej, ale traktowanie zwolnień jako taktycznej metody redukcji kosztów świadczy o krótkowzroczności – zaczęła. – Nie chodzi tylko o to, że pozbywamy się dobrych pracowników. Zwalniając ludzi, przekazujemy również klientom określony komunikat: „Spójrzcie na nas. Mamy kłopoty”. Zwolnienia osłabiają morale pracowników, a to rzutuje na poziom obsługi klientów i w końcu uderza w udziałowców – Bożena przerwała na chwilę, ale Tomasz cierpliwie czekał i słuchał jej dalej.
– Sądzę, że najlepszym sposobem na rozwiązanie tego problemu jest przyjrzeć się naszej ogólnej strategii – kontynuowała Żukowska. – Rozrośliśmy się ponad miarę. Nie wiem na przykład, czy inwestycja w uruchomienie serwisów w małych miejscowościach turystycznych była przemyślana. Poza tym zwolnienia nie są naszym największym zmartwieniem. Może na nowo powinniśmy zdefiniować strategię firmy i nasze cele?
Sadowski zmrużył oczy. Bożena niebezpiecznie wkroczyła na jego grunt.
– Dotychczasowe inwestycje wymagały od nas wielu przygotowań – powiedział chłodno. – Nie decydujemy o nich pochopnie. Nie sądzę, by Andrzej chciał pozbywać się punktów serwisowych. Moim zdaniem, przyjęcie zasady „ostatni przyszedłeś, pierwszy odchodzisz” jest najłatwiejszym i najtańszym rozwiązaniem, jakie dziś możemy zastosować.
– Rozumiem, ale tu nie chodzi wyłącznie o kwestie finansowe – mówiła dalej Żukowska. – Pomyśl o Grzegorzu Kowalskim, którego zatrudniliśmy przed rokiem. Ukończył świetne studia, pracował w firmie rowerowej za granicą. Jest ambitny i zaangażowany. Jeśli wcielimy w życie plan zwalniania ludzi z najkrótszym stażem pracy, stracimy takich ludzi jak on! – twarz Bożeny zaczęła purpurowieć. – Zbyt dużo kosztuje nas pozyskanie wspaniałych talentów, by pozbywać się takich ludzi jak Grzegorz. Jak w przyszłości przyciągniemy dobrych pracowników, jeśli zwolnimy najlepszych nowo zatrudnionych?
Doświadczamy tych samych problemów, co inni. Każda organizacja co jakiś czas przechodzi okresy redukcji zatrudnienia.
– Skupmy się na bieżących działaniach, które pozwolą nam ograniczyć koszty – powiedział chłodno Sadowski. – O przyszłość będziemy się martwić później.
Żukowska wbiła wzrok w podłogę. „Jak ktoś, kto odpowiada w firmie za strategię, może tak lekkomyślnie traktować przyszłość?”, pomyślała. „Czy on nie ma obowiązku dbać o długookresową kondycję firmy?”
Co z morale pracowników?
Monika Rudzka, kierownik ds. relacji zewnętrznych, nie wyglądała zbyt dobrze. Zwierzyła się Wojtkowi Frankowskiemu, zastępcy dyrektor HR, najbardziej zaufanej osobie, że jej męża właśnie zwolniono z banku.
– Załatwili to w okropny sposób – wyznała bliska płaczu. – Zlikwidowali cały jego dział. Wezwali ich do sali konferencyjnej; powiedzieli, że tracą pracę. Dali papiery do podpisania i kazali się spakować. A potem, w biały dzień, na oczach wszystkich eskortowali ich aż do wyjścia z budynku. Jakby zrobił coś złego.
Frankowski zmarszczył brwi:
– Słuchaj, bardzo mi przykro.
– A jak myślisz, co będzie z nami? – zapytała. – Słyszałam, że nasza firma ma problemy. Wiesz już coś o ewentualnych zwolnieniach?
Frankowski spojrzał na nią, nie wiedząc, co powiedzieć. Oczywiście słyszał pogłoski, ale uważał, że jego praca polega w dużej mierze na dbałości o morale pracowników. Wyznawał pogląd, że ludzie nie dadzą z siebie wszystkiego, jeśli będą się obawiać o utratę pracy. Poprosił więc Monikę, by usiadła na jednym z foteli. Sam usiadł na krześle obok niej i powiedział:
– Posłuchaj, nie jestem w zarządzie i nie wiem, co myślą teraz jego członkowie. Wiem natomiast, że firma radzi sobie na rynku od 1992 roku. Doświadczamy tych samych problemów, co inni. Każda organizacja co jakiś czas przechodzi okresy redukcji zatrudnienia. Jestem pewien, że jeśli zostaniemy zmuszeni do działania na mniejsza skalę, nasi ludzie nie odejdą z niczym – Wojciech próbował uśmiechnąć się w sposób, który dodałby Monice otuchy. – Ważne, żebyś nie ulegała przesadnym obawom. Wiesz, że emocje są zaraźliwe.
