Streszczenie: Wprowadzanie zwinnych metodyk zarządczych w organizacjach często napotyka na opór wynikający z istniejącej kultury organizacyjnej. Chociaż zwinne metody pracy początkowo były stosowane głównie w zespołach programistycznych, ich zalety zaczynają dostrzegać także inne działy, w tym HR. Jednak adaptacja tych metodyk poza IT nie jest jeszcze powszechna i występuje głównie w dużych korporacjach, takich jak firmy ubezpieczeniowe czy banki. Kluczowym wyzwaniem jest dostosowanie kultury organizacyjnej do zwinnych praktyk, co wymaga zaangażowania i wsparcia ze strony wszystkich poziomów zarządzania.
Zwinność w działach HR pozwala skuteczniej odpowiadać na zmieniające się potrzeby współczesnych organizacji. Wprowadzenie do firmy zwinnych metodyk zarządczych często napotyka jednak opór wynikający z obecnej kultury organizacyjnej.
Podobnie jak w przypadku zachodnich firm, również w Polsce zwinne metody jako pierwsze trafiły do zespołów programistów, dla których tego typu praca jest najbardziej naturalna. Jednak zalety tego modelu pracy powoli zaczynają odkrywać dla siebie również inne działy funkcyjne, w tym HR, chociaż nie jest to zjawisko masowe. Firmy w Polsce, w których HR stosuje zwinne metodyki zarządzania, to najczęściej duże korporacje, wykorzystujące agile do wytwarzania swoich kluczowych produktów dla zewnętrznych klientów. Z mojej praktyki wynika, że poza firmami informatycznymi coraz częściej bywają to np. ubezpieczyciele lub banki.
Pod szyldem zwinności występuje szereg rozmaitych metod zarządzania i nie sprowadzają się one do coraz bardziej popularnej metody scrum, która służy do tworzenia i ciągłego ulepszania złożonych produktów. Ważnym elementem zwinności jest transparentność pracy, możliwość ciągłego przeglądania i wdrażania kolejnych ulepszeń. Definiując zwinność w ten sposób, łatwo zauważyć, że działy HR mają bardzo szeroki wachlarz narzędzi sprawiających, że ich praca stanie się bardziej zwinna. Dobrym przykładem jest metoda kanban, której korzenie tkwią w japońskich zakładach Toyoty. Jej sednem jest stosowanie wizualizacji postępu procesu, co pozwala na zwiększenie przejrzystości rekrutacji oraz lepsze zarządzanie samym działem HR.
Część polskich działów HR próbuje odchodzić od corocznej oceny 360 stopni, która coraz mniej przystaje do współczesnych realiów, zwłaszcza uwzględniając założenia zwinnych metod pracy. Ponieważ rzeczywistość jest bardzo dynamiczna, a jednocześnie nieprzewidywalna, to przekazywanie pracownikowi informacji zwrotnej raz do roku nie wydaje się sensowne. Co więcej, zwinność zakłada przejrzystość, a ocena 360 stopni uwzględnia opinie o pracowniku zebrane u wszystkich osób z jego otoczenia, ale nie pozostawia głównemu zainteresowanemu możliwości dyskusji z informacją zwrotną. Tymczasem, zgodnie z zasadami zwinności, działy HR mogą prowadzić cykliczne, nawet dość częste, spotkania z członkami poszczególnych zespołów, by możliwie szybko wyłapywać pojawiające się w nich trudności i ograniczenia.
Agile zakłada elastyczność i otwartość, więc ocenie mogą podlegać nie tylko podwładni, ale też równorzędni pracownicy, a nawet przełożeni.
Agile zakłada znacznie bardziej elastyczną strukturę i większą otwartość niż tradycyjny model zarządzania, nic nie stoi też na przeszkodzie, by ocenie podlegali nie tylko podwładni, ale także równorzędni pracownicy, a nawet przełożeni. Częstszy kontakt działów HR z zespołami może ułatwić też pozyskiwanie nowych członków zespołu. Działy HR mogą prowadzić przejrzysty proces rekrutacyjny,dając możliwość poszczególnym działom funkcyjnym zgłaszania zapotrzebowania na nowe osoby lub rekomendowania swoich kandydatów.
Niestety, w polskich firmach wdrażanie zwinnych metod zarządzania często napotyka poważne trudności wewnętrzne. Wiele zespołów HR chciałoby pracować w ten sposób, ale nieraz okazuje się, że organizacja nie jest przygotowana na tego typu zmianę. Z jednej strony mamy zespół, który chciałby się samodzielnie organizować i na bieżąco reagować na zmieniające się oczekiwania. Natomiast z drugiej jest organizacja przywiązana do sztywno rozpisanych ról, takich jak szef projektu, czy też wykresów ilustrujących wykorzystanie sztywno zaplanowanego budżetu. W przypadku niesprzyjającej kultury organizacyjnej zwinny model pracy jest trudny do świadomego wykorzystania.
Przed wprowadzeniem zwinności działy HR powstrzymuje jeszcze ograniczenie związane bezpośrednio z ich specyfiką. To właśnie ten pion odpowiada za odpowiednią ścieżkę awansu wielu pracowników. Zniesienie tradycyjnej hierarchii często budzi zdecydowany opór. Jeśli np. na czyjejś wizytówce widnieje stanowisko „dyrektor”, możemy z dużym prawdopodobieństwem ocenić jego rolę w organizacji. Tymczasem rola taka jak „właściciel produktu” lub „Scrum Master” nie wskazuje na szczebel w firmowej drabinie stanowisk, ale na zakres obowiązków danego pracownika w kontekście rozwijania określonego produktu. Może więc nim być kierownik, a w rzadkich przypadkach nawet członek zarządu. Likwidacja tradycyjnej hierarchii w oczach wielu pracowników oznacza, że rekruterzy oglądający ich profile na LinkedIn mogą być mniej skłonni do proponowania im bardziej eksponowanych ról w kolejnych firmach.
Można więc uznać, że piony HR działających w Polsce firm wydają się coraz bardziej przekonane do idei zwinnych metod pracy. Co więcej, z pracy z klientami wnioskuję, że ten trend będzie się w przewidywalnej przyszłości tylko nasilać. Jednocześnie trzeba pamiętać, że wewnętrzny opór przed zmianami w kierunku zwinności może znacząco je utrudnić.