– Widzę, że próbujesz powiedzieć mi coś pocieszającego – odrzekła cierpko Monika. – Mam jednak wrażenie, że zarząd rozważył już wszystkie możliwości. Jestem pewna, że postanowili „pójść po trupach”. A zakładając, że nie znajdę się na liście osób do odstrzału, będę wśród tych, które będą musiały oznajmić złe nowiny.
Deklaracja wartości
Po wyjściu Moniki Frankowski zastanowił się przez chwilę, a następnie zadzwonił do Andrzeja. Znali się jeszcze z podwórka i zawsze potrafili ze sobą szczerze rozmawiać. Wojtek wiedział, że Banaszak ufa jego ocenie sytuacji.
– Chciałbym, jeśli mogę, podsunąć ci parę sugestii ad hoc – powiedział na początek Frankowski.
– Jasne. Chętnie cię wysłucham – Andrzej już na początku pracy w firmie wziął kolegę pod swoje skrzydła i nie taił, że się przyjaźnią.
Frankowski opowiedział mu o rozmowie z Moniką, nie podając jednak jej personaliów.
– Rozumiem, że musimy ograniczyć koszty, ale ludzie już teraz są przestraszeni i zniechęceni – podsumował.
– Rozumiem, że chodzi ci o to, czy i dlaczego firma chce zwalniać ludzi? – Andrzej starał się dociec.
– No cóż, patrzę na plakat z misją naszej firmy, który wisi w moim pokoju; taki sam jest też na ścianie u ciebie w gabinecie. Kiedy czytasz na głos jej słowa, masz wrażenie, że składasz przysięgę. „Firmę RedSnake tworzą ludzie, dla których najwyższym celem jest dbałość o klientów. Osiągamy ten cel, sprzedając najlepsze rowery w najlepszej cenie i oferując klientom najwyższy poziom obsługi serwisowej. Fundament naszej firmy tworzą utalentowani, pełni pasji i inwencji pracownicy” – czytał Frankowski.
– To jasne – powiedział nieco zniecierpliwiony Banaszak.
– Mamy zwyczaj utrzymywania w firmie dużych rezerw gotówki z myślą o ewentualnych inwestycjach. Nieco trudno jest uzasadnić posiadanie na koncie tak dużej ilości pieniędzy w czasie, gdy likwidujemy miejsca pracy. Czy zastanawiałeś się nad podjęciem kroków, które pozwoliłyby nam w większym stopniu ochronić wartości, jakie wyznaje nasza firma?
– Rzecz jasna, myślę o tym, co byłoby dobre dla naszych klientów, naszych udziałowców i dla naszych pracowników. Wszystkich, którzy są związani z naszą firmą – wyjaśniał prezes.
– Wiem, że sytuacja jest naprawdę trudna – powiedział Frankowski. – Ale wydaje się, że powinniśmy spróbować bardziej pomysłowego rozwiązania. Co byś powiedział na generalną obniżkę wynagrodzeń o 10 – 20%? A może zmniejszyć wynagrodzenie tym, którzy zarabiają powyżej 6 tysięcy złotych? Na szczęście nie mamy u siebie związków zawodowych, więc możemy to zrobić. Jeśli napotkamy opór, zrezygnujemy z tego pomysłu.
– Wojtek, doceniam twój wkład – powiedział Andrzej. I po dłuższej pauzie dodał: – Zarząd robi w tej chwili kalkulacje. Nie znam jeszcze wszystkich możliwych rozwiązań; omówimy je jutro rano.
Twardy orzech do zgryzienia
Nazajutrz rano Andrzej Banaszak przysłuchiwał się uważnie, jak członkowie zarządu kreślili przed nim różne opcje i punkty widzenia. Kiedy upłynął czas posiedzenia, w drzwiach ukazał się jego asystent.
– Panie prezesie dzwoni szef rady nadzorczej.
Andrzej rozejrzał się po sali.
– Naprawdę doceniam to, że wszyscy jesteście gotowi, by przejść z firmą ten trudny okres – powiedział. – Zrobimy wszystko, na co nas stać, ale z tej sytuacji nie ma dobrego wyjścia i żadna podjęta przez nas decyzja nie spotka się z wdzięcznością i zadowoleniem pracowników.
Jaka strategia działań naprawczych byłaby dla RedSnake najlepsza? • Swoją opinię na ten temat przedstawia troje ekspertów: Marta Kaleńska‑Jaśkiewicz, prezes, Inter Partner Assistance Polska (Grupa AXA); Maja Chabińska‑Rossakowska, dyrektor ds. personalnych, DHL Express (Poland); Marek Prujszczyk, dyrektor departamentu zarządzania zasobami ludzkimi, PGE Polska Grupa Energetyczna.
